供應鏈成本分析技能

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面對迅速變化的技術市場和各種客戶需求，許多製造供應鏈正在面臨前所未有的挑戰。諸如較長的組件供應週期，較長的材料，頻繁的供應短缺，材料價格上漲和有限的生產能力等問題成為電子製造商的瓶頸，以優化供應鏈並降低成本。在面對激烈的挑戰和激烈競爭的情況下，越來越多的企業專門從事核心競爭力，並在供應鏈中作為鏈接生存，這使供應鏈管理跨越了企業的界限。

在計算供應鏈成本時，傳統的分析方法無效，因為大多數傳統方法僅著眼於企業的內部成本，而當今的供應鏈已經跨越了企業的邊界，並且提供鏈管理已轉變為跨組織協作和管理。因此，供應鏈的價格分析必須超越公司的“四堵牆”，集中於供應鏈的一般結構，將各種因素視為一個完整的因素，並從下一個級別掌握。

三個級別

基於世界上500家最前500家公司的最有效實踐，因此專家的研究成果，作者認為對可用性鏈的分析應從三個級別開始：

1，直接成本，是指製造每個產品單位的價值，包括原材料，零件，人工和機器成本。這些成本主要取決於原材料和勞動力的價值。

2，活動成本，看到管理產品組裝和交付的價格，這些成本來自公司的組織結構。

3，交易成本，包括處理供應商以及客戶信息和通信所產生的所有費用。這些成本主要來自供應鏈中公司與其他合作夥伴之間的互動。

在不同的供應鏈過程和狀態下，成本採取不同的形式。例如，從表面上看，對組件的採集主要反映在條款中，這可能是直接成本，但不同的組件可能涉及一些增值服務，因此有服務成本；在相同的時間，如果您購買不合格的產品，則希望返回和交換又涉及運營成本和交易成本。

採取特定情況：中國製造商從新加坡購買特定設備，並對它進行價值分析。該設備的單位價格為10元，如果您一次購買10元，則每個價格僅為4.5元。購買數量內的上升獲得了價格折扣，從而降低了直接成本，但其他方面的價格可能會上漲，例如供應商的交易成本，物流成本，海關運營成本等。增加。此外，由於製造商不需要立即使用十個設備，因此必須將盈餘設備存儲在倉庫中，從而導致與存儲相關的費用和庫存持有成本增加。當然，如果僅是一次購買，則採購間隔非常長，並且直接成本和交易加息。

從這種情況下可以看出，供應鏈的價格分析必須從許多方面考慮一般情況，對供應鏈的每個鏈接產生的特定和隱性成本進行深入分析，並優化供應鏈以擴展回扣成本。

四個區域

我們可以將這三個成本水平與供應鏈生產關係維度結合起來，以建立基於供應鏈的成本分析框架。具體而言，供應鏈成本分析的重點分佈在四個領域：產品和營銷網絡形成，供應鏈中的產品設計，生產網絡構建和供應鏈過程優化。

第一區

它是產品和營銷網絡的形成，涉及基本決策，例如提供哪些產品和服務以及選擇相關合作夥伴。在這一領域，有必要專注於市場，客戶需求，產品設計，銷售網絡佈局以及與合作夥伴的關係深度等的時間。成本主要集中在兩個級別上：運營成本和交易成本。產品的銷售通常受到各個地區文化，經濟，消費習慣和習俗等因素的影響，每種產品都有特定的生命週期。從開發和上市到從市場上退出，產品在市場上流行的時候通常是不可預測的。因此，該領域所涉及的供應鏈成本通常具有更大的不確定性。

例如，某種類型的產品在南部地區的銷量不佳，並且已經累積了半年的庫存，預計很快就會退出市場；儘管這種類型的產品是北部地區的一種熱門產品，但通常會缺貨，並且可以繼續出售至少半年。那麼，如何在區域之間進行轉移以確保不影響客戶服務的總體低庫存成本？過多的調整將導致高昂的運營成本，例如物流成本和人工成本；調整太少會導致客戶流失成本，庫存外成本和庫存持有成本上升。

明智的做法是根據各種產品的歷史銷售數據，銷售人員的市場預測，客戶煩惱程度以及庫存持有成本的可能風險來推斷每個地區每個產品線的銷售比率分佈和服務要求。作為設計供應鏈活動的基礎，例如是否需要快速響應，是否要求供應商管理庫存，是否需要物流信息系統對接等等。

