為什麼要實施供應鏈管理？
為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統物流管理在庫存管理，貨物流，成本，信息流，風險，計劃和組織間關係方面存在顯著差異。這些差異使供應鏈管理比傳統物流管理更有優勢。 。
從庫存管理和供應物流的角度來看，在供應鏈管理中，庫存管理在供應鏈成員之間協調，以最大程度地減少庫存投資和成本；儘管傳統的物流管理是向前或向後推動庫存，但取決於誰在供應鏈中擁有最大的計劃。實際上，傳統的物流管理將庫存推向供應商，並減少渠道中的庫存投資，只是轉移庫存。解決此問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息來減少不確定性，例如共享有關預期需求，訂單，生產計劃等的信息，並使安全庫存降低。
從成本的角度來看，供應鏈管理通過關注產品的最終成本來優化供應鏈。此處提到的最終費用是指達到客戶時的實際總成本，包括購買時的價格，交貨成本，庫存成本等。傳統物流管理仍然僅限於公司內部的最低限度成本控制。
風險和計劃是將供應鏈管理與傳統物流管理區分開的其他兩個重要方面。在供應鏈管理中，風險和計劃是通過供應鏈成員之間的共享和溝通來實現的，而傳統物流管理僅留在公司內。在組織間關係方面，供應鏈管理成員基於最終成本的控制權達到合作，而傳統物流管理則基於公司內部的成本降低。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統物流管理更具動態性，並且可以為供應鏈成員帶來可觀的好處。但是，為了成功實施供應鏈管理，必須在供應鏈成員之間存在良好的信息共享；對於追求不同目標來實現開放和誠實的信息共享的企業來說，這並不容易。 ，尤其是當公司與許多競爭對手合作時，很難實現信息共享。因此，成功的供應鏈集成首先需要所有節點企業在以下方面達成共識：共同認識最終客戶的服務需求水平，共同確定庫存中庫存中的位置以及每個庫存中的庫存數量點，共同製定政策和程序等，以管理作為實體的供應密鑰。
上面的第一個方面相對容易實現，但是在決策中通常會忽略這個目標。最終客戶的服務需求是識別渠道中庫存的關鍵，成功的製造商可以認識到客戶及其需求，然後協調製造商自己國家和整個渠道中庫存的流量。第二個方面是物流管理的基本操作原則，即滿足客戶需求的內容應包括所需的內容，需要何處以及需要多少。第三方面要求供應鏈中所有節點公司的真誠合作。只有每個節點公司從整個供應鏈的角度看待問題時，才能易於理解和彼此做出讓步，並共同製定某些政策和政策。程序，然後建立一個全面的物流組織。
供應鏈管理和優化的方法
供應鏈管理和優化有許多方法，每個企業都是不同的。從無數的經典案例中發現了一種特殊現象：一些非常好的供應鍊主要採用錯誤的策略（不學習案件製定的策略），例如Zara，例如Dell，他們的供應鏈確實非常好，但是他們的供應鏈策略幾乎很難被移植。
因此，與其盲目地從他人的供應鏈中學習，而是安頓下來並專注於研究自己的供應鏈。為什麼？原因是：每個企業都是不同的，並且每個企業都有自己的特徵。由於供應鍊是企業的處方，因此其使用的處方也不同。
例如，如果企業在A中的企業在B中很強，並且B中它採用的供應鏈在A中的供應鏈在B中很薄弱，那麼它可以補充彼此的優勢。如果您在沒有分析的情況下輕率地介紹了他的供應鏈，那麼這是一組軟件，在計算機中運行良好，對您而言，植入的病毒是！因此，它決定了企業供應鏈系統的不重複性，正是由於這種不重複性決定了企業核心競爭力的不可替代性。這是核心，基礎。
以下是一些“應用不同供應鏈方法的案例”的簡要介紹：
（1）從網絡連鎖店的角度實施了豐田，耐克，日產，麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理；
（2）Shell Petroleum通過IBM的Lotus Notes開發了Simon（庫存管理訂單網絡）信息系統，從而優化了其供應鏈；
（3）Li＆Fung的供應鏈優化方法是將所有供應商的製造資源整合在生產中，並基於整合供應商的觀點運作；
（4）HP打印機和豐田在地理上通過McKinsey Consulting重新規劃了供應和銷售製造商的分佈，以完全滿足客戶需求並降低運營成本，這是基於地理位置的選擇。
（5）Procter＆Gamble採用了分類方法，該方法通過寶藏供應的物流來適應供應鏈操作的特定情況。詳細的分類和採用目標策略可以實現供應鏈的顯著優化，這是基於分類的完善。
供應鏈管理的發展趨勢
