Bốn trục của Quản lý chuỗi cung ứng (Phần 1)

The Four Pivots of Supply Chain Management (Part 1)
Việc thực hiện quản lý chuỗi cung ứng là liên kết các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và các doanh nghiệp nút khác trong chuỗi cung ứng để tối ưu hóa, để có thể thay đổi vật liệu sản xuất ở tốc độ nhanh nhất thông qua các liên kết sản xuất và phân phối. Nó trở thành một sản phẩm giá trị gia tăng và đạt đến tay người tiêu dùng có nhu cầu tiêu dùng.
Điều này không chỉ có thể giảm chi phí, giảm hàng tồn kho xã hội, mà còn tối ưu hóa việc phân bổ các nguồn lực xã hội. Quan trọng hơn, thông qua mạng lưới thông tin và mạng lưới tổ chức, liên kết hiệu quả của sản xuất và bán hàng và luồng hậu cần hợp lý, luồng thông tin và dòng vốn được thực hiện, và cuối cùng các sản phẩm được giao cho người tiêu dùng với giá cả hợp lý và các sản phẩm phù hợp kịp thời. cấp trên. Dell trong ngành công nghiệp máy tính đã thực hiện một cách tiếp cận rất sáng tạo để quản lý chuỗi cung ứng của mình, phản ánh sự vượt trội của quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả có thể bắt đầu từ bốn khía cạnh:

1. Trung tâm của khách hàng

Theo một nghĩa nào đó, bản thân quản lý chuỗi cung ứng là kết quả của tiếp thị "kéo" của khách hàng. Điểm khởi đầu và điểm cuối của nó là tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và cả hai đều được thúc đẩy bởi nhu cầu thị trường. Động cơ chính. Giá trị khách hàng là cốt lõi của quản lý chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp tổ chức sản xuất theo nhu cầu của khách hàng. Trong quá khứ, sức mạnh khởi đầu của chuỗi cung ứng đến từ quá trình sản xuất. Sản phẩm được sản xuất đầu tiên và sau đó được giới thiệu ra thị trường. Trước khi người tiêu dùng mua, họ sẽ không biết bán hàng. hiệu ứng. Trong "hệ thống đẩy" này, có nguy cơ hết hàng và bán hàng kém. Bây giờ, sản phẩm bắt đầu từ thiết kế và doanh nghiệp đã cho phép khách hàng tham gia, để sản phẩm thực sự có thể đáp ứng nhu cầu của Gu Rong. Chuỗi cung ứng "hệ thống kéo" này được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng.

Quản lý chuỗi cung ứng bắt đầu với người dùng cuối. Kiến trúc của nó bao gồm ba phần:

Chiến lược dịch vụ khách hàng xác định cách công ty phản ứng với phản hồi của khách hàng và kỳ vọng từ góc độ tối đa hóa lợi nhuận; Chiến lược cung cấp nhu cầu là cách công ty kết nối nhu cầu của khách hàng với việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ; và chiến lược mua sắm xác định vị trí của công ty. Cách sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ, chiến lược dịch vụ khách hàng.

Bước đầu tiên là phân khúc thị trường dịch vụ khách hàng để xác định mức độ dịch vụ mà khách hàng mong đợi trong các phân khúc khác nhau.

Bước thứ hai là phân tích chi phí dịch vụ, bao gồm cấu trúc chi phí dịch vụ khách hàng hiện tại của công ty và chi phí đạt được mức độ dịch vụ trong các phân khúc thị trường khác nhau.

Bước thứ ba là quản lý doanh thu bán hàng, điều này rất quan trọng, nhưng thường bị các công ty bỏ qua.

Khách hàng sẽ phản ứng thế nào khi một công ty cung cấp dịch vụ mới cho các khách hàng khác nhau? Có phải vì các giao dịch mua gia tăng cần tăng công suất, hay là do lòng trung thành của khách hàng tăng lên cho phép công ty tăng giá? Các doanh nghiệp phải trả lời chính xác cho khách hàng để tối đa hóa lợi nhuận.

Yêu cầu Chiến lược giao hàng. Sự kết hợp của các kênh bán hàng mà một công ty áp dụng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng có tác động trực tiếp đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí phân phối. Và lập kế hoạch nhu cầu, đó là cách một doanh nghiệp phát triển kế hoạch sản xuất và hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên dự báo và phân tích, là một trong những chức năng quan trọng nhất của hầu hết các doanh nghiệp. Lập kế hoạch nhu cầu tốt là chìa khóa để đáp ứng thành công nhu cầu của khách hàng và giảm thiểu chi phí.

Chiến lược mua hàng. Quyết định chính là nên sản xuất hay thuê ngoài, ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc chi phí của công ty và rủi ro đối với lao động, tỷ giá hối đoái, vận chuyển, v.v .; Ngoài ra, cách lập kế hoạch và sắp xếp năng lực sản xuất của công ty và cách cân bằng mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả sản xuất, là nội dung rất quan trọng.

2. Nhấn mạnh khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp

Trong quản lý chuỗi cung ứng, một khái niệm quan trọng là nhấn mạnh hoạt động kinh doanh cốt lõi và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và định vị nó trong chuỗi cung ứng, thuê ngoài kinh doanh không cốt lõi. Do nguồn lực hạn chế của một doanh nghiệp, rất khó để một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong các ngành công nghiệp và lĩnh vực khác nhau, vì vậy nó phải tập trung các nguồn lực của mình vào một lĩnh vực chuyên môn riêng của mình . Theo cách này, định vị trong chuỗi cung ứng đã trở thành một vai trò không thể thay thế trong chuỗi cung ứng.

