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從供應鏈集成中創造價值

Creating value from supply chain integration
真正綜合的供應鏈不僅降低了成本,而且還為公司,供應鏈合作夥伴和股東創造價值。集成的基礎是信息共享。集成需要各種協作。然後,有一些組織關係可以實現共同的風險,成本和共同利益。行業領導者告訴我們事實:成功的供應鏈整合的回報確實是巨大的。

在亞洲金融危機期間,一位閃亮的明星出現在投資者的眼中,因為它發布了創紀錄的銷售,這使該行業感到驚訝。七十一是一家主要的國內零售連鎖店,近年來其股票價值超過了戴爾計算機的股票價值。當然,戴爾是一個奇蹟,其銷售,利潤收入,股票價格甚至肩膀都比其殘酷競爭和飽和的市場中的競爭對手高得多。

有趣的是,在供應鏈管理中最具創新性的公司中,日本的7-11和美國的戴爾計算機是兩家最具代表性的公司。兩家公司都使用創新的新方法來操作供應鏈,定義遊戲的新規則,並保持供應鏈性能,作為其戰略競爭策略的一部分。他們是成功整合供應鏈的領導者。

日本的七十八和戴爾計算機取得了成功的供應鏈整合成功,並取得了令人印象深刻的結果。降低成本是一個既定的抱負期望,但不是唯一的期望。供應鏈集成還可以產生利潤,增加市場份額,增強競爭地位並提高公司價值。

所有這些都可以在Lanxun技術中看到。兩年前,該公司修訂了該公司在亞洲的供應鏈策略,調整了該公司在亞洲的生產基地的使命,與當地供應商建立了聯繫,並重新設計的產品和流程以支持供應鏈管理。此後不久,台灣當局對電信行業進行了調整,為世界開放了電信設備市場。由於該公司的新供應鏈策略,Lanxun在贏得台灣開關係統的100%市場份額方面取得了令人難以置信的結果。

Lanxun Technology,Walmart,P&G和Sun Microsystems等全球公司表明,世界可以通過供應鏈集成創造價值。但是中小型公司也可以收穫這一價值。體育Obermeyer Corporation。例如,公司的海外生產基地與客戶和零售商的緊密整合已導致利潤增加了60%,而該公司連續幾年在市場客戶滿意度調查中排名第一。日本自行車製造商國家自行車公司(National Bicycle Corporation)採用創新的供應鏈策略來創建新產品並滲透到該行業中不可觸及的市場領域,在幾年內,該公司的市場份額增加了一倍。

這些公司的成功是供應鏈集成的結果,即巧妙地利用信息來徹底改變供應鏈過程中的交易。他們的供應鏈不是靜態的,而是根據不斷變化的市場和客戶需求而同步發展的。

半導體,自然資源,加工,電信,消費品和服務行業的公司在信息敏捷供應鏈中發現了相似的價值。難怪像xilinx,惠普 - 帕卡德(Hewlett-Packard)和
像Quantum這樣的創新公司的高級領導者在計劃整體公司戰略時始終使供應鏈管理成為首要任務。


今天的供應鏈環境

供應鏈管理涉及這樣的客戶,供應商和製造商網絡的物流,信息和財務形成。物流包括通過供應鏈從供應商到客戶的產品流,還包括通過產品收益,維修服務,回收等相同類型的流量。信息流涉及訂單路由和交付狀態。財務流程包括信用條款,應付計劃,代表團和命名權處理等。所有這些流量都涉及公司內部或公司(或行業)內部的多個職能和領域。這些流量在公司內部或公司之間的協作和集成對於有效的供應鏈管理至關重要。

有效地管理這些流是令人頭疼的,尤其是對於那些全球公司。對於一家國際跨國公司,產品或維護服務的供應鏈可能很複雜。全球公司的供應鏈現在通常由世界各地的多家業務組成。此外,每個企業都可以訪問各種供應鏈,例如訂單實現,國際採購,新信息技術的獲取和客戶服務。還可以在供應鏈流程的不同階段設計更複雜的關係,例如多個客戶,或者供應商是客戶,甚至可能是競爭對手。正是由於這種複雜性,有些人將供應鏈稱為“供應網絡”。

由於網絡的複雜性,組之間的通信與信息傳輸的準確性和守時性很複雜。此外,供應鏈的多層性質會扭曲需求信息。扭曲的信息會導致庫存過多,生產能力,高生產和運輸成本以及增加客戶不滿。有效的供應鏈需要信息準確和及時。供應鏈越複雜,要求就越高。

在當今的環境中,客戶將不容忍客戶服務差,並且需要更多定制的產品和服務。由於您的競爭對手會根據市場不同地區的特徵不斷推出新服務,因此您的公司還必須相應地提供類似的服務甚至更高質量和更個性化的服務。此後,由於國家,客戶和銷售方法的差異,產品變得越來越多樣化:所有這些都使市場預測,庫存管理,生產計劃,售後服支持更加困難。

