Tạo giá trị từ tích hợp chuỗi cung ứng

Creating value from supply chain integration
Một chuỗi cung ứng thực sự tích hợp không chỉ giảm chi phí, mà còn tạo ra giá trị cho công ty, các đối tác chuỗi cung ứng và cổ đông của nó. Cơ sở của hội nhập là chia sẻ thông tin. Tích hợp đòi hỏi sự hợp tác khác nhau. Sau đó, có những mối quan hệ tổ chức đạt được rủi ro, chi phí và lợi ích chung. Các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp cho chúng ta biết sự thật: phần thưởng của việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công thực sự rất lớn.

Trong cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, một ngôi sao sáng đã xuất hiện trong mắt các nhà đầu tư, khi nó đăng doanh thu kỷ lục khiến ngành công nghiệp ngạc nhiên. Seven-Eleven, một chuỗi bán lẻ lớn trong nước, đã thành công đến mức giá trị chứng khoán của nó đã vượt qua của Wall Street Darling, Dell Computer, trong những năm gần đây. Tất nhiên, Dell là một phép lạ, doanh số, thu nhập lợi nhuận, giá cổ phiếu và thậm chí cả vai cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trong một thị trường cạnh tranh và bão hòa tàn bạo.

Điều thú vị là, trong số các công ty sáng tạo nhất trong quản lý chuỗi cung ứng, bảy-Eleven của Nhật Bản và máy tính Dell của Hoa Kỳ là hai công ty đại diện nhất. Cả hai công ty đều sử dụng các cách sáng tạo mới để vận hành chuỗi cung ứng của họ, xác định các quy tắc mới của trò chơi và duy trì hiệu suất chuỗi cung ứng như là một phần của các chiến lược cạnh tranh chiến lược của họ. Họ là những người lãnh đạo trong việc tích hợp thành công chuỗi cung ứng.

Máy tính Seven-Eleven và Dell của Nhật Bản là thành công của chuỗi cung ứng thành công với kết quả ấn tượng. Giảm chi phí là một kỳ vọng khao khát được thiết lập, nhưng không phải là duy nhất. Tích hợp chuỗi cung ứng cũng có thể tạo ra lợi nhuận, tăng thị phần, tăng cường vị thế cạnh tranh và nâng cao giá trị của công ty.

Tất cả những điều này có thể được nhìn thấy tại công nghệ Lanxun. Hai năm trước, công ty đã sửa đổi chiến lược chuỗi cung ứng của công ty ở châu Á, điều chỉnh nhiệm vụ của cơ sở sản xuất của công ty ở châu Á, thiết lập liên hệ với các nhà cung cấp địa phương, và các sản phẩm được thiết kế lại để hỗ trợ quản lý chuỗi cung ứng. Ngay sau đó, chính quyền Đài Loan đã điều chỉnh ngành công nghiệp viễn thông, mở ra thị trường thiết bị viễn thông cho thế giới. Lanxun đã đạt được kết quả đáng kinh ngạc trong việc giành được 100% thị phần của các hệ thống chuyển đổi ở Đài Loan, tất cả đều nhờ vào chiến lược chuỗi cung ứng mới của công ty.

Các tập đoàn toàn cầu như Lanxun Technology, Walmart, P & G và Sun microsystems đã cho thế giới thấy rằng giá trị có thể được tạo ra thông qua tích hợp chuỗi cung ứng. Nhưng các công ty vừa và nhỏ cũng có thể gặt hái được giá trị đó. Tập đoàn thể thao Obermeyer. Ví dụ, sự tích hợp chặt chẽ của cơ sở sản xuất nước ngoài của công ty với khách hàng và nhà bán lẻ đã dẫn đến tăng 60% lợi nhuận trong khi công ty được xếp hạng đầu tiên trong các cuộc điều tra hài lòng của khách hàng trong nhiều năm liên tiếp. Tập đoàn xe đạp quốc gia, một nhà sản xuất xe đạp Nhật Bản, áp dụng các chiến lược chuỗi cung ứng sáng tạo để tạo ra các sản phẩm mới và thâm nhập vào các khu vực thị trường không thể chạm tới trong ngành, đã chứng kiến ​​thị phần của công ty tăng gấp đôi trong một vài năm.

Thành công của các công ty này là kết quả của việc tích hợp chuỗi cung ứng, việc sử dụng thông tin thông minh để cách mạng hóa các giao dịch trong quy trình chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng của họ không tĩnh, nhưng phát triển đồng bộ dựa trên nhu cầu thay đổi thị trường và khách hàng.

