全球供應鏈管理的三個定律

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全球供應鏈管理的起源不長。十多年前，在整合其內部信息和資源時，只有有限數量的大型跨國企業系統地思考並管理其供應鏈。三年前，麥肯錫進行了全球供應鏈調查。大多數受訪者意識到，他們公司的供應鏈很難實現相應的戰略目標，但他們不知道如何加強自己的供應鏈管理並處理供應鏈。鏈條的全球趨勢。

現在，隨著跨國公司在世界各地傳播觸角，這種趨勢已經逆轉。諸如BullWops效應，供應鏈聯盟和協作供應鏈之類的術語已逐漸熟悉經理。

根據數據，供應商的運營成本通常佔銷售額的55％-85％。因此，採購管理，物流和分銷改進以及供應鏈改進對於改善公司利潤和競爭力至關重要。

從整個供應鏈的角度來看，供應鏈管理是指在復雜且不確定的環境中提供產品以滿足客戶需求的業務問題。供應鏈本身是否更簡單或更複雜不是問題。只有通過重新設計整個供應鏈模型並擅長減法，增加甚至乘法才能更有效地運作，並且企業才能更具競爭力。上升到全球供應鏈的水平，甚至更大。

 

減法定律

全球供應鏈中的減法不僅僅是削減成本，而是以一種全面的方式重塑成本，以實現上游和下游資源的整合。耐克是擅長減法的一個很好的例子。

從今年3月到7月，與去年同期相比，全球享譽全球的體育用品製造商全球送貨訂單下降了10％。耐克今年早些時候說，在其唯一的自有鞋廠關閉之後，它將在接下來的六個月至一年內停止在亞洲下達四個運動鞋工廠的訂單。此外，耐克還將終止與幾家亞洲服裝鑄造廠的合作夥伴關係。

為了降低成本，耐克進行了全面的審核，包括簡化供應鍊和減少人員費用。關閉自己的工廠並停止將訂單下訂單到多個工廠是試圖將生產集中在更少的生產地點上。據了解，耐克可能會在福建中增加一些生產線，逐漸將廣東，江蘇和其他地方的生產業務轉移到福建，並將一些生產線轉移到東南亞國家。

目前，耐克在亞洲共有640家合作鑄造廠，中國擁有最多的合作社工廠，達到了約180。世界耐克鞋類在中國製造了35％，中國也是耐克服裝的重要購買基地和設備產品。除中國外，耐克還在越南，印度尼西亞，泰國和韓國還擁有鑄造廠。

近年來，耐克鞋逐漸變得功能和專業，與先前的鞋子相比，工廠的技術和技術要求也有所增加，這也提高了供應商的門檻。為了縮短供應鏈，單款耐克運動鞋的銷售期已減少到8到9個月，比以前少了一半。該訂單也從每兩週一次變為每週一次；生命週期從前5個月縮短到大約3個月。這需要鑄造廠縮短生產過程。對於供應商而言，其角色開始在一定程度上改變，即從純製造企業到面向服務的製造業。

應當指出的是，要做良好的減法工作意味著企業必須具有良好的流程計劃能力，並且這種能力的鍛造不能在一夜之間完成。

 

加法規則

自1990年代以來，隨著全球經濟一體化的持續加強，企業之間的競爭逐漸變成了供應鏈之間的競爭。如果企業想在激烈的商業競爭中生存和發展，則必須不斷降低其交易成本並增加其利潤，否則將被殘酷的市場淘汰。因此，在以美國為代表的發達西方國家中，一種新型的企業組織形式 - 供應渠道正在蓬勃發展，並將逐漸取代企業集團和戰略聯盟的地位。

現在，許多企業從供應鏈聯盟中獲得了前所未有的競爭優勢：首先，擁有大量世界知名的大型企業，例如IBM，Cisco，Cisco，Dell，Wal-Mart和其他公司，建立了靈活有效的供應鏈聯盟，以實現極大的供應鏈聯盟。提高了運營效率，合併或確立了其領導能力。其次，許多具有“專業化”特徵的中小型企業通過加入供應鏈聯盟並參與國際勞動分部，從而迅速增強了自己的力量，從而在很短的時間內成長為“工業巨人”時間。

思科是一家擅長管理全球供應鏈的公司，該公司已成為思科的主要競爭力。在今年的前25名供應鏈全球25名列表中，AMR選擇了專門研究供應鏈評估的研究所，思科排名第五。 AMR分析師給出的評論是：Cisco的供應鏈管理概念遠視，執行力很強，並且以與客戶和供應商的深入合作值得稱讚。

