Ba luật quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu

#Competitivity #stargaticman Quản lý

 

Nguồn gốc của quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu không dài. Hơn một thập kỷ trước, chỉ có một số lượng hạn chế các doanh nghiệp đa quốc gia lớn đã suy nghĩ một cách có hệ thống và quản lý chiến lược chuỗi cung ứng của họ khi tích hợp thông tin và tài nguyên nội bộ của họ. Ba năm trước, McKinsey đã thực hiện một cuộc khảo sát chuỗi cung ứng toàn cầu. Hầu hết những người được hỏi nhận ra rằng chuỗi cung ứng của công ty họ rất khó đạt được các mục tiêu chiến lược tương ứng, nhưng họ không biết làm thế nào để tăng cường quản lý chuỗi cung ứng của chính họ và đối phó với chuỗi cung ứng. Xu hướng toàn cầu trong chuỗi.

Bây giờ, xu hướng đó đã được đảo ngược khi các tập đoàn đa quốc gia lan truyền các xúc tu của họ trên khắp thế giới. Các thuật ngữ như hiệu ứng bullwhip, liên minh chuỗi cung ứng và chuỗi cung ứng hợp tác đã dần trở nên quen thuộc với các nhà quản lý.

Theo dữ liệu, chi phí hoạt động của các nhà cung cấp thường chiếm 55% -85% doanh số. Do đó, quản lý mua sắm, cải tiến hậu cần và phân phối và cải thiện chuỗi cung ứng là rất quan trọng để cải thiện lợi nhuận của công ty và khả năng cạnh tranh.

Từ góc độ của toàn bộ chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi cung ứng đề cập đến vấn đề kinh doanh về cách cung cấp sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong một môi trường phức tạp và không chắc chắn. Cho dù bản thân chuỗi cung ứng đơn giản hơn hay phức tạp hơn không phải là vấn đề. Chỉ bằng cách thiết kế lại mô hình chuỗi cung ứng nói chung và giỏi trừ, cộng và thậm chí nhân lên, nó mới có thể hoạt động hiệu quả hơn và các doanh nghiệp có thể cạnh tranh hơn. Tăng đến mức của chuỗi cung ứng toàn cầu, thậm chí còn hơn thế.

 

Luật trừ

Phép trừ trong chuỗi cung ứng toàn cầu không chỉ đơn giản là cắt giảm chi phí, mà là định hình lại một cách toàn diện để đạt được sự tích hợp của các nguồn lực ngược dòng và hạ nguồn. Nike là một ví dụ tốt về việc trừ sự trừ.

Từ tháng 3 đến tháng 7 năm nay, các đơn đặt hàng toàn cầu của nhà sản xuất hàng thể thao nổi tiếng thế giới cho giày thể thao và đồ thể thao giảm 10% so với cùng kỳ năm ngoái. Sau khi đóng cửa nhà máy giày tự sở hữu duy nhất ở Trung Quốc, Nike cho biết hồi đầu năm nay rằng họ sẽ ngừng đặt hàng cho bốn nhà máy giày thể thao ở châu Á trong sáu tháng tới đến một năm. Ngoài ra, Nike cũng sẽ chấm dứt quan hệ đối tác của mình với một số xưởng đúc trang phục châu Á.

Để giảm chi phí, Nike tiến hành kiểm toán toàn diện, bao gồm hợp lý hóa chuỗi cung ứng và giảm chi phí nhân sự. Đóng cửa các nhà máy của riêng mình và ngừng đặt hàng cho nhiều nhà máy là một nỗ lực tập trung sản xuất trên các trang web sản xuất ít hơn. Điều này được hiểu rằng Nike có thể thêm một số dây chuyền sản xuất ở Phúc Kiến, dần dần chuyển hoạt động kinh doanh sản xuất ở Quảng Đông, Jiangsu và các nơi khác sang Fujian và chuyển một số dây chuyền sản xuất sang các nước Đông Nam Á.