最後,產品生命週期變得越來越短。高科技產品(例如個人計算機)的預期生命週期現在只有9到12個月。此外,技術更新越來越快,產品更新越來越快。結果是,由於連續產品的生命週期的重複,公司提供的產品種類幅度顯著增加。因此,公司和生產線的成功在很大程度上取決於新產品引入供應鏈的有效管理和消除舊產品。


供應鏈的組成部分

在復雜的全球供應鏈流程中有效管理不斷增長的客戶需求和產品供應,需要更嚴格的合作夥伴整合。那麼,供應鏈到底是什麼?主要因素:信息整合,合作和組織關係。

信息集成是指供應鏈成員之間信息和知識的共享。他們共享需求信息,庫存狀況,容量計劃,生產計劃,促銷計劃,需求預測和交付計劃。成員還參加協作預測和補充。

協作是指對供應鏈中最佳職位的成員的決策權,工作職責和資源的重新部署。要解釋的例子:一家用來製定補充計劃的公司,但現在選擇放棄這種決策權,讓供應商代表其執行這種決策權。這種決策機構更合適,因為供應商對產品,整體市場和預測技術的知識和技術優勢。這是VMI(供應商託管庫存)和CRP(連續性補充計劃)等計劃的基礎。

公司還可以改變他們正在做的一些實際工作,以提高整個供應鏈的效率。個人計算機的組裝就是一個例子。 PC製造商現在允許分銷商負責對客戶先前擁有的工作的最終產品構建和測試。最後,還可以重新部署,匯總或共享資源,以便供應鏈中的每個人都可以從中受益。共享倉庫,庫存中心和供應商中心就是這樣的例子。

如果集成不涉及建立公司之間的更緊密的組織關係,則不完整。供應鏈合作夥伴需要識別和維護他們相互通信的渠道,無論這些渠道是EDI(電子數據交換),Internet交流,報告組還是執行計劃。供應鏈成員的性能測量還應進行量化,集成和監測。這樣,一個供應鏈成員可能負責評估另一個供應鏈的性能。績效評估也可以由多個組織共同進行。這種擴展的績效評估方法鼓勵了更緊密的協作和協作。最後,如果供應鏈成員的動機保持一致,那麼供應鏈中的各個組織都可以更緊密地共同起作用,以實現共同的目標。保持動力一致需要諸如共享冒險和平等共同利益之類的機制。

結合信息,協作和組織元素的供應鏈的集成使最終的網絡能夠繼續成功。根據成功的整合,供應鏈成員的責任將隨客戶要求而異。
根據需要更改。將進入或退出該鏈的成員造成的風險和成本最小化。這個不斷發展的網絡可以提高效率和更大的問責制。


信息共享是基礎

信息集成是更廣泛的供應鏈集成的基礎。對於參與協作庫存管理,信息共享和財務流量管理的公司,必須訪問反映其實際供應鏈始終如何表現的信息。如果您無法共享信息,則不能指望整合整個供應鏈會獲得很大的回報。

第一級集成是在供應鏈中實現以需求驅動的信息共享。實際上,有些人喜歡稱供應鏈管理為“需求鏈管理”,以強調供應鏈中的所有活動均基於客戶的實際需求。客戶訂單是最終驅動供應鏈中所有動作的來源。

信息共享是解決供需鏈中眾所周知的供需扭曲問題的最有效方法,稱為“長鞭子效應”。

同樣,上游站點可以與下游站點共享有關庫存水平,生產能力和交付時間表的信息。這使下游合作夥伴能夠清楚地了解供應商的供應狀況,從而減少他們“賭博”的趨勢。因此,供應商不僅可以分享他們自己的有關庫存和生產能力的信息,還可以分享供應商的數據。供應鏈中的所有信息都是透明的。

下一個信息集成級別是指供應鏈合作夥伴之間知識的交換。這是一個更深的關係。這需要合作夥伴之間的更深層次的信任,而不是簡單的數據共享。

知識交流是沃爾瑪和華納 - 蘭伯特(Warner-Lambert)之間合作的基礎,以預測和補充藥品和營養市場。諸如沃爾瑪之類的大型零售商可以通過與客戶溝通以及對其各種銷售點的數據分析來清楚地了解當地客戶的偏好。製藥公司了解其藥物的特性,並可以使用各種外部數據,例如天氣預報來幫助計劃需求趨勢。雙方都可以為他們的知識做出貢獻,以共享和緊密合作,以確定正確的市場補充計劃。

同樣,日本的七日起公司通過與其各種供應商和購物中心完全合作,創造了許多新的和更定制的產品。公司能夠迅速補充購物中心,滿足不同位置和一天中不同時間的許多不同客戶的個人需求。這種定制水平(幾乎就像一對一的營銷策略)極大地增強了客戶關係。實際上,這是日本7-11成功的關鍵因素。

知識共享的另一個成功示例是協作計劃預測氣體補充(CPFR)。 CPFR是雜貨行業的第一個。市場和產品知識的交換可幫助零售商和製造商制定最佳的商品銷售計劃和最佳的新產品發布計劃。在某些情況下,CPFR甚至可以將零售商和製造商聚集在一起設計新產品。

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Source from China

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