供應鏈管理是迄今為止企業物流開發的最先進形式。儘管供應鏈管理非常複雜，動態和多變，但許多公司在供應鏈管理實踐中獲得了豐富的經驗，並取得了顯著的成果。當前供應鏈管理的發展顯示了一些明顯的趨勢：
1.時間和速度
越來越多的公司認識到時間和速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。例如，在IT行業中，國內外的大多數PC製造商都使用Intel的CPU。因此，如何確保首次安裝英特爾的最新CPU已成為PC製造商獲得競爭力的自然選擇。一詞中，在供應鏈環境中，時間和速度被視為改善企業競爭優勢的主要來源，一個鏈接的拖延通常會影響整個供應鏈的運行。供應鏈中的每個企業都通過各種方式實現了物流和信息流之間的密切聯繫，以實現快速響應最終客戶的要求，減少庫存成本並提高供應鏈的整體競爭水平。
2.質量和資產生產率
供應鏈管理涉及許多鏈接，需要緊密鏈接以確保每個鏈接的質量。任何鏈接，例如運輸服務的質量，都將直接影響供應商庫存的數量，分銷商的倉庫數量，並最終影響用戶對產品質量，及時性和價格的評估。如今，越來越多的公司認為物流質量創新正在發展成為一支有力的力量，以提高供應鏈性能。另一方面，製造商越來越關注其資產的生產率。提高資產生產率不僅是減少企業中的庫存，而且更重要的是減少供應鏈渠道中的庫存。供應鏈管理開發的趨勢要求公司合作和共享數據，以減少整個供應鏈渠道中的庫存。
3.簡化組織
供應鏈成員的類型和數量是供應鏈管理複雜性的直接原因。在當前的供應鏈開發趨勢下，越來越多的公司開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯和快速。例如，跨國公司客戶更喜歡將其全球物流供應鏈外包給一些，理想情況下是單個物流提供商。因為這不僅有利於管理層，而且還可以在全球範圍內提供統一的標準服務，這更好地顯示了全球供應鏈管理的整個優勢。
4.客戶服務
越來越多的供應鏈成員開始真正重視客戶服務和客戶滿意度。傳統的測量基於“訂單交付週期”，“完整訂單的百分比”等，但是現在它更加關注客戶的服務水平，而服務水平的測量也基於它。客戶服務重點轉移的結果是將與物流公司的關係重視，並將物流公司視為提供高級服務的合作夥伴。
供應鏈管理與傳統物流管理在庫存管理，貨物流，成本，信息流，風險，計劃和組織間關係方面存在顯著差異。這些差異使供應鏈管理比傳統物流管理更有優勢。 。
從庫存管理和供應物流的角度來看，在供應鏈管理中，庫存管理在供應鏈成員之間協調，以最大程度地減少庫存投資和成本；儘管傳統的物流管理是向前或向後推動庫存，但取決於誰在供應鏈中擁有最大的計劃。實際上，傳統的物流管理將庫存推向供應商，並減少渠道中的庫存投資，只是轉移庫存。解決此問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息來減少不確定性，例如共享有關預期需求，訂單，生產計劃等的信息，並使安全庫存降低。
從成本的角度來看，供應鏈管理通過關注產品的最終成本來優化供應鏈。此處提到的最終費用是指達到客戶時的實際總成本，包括購買時的價格，交貨成本，庫存成本等。傳統物流管理仍然僅限於公司內部的最低限度成本控制。
風險和計劃是將供應鏈管理與傳統物流管理區分開的其他兩個重要方面。在供應鏈管理中，風險和計劃是通過供應鏈成員之間的共享和溝通來實現的，而傳統物流管理僅留在公司內。在組織間關係方面，供應鏈管理成員基於最終成本的控制權達到合作，而傳統物流管理則基於公司內部的成本降低。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統物流管理更具動態性，並且可以為供應鏈成員帶來可觀的好處。但是，為了成功實施供應鏈管理，必須在供應鏈成員之間存在良好的信息共享；對於追求不同目標來實現開放和誠實的信息共享的企業來說，這並不容易。 ，尤其是當公司與許多競爭對手合作時，很難實現信息共享。因此，成功的供應鏈集成首先需要所有節點企業在以下方面達成共識：共同認識最終客戶的服務需求水平，共同確定庫存中庫存中的位置以及每個庫存中的庫存數量點，共同製定政策和程序等，以管理作為實體的供應密鑰。
上面的第一個方面相對容易實現，但是在決策中通常會忽略這個目標。最終客戶的服務需求是識別渠道中庫存的關鍵，成功的製造商可以認識到客戶及其需求，然後協調製造商自己國家和整個渠道中庫存的流量。第二個方面是物流管理的基本操作原則，即滿足客戶需求的內容應包括所需的內容，需要何處以及需要多少。第三方面要求供應鏈中所有節點公司的真誠合作。只有每個節點公司從整個供應鏈的角度看待問題時，才能易於理解和彼此做出讓步，並共同製定某些政策和政策。程序，然後建立一個全面的物流組織。