在剛剛結合的2010年思科中國財政年度合作夥伴峰會上，數字中國被思科授予“ 09財年最佳供應鏈合作夥伴獎”。思科決心與供應鏈中的上游和下游實體建立長期戰略關係。作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三個普通代理商之一，數字中國一直與思科保持著密切的聯繫。思科提供研發和產品開發，而Digital China為客戶提供產品和解決方案匹配和物流以及計劃訂單管理，產品部署和服務支持。通過供應鏈的整合，雙方可以更準確地理解和響應客戶需求，減少庫存和資本壓力，節省成本，提高運營效率，盈利能力和業務靈活性，並提高對變化的響應能力。同時，通過與思科的合作，數字中國對需求做出了迅速的響應，制定了更優惠的價格定位，並避免以折扣價銷售超額庫存。

完美的供應鏈管理為數字中國和思科帶來了雙贏的狀況。良好的供應鏈合作夥伴關係大大降低了成本，縮短了響應時間，並為數字中國和思科創造了更多的市場價值。

可以看出，只有思科在全球範圍內擅長進行加法和建立供應鏈聯盟，公司才能將其合作夥伴的專業知識變成自己合作總而言之，在整個供應鏈中形成競爭優勢。

 

乘法規則

儘管供應鏈聯盟可以大大提高整個供應鏈的效率，但由於地理和其他因素，在許多情況下，信息不能在整個供應鏈中順利傳輸信息。因此，出現了一種更高的管理全球供應鏈（協作供應鏈）的形式。協作供應鏈被稱為CPFR，它們是以下單詞的第一個字母：協作，計劃，預測和補充。 CPFR通常被認為是由每日必需品製造商Procter＆Gamble和零售領導人沃爾瑪（Wal-Mart）開創的。

在1980年代，密蘇里州聖路易斯的一家沃爾瑪超市發現，嬰兒尿布非常受歡迎，以至於它們常常缺貨。他們聯繫了俄亥俄州辛辛那提市的寶潔與賭博，並希望新股票一旦售罄，就可以自動補充新股票，而不是每次都必須通過訂單流程，而是每月付款支票。兩家公司通過實驗將計算機連接起來，以製造自動補充尿布的系統。從那時起，沃爾瑪商店的P＆G尿布商品營業額增長了70％，相當於P＆G尿布銷售額增加50％，至30億美元。

1987年，當時的寶潔公司副總裁拉爾夫·德雷耶（Ralph Drayer）認為，零售行業的上游和下游交易通常過於繁瑣，耗時，勞動力密集和成本高昂，因此他決定擴大型號尿布系統覆蓋所有這些系統。下游分銷商和每日必需品賣家。寶潔和沃爾瑪建立了生產和營銷聯盟，並完全打破了當時在美國循環領域主導的基於雙鏈接的多鏈接循環系統。自動交付的合作誕生了，與此同時，“持續補給”的概念出現了。

在引入CPFR之前，供應鏈合作夥伴的合作模型僅限於匯總預測和補給（AFR），共同管理庫存（JMI）和供應商託管庫存（VMI）。他們都缺乏綜合供應鏈計劃，無法有效避免高庫存或低訂單填充率，並且無法解決高維護成本的問題。 CPFR可以做從傳輸銷售數據到共同構建協作計劃，預測和補充流程，再到全球數據同步的所有工作。

具體而言，寶潔和沃爾瑪的工作人員共同開發了電子數據交換連接系統。通過該系統，寶潔可以從沃爾瑪各種零售店收集其產品銷售數據，然後及時將適量的寶潔產品從工廠運送到商店。寶潔甚至取消了銷售部門，並成立了一個客戶業務發展部，將多個後端支持部門（例如財務，物流和營銷）轉變為前線部門，以與戰略聯盟合作夥伴實現信息共享。這樣，Procter＆Gamble和Wal-Mart僅在銷售鏈接中的原始鏈接變為當前的全能對接。在過程對接方面，CPFR過程是根據持續補給開始的。雙方將製定一項共同的商業計劃，共同進行市場促銷，銷售預測，訂單預測以及共同評估和總結市場活動。沃爾瑪商店中寶潔產品的庫存最終接近零，沃爾瑪P＆G產品的銷售收入和利潤增長了50％以上。

供應鏈協作要求供應鏈協調中的所有節點企業，並相互合作，以提高供應鏈的整體競爭力。

它的核心是建立統一信息平台。由於在整個供應鏈中建立了該平台，因此信息平台充當乘數。由於其存在，一旦市場發生變化，信息就可以傳達給供應鏈中的所有鏈接，並迅速做出相應的響應。 ，導致一個加一個加一個遠大的效果。在越來越激烈的全球競爭中，跨國公司領先，已經行使其成熟的全球供應鏈管理能力。對於國內企業，只有通過學習制定符合自己現實的全球供應鏈戰略，他們才能積極適應全球化的全面競爭。