Các công ty trong chất bán dẫn, tài nguyên thiên nhiên, xử lý, viễn thông, hàng tiêu dùng và các ngành dịch vụ tìm thấy giá trị tương tự trong chuỗi cung ứng Agile thông tin. Không có gì lạ như xilinx, hewlett-packard và
Các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty sáng tạo như Quantum liên tục làm cho quản lý chuỗi cung ứng ưu tiên hàng đầu của họ khi lên kế hoạch cho chiến lược chung của công ty.


Môi trường chuỗi cung ứng ngày nay

Quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến hậu cần, thông tin và hình thành tài chính của một mạng lưới khách hàng, nhà cung cấp và nhà sản xuất như vậy. Logistics bao gồm dòng sản phẩm từ nhà cung cấp đến khách hàng thông qua chuỗi cung ứng và cũng bao gồm cùng một loại dòng chảy thông qua lợi nhuận sản phẩm, dịch vụ sửa chữa, tái chế, v.v ... Dòng thông tin liên quan đến tình trạng định tuyến và giao hàng đặt hàng. Dòng tài chính bao gồm các điều khoản tín dụng, kế hoạch phải trả, ủy quyền và xử lý quyền đặt tên, v.v ... Tất cả các luồng này liên quan đến nhiều chức năng và khu vực trong một công ty hoặc giữa các công ty (hoặc ngành công nghiệp). Hợp tác và tích hợp các dòng chảy này trong hoặc giữa các công ty là rất quan trọng để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả.

Quản lý hiệu quả các dòng chảy này là một vấn đề đau đầu, đặc biệt là đối với các công ty toàn cầu đó. Đối với một công ty đa quốc gia quốc tế, chuỗi cung ứng sản phẩm hoặc dịch vụ bảo trì có thể phức tạp. Chuỗi cung ứng của một công ty toàn cầu hiện thường bao gồm nhiều doanh nghiệp trên khắp thế giới. Hơn nữa, mọi doanh nghiệp đều có quyền truy cập vào nhiều chuỗi cung ứng như thực hiện đơn hàng, tìm nguồn cung ứng quốc tế, mua lại công nghệ thông tin mới và dịch vụ khách hàng. Cũng có thể thiết kế các mối quan hệ phức tạp hơn như nhiều nhà cung cấp cho nhiều khách hàng hoặc nhà cung cấp có thể là khách hàng hoặc thậm chí là đối thủ cạnh tranh ở các giai đoạn khác nhau của quy trình chuỗi cung ứng. Chính vì sự phức tạp này mà một số người gọi chuỗi cung ứng là "mạng cung cấp".

Do sự phức tạp của web, giao tiếp giữa các nhóm và độ chính xác và tính đúng giờ của truyền thông tin là phức tạp. Hơn nữa, bản chất nhiều lớp của chuỗi cung ứng có thể làm biến dạng thông tin nhu cầu. Thông tin bị bóp méo có thể dẫn đến hàng tồn kho dư thừa, năng lực sản xuất nhàn rỗi, chi phí sản xuất và vận chuyển cao và tăng sự không hài lòng của khách hàng. Một chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi thông tin phải chính xác và kịp thời. Chuỗi cung ứng càng phức tạp, các yêu cầu càng cao.

Trong môi trường ngày nay, khách hàng sẽ không chịu đựng được dịch vụ khách hàng kém và yêu cầu nhiều sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh hơn. Vì các đối thủ cạnh tranh của bạn liên tục ra mắt các dịch vụ mới theo đặc điểm của các khu vực khác nhau trên thị trường, công ty của bạn cũng phải cung cấp các dịch vụ tương tự hoặc thậm chí chất lượng cao hơn và các dịch vụ được cá nhân hóa hơn phù hợp. Theo đó, các sản phẩm ngày càng trở nên đa dạng hơn do sự khác biệt ở các quốc gia, khách hàng và phương thức bán hàng: tất cả những điều này làm cho dự báo thị trường, quản lý hàng tồn kho, lập kế hoạch sản xuất, sau bán hàng hỗ trợ khó khăn hơn nhiều.

Cuối cùng, vòng đời sản phẩm đang ngày càng ngắn hơn. Vòng đời dự kiến ​​của các sản phẩm công nghệ cao như máy tính cá nhân hiện chỉ là 9 đến 12 tháng. Ngoài ra, các bản cập nhật công nghệ ngày càng nhanh hơn và các bản cập nhật sản phẩm ngày càng nhanh hơn. Kết quả là sự gia tăng đáng kể trong sự đa dạng của các sản phẩm do công ty cung cấp do sự lặp lại của vòng đời của các sản phẩm nối tiếp. Vì vậy, sự thành công của công ty và dây chuyền sản xuất phụ thuộc vào một mức độ lớn vào việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng giới thiệu các sản phẩm mới và loại bỏ các sản phẩm cũ.