供應鏈管理和優化的方法
供應鏈管理和優化有許多方法，每個企業都是不同的。從無數的經典案例中發現了一種特殊現象：一些非常好的供應鍊主要採用錯誤的策略（不學習案件製定的策略），例如Zara，例如Dell，他們的供應鏈確實非常好，但是他們的供應鏈策略幾乎很難被移植。
因此，與其盲目地從他人的供應鏈中學習，而是安頓下來並專注於研究自己的供應鏈。為什麼？原因是：每個企業都是不同的，並且每個企業都有自己的特徵。由於供應鍊是企業的處方，因此其使用的處方也不同。
例如，如果企業在A中的企業在B中很強，並且B中它採用的供應鏈在A中的供應鏈在B中很薄弱，那麼它可以補充彼此的優勢。如果您在沒有分析的情況下輕率地介紹了他的供應鏈，那麼這是一組軟件，在計算機中運行良好，對您而言，植入的病毒是！因此，它決定了企業供應鏈系統的不重複性，正是由於這種不重複性決定了企業核心競爭力的不可替代性。這是核心，基礎。
以下是一些“應用不同供應鏈方法的案例”的簡要介紹：
（1）從網絡連鎖店的角度實施了豐田，耐克，日產，麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理；
（2）Shell Petroleum通過IBM的Lotus Notes開發了Simon（庫存管理訂單網絡）信息系統，從而優化了其供應鏈；
（3）Li＆Fung的供應鏈優化方法是將所有供應商的製造資源整合在生產中，並基於整合供應商的觀點運作；
（4）HP打印機和豐田在地理上通過McKinsey Consulting重新規劃了供應和銷售製造商的分佈，以完全滿足客戶需求並降低運營成本，這是基於地理位置的選擇。
（5）Procter＆Gamble採用了分類方法，該方法通過寶藏供應的物流來適應供應鏈操作的特定情況。詳細的分類和採用目標策略可以實現供應鏈的顯著優化，這是基於分類的完善。
供應鏈管理的發展趨勢
供應鏈管理是迄今為止企業物流開發的最先進形式。儘管供應鏈管理非常複雜，動態和多變，但許多公司在供應鏈管理實踐中獲得了豐富的經驗，並取得了顯著的成果。當前供應鏈管理的發展顯示了一些明顯的趨勢：
1.時間和速度
越來越多的公司認識到時間和速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。例如，在IT行業中，國內外的大多數PC製造商都使用Intel的CPU。因此，如何確保首次安裝英特爾的最新CPU已成為PC製造商獲得競爭力的自然選擇。一詞中，在供應鏈環境中，時間和速度被視為改善企業競爭優勢的主要來源，一個鏈接的拖延通常會影響整個供應鏈的運行。供應鏈中的每個企業都通過各種方式實現了物流和信息流之間的密切聯繫，以實現快速響應最終客戶的要求，減少庫存成本並提高供應鏈的整體競爭水平。
2.質量和資產生產率
供應鏈管理涉及許多鏈接，需要緊密鏈接以確保每個鏈接的質量。任何鏈接，例如運輸服務的質量，都將直接影響供應商庫存的數量，分銷商的倉庫數量，並最終影響用戶對產品質量，及時性和價格的評估。如今，越來越多的公司認為物流質量創新正在發展成為一支有力的力量，以提高供應鏈性能。另一方面，製造商越來越關注其資產的生產率。提高資產生產率不僅是減少企業中的庫存，而且更重要的是減少供應鏈渠道中的庫存。供應鏈管理開發的趨勢要求公司合作和共享數據，以減少整個供應鏈渠道中的庫存。
3.簡化組織
供應鏈成員的類型和數量是供應鏈管理複雜性的直接原因。在當前的供應鏈開發趨勢下，越來越多的公司開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯和快速。例如，跨國公司客戶更喜歡將其全球物流供應鏈外包給一些，理想情況下是單個物流提供商。因為這不僅有利於管理層，而且還可以在全球範圍內提供統一的標準服務，這更好地顯示了全球供應鏈管理的整個優勢。
4.客戶服務
越來越多的供應鏈成員開始真正重視客戶服務和客戶滿意度。傳統的測量基於“訂單交付週期”，“完整訂單的百分比”等，但是現在它更加關注客戶的服務水平，而服務水平的測量也基於它。客戶服務重點轉移的結果是將與物流公司的關係重視，並將物流公司視為提供高級服務的合作夥伴。
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