第二區

是供應鏈中的產品設計，涉及交易成本，活動成本和一些直接成本。不同的產品和服務有不同的要求，這在很大程度上決定了與供應鏈合作夥伴的合作深度。例如，某些產品和服務要求相關供應商在設計階段緊密合作。交易成本當供應鏈合作夥伴首先建立合作夥伴時，將佔該部分成本的大部分，尤其是對於某些需要供應商進行協作的產品，在早期可能需要對此類供應商進行戰略投資，從而導致非常但是，由於相互建立的長期密切關係，這項投資將通過降低後來合作的運營成本和交易成本而獲得獎勵。

另一方面，在產品設計中使用不同類型的設備也將涉及不同的成本，例如使用專有設備，與供應商的通信成本以及採購運營成本可能相對較小，但是將來的售後維護服務在未來的高處，採購風險很高。因此，在產品設計中，應全面考慮涉及的成本以進行設備選擇。

第三區

它是生產網絡的構建，主要是指製造商與其供應商和鑄造合作夥伴之間的網絡佈局，其中涉及製造商和供應商和供應商和鑄造夥伴之間的通信和信息交換的交易成本，生產的供應和活動成本的管理流程和直接成本，例如組件和服務的價格。

供應鏈中的每個製造商都試圖將其生產基地與主要客戶和重要供應商接近，同時期望使生產成本保持較低。為了實現這些目標，製造商應根據產品的特徵來全面分析總成本，這些因素，諸如位置，技術要求的複雜性，易於訪問原材料供應以及客戶需求響應。在這一領域，我們不應僅根據個人成本類別的水平做出輕率的判斷。結果，生產網絡的整體佈局是不經濟的，缺乏成本競爭力。例如，某些地區的人工成本較低，可以獲得較低的直接成本，但是偏遠的位置和不便的運輸將帶來更高的運營成本和交易成本；儘管某些地區的生產效率高，運營成本和交易成本較低，但較高的人工成本和土地成本將導致直接成本增加。

第四區

這是供應鏈的過程優化，包括對採購過程，生產過程和價格過程的優化。本節側重於削減成本措施，包括降低直接和運營成本。分析整個供應鏈的生產過程和庫存最佳位置，分析高廢率的原因，重新設計生產過程或優化公司與供應商之間的訂單履行等鏈接。

八種方式

這三個成本層的相對重要性在很大程度上取決於製造商提供的產品和服務。例如，生命週期較長的產品需要較低的供應商選擇，關係建設以及產品和過程設計的交易成本；生命週期或技術週期較短的產品在初始決策階段需要更高的投資成本，並且由於這些產品通常在市場上生存的時間比產品開發更少，因此製造商面臨著無法追回的投資的更高風險，這決定了他們的決定。必須積極管理交易成本和運營成本。總體而言，製造商可以通過八種方式提高供應鏈成本。

1.獲得高級管理層的支持。

沒有高級支持，供應鏈成本管理將成為一種奢侈品。但是，為了獲得這一支持，高層管理人員必須充分了解供應鏈管理對底線的價值和意義。

2.選擇適當的信息系統。

信息系統可以幫助確定與相關範圍內其他供應鏈成員共存的機會，例如成本槓桿，知識集成和技術共享。此外，良好的IT系統可以提供有關可以進行改進以降低成本，有效使用資源並優化庫存分配何處的信息。

3.確定總成本驅動力。

在特定的供應鏈中，分析哪些要素構成總成本。總成本的驅動因素可能因地理位置而有所不同，可能包括物流，運輸，庫存，交貨時間和基礎設施差，缺乏訓練的員工，不合格供應商或生產一些特殊產品。影響。如果在全球範圍內進行分析，總成本驅動因素還可能包括關稅，貨幣匯率，政治因素和地理位置。

4.盡快建立供應鏈的主要成本組成部分的模型。

在全球供應鏈環境中，還應針對不同的國家和地區調整成本模型。建立成本模型的技術包括學習曲線分析，經驗效應分析，價格容量分析，安裝成本分析，適當的成本分析，過程比較分析和成本分解。

5.制定戰略成本管理計劃。

必須清楚地認識到成本管理的目標，並且必須制定如何實現目標的計劃。

6.建立有效的跨職能團隊。

由於不同部門需要參與實施成本管理的過程，因此有效的跨職能團隊對於實施成本管理至關重要。

7.分析總購買成本。

通常，降低供應鏈成本並不能主要通過降低價格來實現。價格是重要的成本因素，但不是唯一的成本因素。降低成本比簡單地降低價格具有更多的潛力，有時比降低價格更容易實施。

8.進行有效的績效評估。

如果沒有有效的績效評估機制，公司就不知道自己取得了多遠，與過去的比較相比以及將來如何發展。績效測量機制應基於對成功至關重要的戰略成本的全面管理。首先確定哪些因素對成功至關重要；然後測量指定指標的完成程度。評估的結果可以反映成功或失敗並確定問題，也是採取糾正措施的基礎。