Các thành phần của chuỗi cung ứng

Quản lý hiệu quả các yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng và cung cấp sản phẩm trong các quy trình chuỗi cung ứng toàn cầu phức tạp đòi hỏi sự tích hợp chặt chẽ hơn của các đối tác. Vậy chính xác thì chuỗi cung ứng bao gồm những gì? Các yếu tố chính: Tích hợp thông tin, hợp tác và các mối quan hệ tổ chức.

Tích hợp thông tin đề cập đến việc chia sẻ thông tin và kiến ​​thức giữa các thành viên chuỗi cung ứng. Họ chia sẻ thông tin nhu cầu, tình trạng hàng tồn kho, kế hoạch năng lực, kế hoạch sản xuất, kế hoạch xúc tiến, dự báo nhu cầu và kế hoạch giao hàng. Các thành viên cũng tham gia dự báo và bổ sung hợp tác.

Sự hợp tác đề cập đến việc tái triển khai cơ quan ra quyết định, trách nhiệm công việc và tài nguyên cho các thành viên ở các vị trí tốt nhất trong chuỗi cung ứng. Ví dụ để giải thích: Một công ty được sử dụng để tự thực hiện các kế hoạch bổ sung, nhưng bây giờ chọn từ bỏ quyền ra quyết định này và để nhà cung cấp thực hiện quyền quyết định này thay mặt. Cơ quan ra quyết định này phù hợp hơn vì kiến ​​thức và lợi thế kỹ thuật của nhà cung cấp của sản phẩm, thị trường tổng thể và các kỹ thuật dự báo. Đây là cơ sở của các chương trình như VMI (hàng tồn kho được quản lý của nhà cung cấp) và CRP (chương trình bổ sung liên tục).

Các công ty cũng có thể thay đổi một số công việc thực tế họ đang làm để cải thiện hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng. Việc tập hợp các máy tính cá nhân là một ví dụ. Các nhà sản xuất PC hiện cho phép các nhà phân phối chịu trách nhiệm xây dựng và thử nghiệm sản phẩm cuối cùng cho khách hàng, làm việc trước đây thuộc sở hữu của nhà sản xuất. Cuối cùng, tài nguyên cũng có thể được triển khai lại, gộp chung hoặc chia sẻ để mọi người trong chuỗi cung ứng có thể hưởng lợi từ nó. Kho, trung tâm hàng tồn kho và trung tâm nhà cung cấp là những ví dụ về điều này.

Tích hợp không hoàn chỉnh nếu nó không liên quan đến việc hình thành mối quan hệ tổ chức gần gũi hơn giữa các công ty. Các đối tác chuỗi cung ứng cần xác định và duy trì các kênh mà họ giao tiếp với nhau, cho dù các kênh này là EDI (trao đổi dữ liệu điện tử), trao đổi Internet, nhóm báo cáo hoặc chương trình điều hành. Việc đo lường hiệu suất của các thành viên chuỗi cung ứng cũng nên được định lượng, tích hợp và theo dõi. Theo cách này, một thành viên chuỗi cung ứng có thể chịu trách nhiệm đánh giá hiệu suất của người khác. Đánh giá hiệu suất cũng có thể được thực hiện cùng bởi nhiều tổ chức. Một cách tiếp cận mở rộng như vậy để đánh giá hiệu suất khuyến khích sự hợp tác và hợp tác chặt chẽ hơn. Cuối cùng, nếu động lực của các thành viên của chuỗi cung ứng được căn chỉnh, thì các tổ chức khác nhau trong chuỗi cung ứng có thể hợp tác chặt chẽ hơn với nhau cho một mục tiêu chung. Giữ động lực nhất quán đòi hỏi các cơ chế như chấp nhận rủi ro chung và lợi ích chia sẻ bình đẳng.

Việc tích hợp các chuỗi cung ứng kết hợp các yếu tố thông tin, hợp tác và tổ chức đã cho phép các mạng kết quả tiếp tục thành công. Trên cơ sở hội nhập thành công, trách nhiệm của các thành viên của chuỗi cung ứng sẽ thay đổi theo yêu cầu của khách hàng.
thay đổi như mong muốn. Rủi ro và chi phí do các thành viên tham gia hoặc thoát khỏi chuỗi này được giảm thiểu. Mạng phát triển này có thể dẫn đến hiệu quả cao hơn và trách nhiệm cao hơn.