Khả năng cạnh tranh cốt lõi của một doanh nghiệp có các đặc điểm sau:

Điểm đầu tiên là nó không thể bắt chước, nghĩa là, các công ty khác không thể bắt chước nó. Nó có thể là công nghệ hoặc văn hóa doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là nó không thể được mua, điều đó có nghĩa là không có thị trường cho các tài nguyên đó và chúng không thể được mua trên thị trường. Tất cả các tài nguyên có sẵn trên thị trường sẽ không trở thành khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là nó không thể được tháo rời. Những gì không thể tháo rời nhấn mạnh rằng các tài nguyên và khả năng của các doanh nghiệp là bổ sung. Với sự bổ sung này, chúng là vô giá trị khi chúng được tách ra, nhưng chỉ khi chúng được kết hợp.
Điểm thứ tư là không lấy đi. Trọng tâm là tổ chức tài nguyên. Nhiều tài nguyên có thể giống như cá nhân. Ví dụ, nếu bạn có bằng MBA, giá trị của bạn cao và bạn có thể mang nó đi.

Bản thân các tài nguyên như vậy không cấu thành khả năng cạnh tranh cốt lõi của một doanh nghiệp. Những gì không thể lấy đi bao gồm bổ sung, hoặc nó thuộc về doanh nghiệp, chẳng hạn như quyền bằng sáng chế. Nếu các quyền bằng sáng chế thuộc về các cá nhân, doanh nghiệp sẽ không cạnh tranh. Lý do tại sao một số công ty xuất sắc có thể xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả tập trung vào chính họ là vì họ có khả năng cạnh tranh không thể thay thế và một khi họ sử dụng khả năng cạnh tranh này để kết hợp các công ty thượng nguồn và hạ nguồn để thành lập một doanh nghiệp tạo ra một doanh nghiệp cho khách hàng. Chuỗi hữu cơ của giá trị. Ví dụ, với tư cách là một doanh nghiệp bán lẻ thương mại chuỗi, khả năng cạnh tranh cốt lõi của Wal-Mart là dịch vụ cấp cao và mạng lưới khách hàng dựa trên nó. Do đó, Wal-Mart đã vượt qua danh tính của mình như một "doanh nghiệp bán lẻ thương mại" và thiết lập một chuỗi cung ứng hiệu quả.

Trước hết, Walmart không chỉ là một doanh nghiệp thương mại thuần túy chờ đợi các nhà sản xuất thượng nguồn cung cấp và tổ chức phân phối, mà còn trực tiếp tham gia vào các kế hoạch sản xuất của các nhà sản xuất thượng nguồn, thảo luận và xây dựng các kế hoạch sản phẩm, chu kỳ cung cấp và thậm chí giúp các nhà sản xuất ngược dòng. Các nhà sản xuất thượng nguồn thực hiện công việc phát triển sản phẩm mới và kiểm soát chất lượng. Điều này có nghĩa là Walmart luôn có thể có được sản phẩm mong muốn nhất trên thị trường trước tiên. Trong khi các nhà bán lẻ khác đang chờ đợi danh mục sản phẩm của nhà cung cấp hoặc đàm phán hợp đồng, thì kệ của Walmart đã bắt đầu bán sản phẩm này. .

Thứ hai, dịch vụ khách hàng cấp cao của Wal-Mart có thể phản hồi kịp thời ý kiến ​​của người tiêu dùng cho các nhà sản xuất và giúp các nhà sản xuất cải thiện và hoàn thiện sản phẩm của họ. Trước đây, các công ty bán lẻ thương mại chỉ đóng vai trò là trung gian, chuyển hàng hóa từ các nhà sản xuất sang người tiêu dùng, và đến lượt nó, ý kiến ​​của người tiêu dùng đã được đưa lại cho các nhà sản xuất qua điện thoại hoặc bằng văn bản.

Nó không giống như Walmart là duy nhất, nhưng kết quả rất khác nhau. Lý do là Wal-Mart có thể tham gia vào kế hoạch sản xuất và kiểm soát các nhà sản xuất ngược dòng, vì vậy nó có thể nhanh chóng phản ánh ý kiến ​​của người tiêu dùng vào sản xuất, thay vì chỉ đơn giản là hoạt động như một thiết lập hoặc micrô.

Ý tưởng của Wal-Mart không phức tạp, nhưng hầu hết các doanh nghiệp thương mại "hoạt động nhiều hơn như là cầu nối giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng" và thiếu khả năng tham gia và kiểm soát sản xuất. Nói cách khác, mô hình của Wal-Mart đã vượt ra ngoài phạm vi quản lý nội bộ và "giao tiếp" với thế giới bên ngoài, nhưng đã hình thành một chuỗi cung ứng toàn cầu với chính nó là chuỗi chính liên kết các nhà sản xuất và khách hàng. Và chuỗi cung ứng này được đảm bảo bởi công nghệ thông tin nâng cao, đây là bộ hoàn chỉnh của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến. Nếu không có hệ thống quản lý chuỗi cung ứng giám sát thời gian thực, tập trung, tập trung, "kiểm soát sản xuất" trực tiếp của Wal-Mart và "dịch vụ khách hàng" cấp cao là không thể.

Để lại một bình luận

Trang web này được bảo vệ bằng reCAPTCHA. Ngoài ra, cũng áp dụng Chính sách quyền riêng tưĐiều khoản dịch vụ của Google.