Hiện tại, Nike có tổng cộng 640 xưởng đúc hợp tác ở châu Á, trong đó Trung Quốc có các nhà máy hợp tác nhất, đạt khoảng 180. 35% giày Nike của thế giới được sản xuất tại Trung Quốc và Trung Quốc cũng là một cơ sở mua hàng quan trọng cho quần áo Nike và sản phẩm thiết bị. Ngoài Trung Quốc, Nike cũng có các xưởng đúc ở Việt Nam, Indonesia, Thái Lan và Hàn Quốc.

Trong những năm gần đây, giày Nike đã dần trở thành chức năng và chuyên nghiệp, và các yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ của các nhà máy cũng đã tăng so với các nhà máy trước đó, cũng đã tăng ngưỡng cho các nhà cung cấp. Để rút ngắn chuỗi cung ứng, thời gian bán hàng của một kiểu giày thể thao Nike đã giảm xuống còn 8 đến 9 tháng, ít hơn một nửa so với trước đây; Lệnh cũng đã thay đổi từ hai tuần một lần thành một lần một tuần; Vòng đời được rút ngắn từ 5 đến 6 tháng trước đó xuống còn khoảng 3 tháng. Điều này đòi hỏi các xưởng đúc để rút ngắn quá trình sản xuất. Đối với nhà cung cấp, vai trò của nó bắt đầu thay đổi đến một mức độ nhất định, nghĩa là, từ một doanh nghiệp sản xuất thuần túy đến một ngành sản xuất định hướng dịch vụ.

Cần lưu ý rằng để làm tốt công việc trừ có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng lập kế hoạch quy trình tốt và việc rèn giũa khả năng này không thể được hoàn thành qua đêm.

 

quy tắc bổ sung

Kể từ những năm 1990, với sự tăng cường liên tục của hội nhập kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã dần biến thành sự cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng. Nếu một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cuộc thi kinh doanh khốc liệt, nó phải liên tục giảm chi phí giao dịch và tăng lợi nhuận, nếu không nó sẽ bị loại bỏ bởi thị trường tàn nhẫn. Do đó, ở các nước phương Tây phát triển được đại diện bởi Hoa Kỳ, một loại hình tổ chức doanh nghiệp mới hình thành Supplychainunions đang bùng nổ, và sẽ dần thay thế vị trí của các nhóm doanh nghiệp và các liên minh chiến lược.

Nhiều doanh nghiệp hiện đang đạt được những lợi thế cạnh tranh chưa từng có từ các liên minh chuỗi cung ứng: Thứ nhất, một số lượng đáng kể các doanh nghiệp lớn nổi tiếng thế giới, như IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart và các công ty khác đã xây dựng các liên minh chuỗi cung ứng linh hoạt và hiệu quả để có nhiều Cải thiện hiệu quả hoạt động, hợp nhất hoặc thiết lập sự lãnh đạo của họ. Thứ hai, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ với các đặc điểm của "chuyên môn hóa" đã nhanh chóng phát triển sức mạnh của họ bằng cách tham gia các liên minh chuỗi cung ứng và tham gia Phòng Lao động Quốc tế, do đó phát triển thành "Người khổng lồ công nghiệp" trong một lĩnh vực nhất định trong một thời gian rất ngắn của thời gian.

Cisco là một công ty giỏi trong việc quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu, đã trở thành khả năng cạnh tranh lớn của Cisco. Trong danh sách 25 chuỗi cung ứng hàng đầu năm nay của AMR, một viện nghiên cứu chuyên đánh giá chuỗi cung ứng, Cisco đứng thứ năm. Các ý kiến ​​được đưa ra bởi các nhà phân tích AMR là: Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng của Cisco có tầm nhìn xa, thực hiện mạnh mẽ và đáng khen ngợi vì sự hợp tác chuyên sâu với khách hàng và nhà cung cấp.