Chia sẻ thông tin là nền tảng

Tích hợp thông tin là nền tảng cho tích hợp chuỗi cung ứng rộng hơn. Đối với các công ty liên quan đến quản lý hàng tồn kho hợp tác, chia sẻ thông tin và quản lý luồng tài chính, điều bắt buộc là họ phải có quyền truy cập vào thông tin phản ánh cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng thực sự của họ. Nếu bạn không thể chia sẻ thông tin, bạn không thể mong đợi có được lợi nhuận lớn từ việc tích hợp toàn bộ chuỗi cung ứng của mình.

Mức độ hội nhập đầu tiên là đạt được chia sẻ thông tin theo nhu cầu trong chuỗi cung ứng. Trên thực tế, một số người muốn gọi quản lý chuỗi cung ứng "Quản lý chuỗi nhu cầu" để nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng đều dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng. Lệnh của khách hàng là nguồn cuối cùng thúc đẩy tất cả các hành động tuân theo trong chuỗi cung ứng.

Chia sẻ thông tin là cách hiệu quả nhất để giải quyết vấn đề nổi tiếng về biến dạng cầu trong các chuỗi cung được gọi là "hiệu ứng roi dài".

Tương tự như vậy, một trang web ngược dòng có thể chia sẻ thông tin về mức tồn kho, năng lực sản xuất và lịch trình giao hàng với các trang web xuôi dòng của nó. Điều này cho phép các đối tác hạ nguồn hiểu rõ tình hình cung cấp của nhà cung cấp, giảm xu hướng "đánh bạc" của họ. Vì vậy, các nhà cung cấp có thể chia sẻ không chỉ thông tin của riêng họ về hàng tồn kho và năng lực sản xuất mà còn cả dữ liệu của nhà cung cấp của họ. Tất cả thông tin trong chuỗi cung ứng là minh bạch.

Cấp độ tích hợp thông tin tiếp theo đề cập đến việc trao đổi kiến ​​thức giữa các đối tác chuỗi cung ứng. Đó là một mối quan hệ sâu sắc hơn. Điều này đòi hỏi một mức độ tin cậy sâu sắc hơn giữa các đối tác thay vì chia sẻ dữ liệu đơn giản.

Trao đổi kiến ​​thức là cơ sở cho sự hợp tác giữa Wal-Mart và Warner-Lambert để dự báo và bổ sung cho thị trường dược phẩm và dinh dưỡng. Các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart có thể hiểu rõ các ưu tiên của khách hàng địa phương thông qua giao tiếp với khách hàng và phân tích dữ liệu về các điểm bán hàng khác nhau của họ. Các công ty dược phẩm hiểu các tính chất của thuốc của họ và có thể sử dụng các dữ liệu bên ngoài khác nhau như dự báo thời tiết để giúp lập kế hoạch xu hướng nhu cầu. Cả hai bên có thể đóng góp kiến ​​thức của họ để chia sẻ và hợp tác chặt chẽ với nhau để xác định kế hoạch bổ sung thị trường phù hợp.

Tương tự, Tập đoàn Seven-Japan của Nhật Bản đã tạo ra nhiều sản phẩm mới và tùy chỉnh hơn bằng cách hợp tác hoàn toàn với các nhà cung cấp và trung tâm mua sắm khác nhau. Các công ty có thể nhanh chóng bổ sung các trung tâm, đáp ứng nhu cầu cá nhân của nhiều khách hàng khác nhau ở các địa điểm khác nhau và tại các thời điểm khác nhau trong ngày hoặc tuần. Mức độ tùy biến này (gần giống như chiến lược tiếp thị một-một) giúp tăng cường đáng kể các mối quan hệ của khách hàng. Trên thực tế, đây là yếu tố chính đằng sau sự thành công của Seven-Eleven tại Nhật Bản.

Một ví dụ thành công khác về chia sẻ kiến ​​thức là chương trình hợp tác bổ sung dự đoán khí (CPFR). CPFR là người đầu tiên cho ngành hàng tạp hóa. Việc trao đổi kiến ​​thức thị trường và sản phẩm giúp các nhà bán lẻ và nhà sản xuất phát triển các kế hoạch bán hàng tốt nhất và các kế hoạch ra mắt sản phẩm mới tốt nhất. Trong một số trường hợp, CPFR thậm chí có thể mang các nhà bán lẻ và nhà sản xuất lại với nhau để thiết kế các sản phẩm mới.

Để lại một bình luận

Trang web này được bảo vệ bằng reCAPTCHA. Ngoài ra, cũng áp dụng Chính sách quyền riêng tưĐiều khoản dịch vụ của Google.