Tại Hội nghị thượng đỉnh đối tác năm tài chính năm 2010 của Cisco China, Digital China đã được Cisco trao tặng "Giải thưởng đối tác chuỗi cung ứng tốt nhất trong năm tài chính 09" của Cisco. Cisco quyết tâm thiết lập các mối quan hệ chiến lược lâu dài với các thực thể ngược dòng và hạ nguồn trong chuỗi cung ứng. Là nhà phân phối CNTT lớn nhất của Cisco tại Trung Quốc và là một trong ba đại lý chung của Cisco tại Trung Quốc, Digital China luôn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với Cisco. Cisco cung cấp R & D và phát triển sản phẩm, trong khi Digital China cung cấp cho khách hàng phù hợp với sản phẩm và giải pháp và hậu cần, cũng như quản lý đơn đặt hàng, triển khai sản phẩm và hỗ trợ dịch vụ. Thông qua việc tích hợp chuỗi cung ứng, hai bên có thể hiểu chính xác hơn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm áp lực hàng tồn kho, tiết kiệm chi phí, cải thiện hiệu quả hoạt động, lợi nhuận và linh hoạt kinh doanh và cải thiện khả năng đáp ứng thay đổi. Đồng thời, thông qua hợp tác với Cisco, Digital China đã đạt được đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu, đã xây dựng định vị giá thuận lợi hơn và tránh bán hàng tồn kho vượt quá với giá chiết khấu.

Quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo đã mang lại một tình huống có lợi cho Trung Quốc và Cisco kỹ thuật số. Một quan hệ đối tác chuỗi cung ứng tốt đã giảm đáng kể chi phí, rút ​​ngắn thời gian đáp ứng và tạo ra nhiều giá trị thị trường hơn cho Trung Quốc và Cisco kỹ thuật số.

Có thể thấy rằng chỉ khi Cisco giỏi thực hiện bổ sung và hình thành các liên minh chuỗi cung ứng trên quy mô toàn cầu, các công ty mới có thể biến chuyên môn của đối tác thành chính họ Đối tác trong tất cả trong một, hình thành một lợi thế cạnh tranh trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

 

Quy tắc nhân

Mặc dù các liên minh chuỗi cung ứng có thể cải thiện đáng kể hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng, trong nhiều trường hợp, do các yếu tố địa lý và các yếu tố khác, thông tin không thể được truyền tải trơn tru trong chuỗi cung ứng. Do đó, một hình thức quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu cao hơn, chuỗi cung ứng hợp tác đã xuất hiện. Chuỗi cung ứng hợp tác được gọi là CPFR, chúng là bức thư đầu tiên trong số các từ sau: Hợp tác, lập kế hoạch, dự báo và bổ sung. CPFR thường được coi là được tiên phong bởi nhà sản xuất nhu yếu phẩm hàng ngày Procter & Gamble và nhà lãnh đạo bán lẻ Wal-Mart.

Vào những năm 1980, một siêu thị Walmart ở St. Louis, Missouri, đã phát hiện ra rằng tã trẻ em Pampers rất phổ biến đến mức chúng thường không còn trong kho. Họ đã liên hệ với Procter & Gamble ở Cincinnati, Ohio và hy vọng rằng cổ phiếu mới sẽ được tự động bổ sung ngay khi các kệ được bán hết, thay vì phải trải qua quá trình đặt hàng mỗi lần, nhưng kiểm tra thanh toán hàng tháng. Hai công ty đã thực nghiệm liên kết máy tính của họ để tạo ra một hệ thống tự động nạp lại tã. Kể từ đó, doanh thu hàng hóa tã của P & G trong các cửa hàng Walmart đã tăng 70%, tương ứng với doanh số bán tã P & G tăng 50% lên 3 tỷ USD.

Năm 1987, Ralph Drayer, phó chủ tịch của Procter & Gamble, cảm thấy rằng các giao dịch ngược dòng và hạ nguồn trong ngành bán lẻ nói chung là quá cồng kềnh, tốn thời gian, tốn nhiều công sức và tốn kém, vì vậy ông quyết định mở rộng mô hình của Hệ thống tã để bao gồm tất cả chúng. Nhà phân phối hạ nguồn và người bán hàng cần thiết hàng ngày. Procter & Gamble và Wal-Mart đã thành lập một liên minh sản xuất và tiếp thị, và hoàn toàn phá vỡ hệ thống lưu thông đa liên kết dựa trên liên kết kép thống trị lĩnh vực lưu thông Hoa Kỳ tại thời điểm đó. Sự hợp tác của giao hàng tự động đã ra đời, đồng thời khái niệm "bổ sung liên tục" ra đời.

Trước khi giới thiệu CPFR, mô hình hợp tác của các đối tác chuỗi cung ứng đã được giới hạn trong dự báo và bổ sung dự báo tổng hợp (AFR), hàng tồn kho được quản lý chung (JMI) và hàng tồn kho được quản lý của nhà cung cấp (VMI). Tất cả họ đều thiếu một kế hoạch chuỗi cung ứng tích hợp để tránh hiệu quả hàng tồn kho cao hoặc tỷ lệ lấp đầy đơn hàng thấp và họ không thể giải quyết vấn đề chi phí bảo trì cao. CPFR có thể thực hiện mọi thứ, từ truyền dữ liệu bán hàng đến đồng xây dựng các quy trình lập kế hoạch, dự báo và bổ sung hợp tác, đến đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu.

Cụ thể, các nhân viên của Procter & Gamble và Wal-Mart cùng phát triển một hệ thống kết nối trao đổi dữ liệu điện tử. Thông qua hệ thống này, P & G có thể thu thập dữ liệu bán hàng sản phẩm của mình từ các cửa hàng bán lẻ Walmart khác nhau, sau đó cung cấp đúng lượng sản phẩm P & G từ nhà máy đến cửa hàng một cách kịp thời. Procter & Gamble thậm chí đã hủy bỏ bộ phận bán hàng và thành lập một bộ phận phát triển kinh doanh khách hàng, chuyển nhiều bộ phận hỗ trợ back-end như tài chính, hậu cần và tiếp thị vào các bộ phận tiền tuyến để đạt được chia sẻ thông tin với các đối tác liên minh chiến lược. Theo cách này, Procter & Gamble và Wal-Mart đã thay đổi từ bản gốc chỉ trong liên kết bán hàng sang kết nối toàn diện hiện tại. Về quy trình lắp ghép, quá trình CPFR đã được bắt đầu trên cơ sở bổ sung liên tục. Hai bên sẽ xây dựng một kế hoạch kinh doanh chung, cùng nhau thực hiện thúc đẩy thị trường, dự báo bán hàng, dự báo đặt hàng và cùng đánh giá và tóm tắt các hoạt động thị trường. Hàng tồn kho các sản phẩm P & G trong các cửa hàng Walmart đã kết thúc gần bằng không, và doanh thu và lợi nhuận từ việc bán các sản phẩm P & G tại Walmart tăng hơn 50%.

Hợp tác chuỗi cung ứng đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp nút trong tọa độ chuỗi cung ứng và làm việc với nhau để cải thiện khả năng cạnh tranh tổng thể của chuỗi cung ứng.

Cốt lõi của nó là việc thiết lập một nền tảng thông tin thống nhất. Do việc thiết lập nền tảng này, trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nền tảng thông tin hoạt động như một hệ số nhân. Do sự tồn tại của nó, một khi thị trường thay đổi, thông tin có thể được chuyển đến tất cả các liên kết trong chuỗi cung ứng và phản hồi nhanh chóng. , dẫn đến hiệu ứng mà một cộng với một là lớn hơn nhiều so với hai. Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các công ty đa quốc gia đã dẫn đầu và đã thực hiện các khả năng quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu trưởng thành của họ. Đối với các doanh nghiệp trong nước, chỉ bằng cách học cách xây dựng một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu phù hợp với thực tế của chính họ, họ mới có thể tích cực thích nghi với sự cạnh tranh toàn cầu của toàn cầu hóa.