Cơ chế vận hành quản lý chuỗi cung ứng

Operation Mechanism of Supply Chain Management
1. Cơ chế hợp tác
Cơ chế hợp tác chuỗi cung ứng phản ánh quan hệ đối tác chiến lược và tích hợp và sử dụng tối ưu các nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất sản phẩm dựa trên môi trường doanh nghiệp này, từ nghiên cứu và phát triển sản phẩm đến ra mắt thị trường, chu kỳ được rút ngắn rất nhiều và mức độ hướng đến khách hàng (tùy chỉnh) cao hơn, mô đun hóa, đơn giản hóa sản phẩm và các thành phần tiêu chuẩn hóa. Tính linh hoạt và nhanh nhẹn đã tăng đáng kể trên thị trường, sản xuất ảo và liên minh năng động đã tăng mức độ sử dụng các chiến lược gia công phần mềm (gia công) của doanh nghiệp. Phạm vi tích hợp doanh nghiệp đã được mở rộng, từ việc sắp xếp lại quy trình kinh doanh nội bộ cấp thấp ban đầu đến sự hợp tác giữa các doanh nghiệp, là mô hình tích hợp doanh nghiệp cấp cao hơn. Trong loại mối quan hệ doanh nghiệp này, thay đổi rõ ràng nhất trong chiến lược cạnh tranh thị trường là sự cạnh tranh dựa trên thời gian và chuỗi giá trị và quản lý hệ thống chuyển giao giá trị hoặc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên giá trị.

2. Cơ chế ra quyết định
Bởi vì nguồn thông tin ra quyết định của các doanh nghiệp chuỗi cung ứng không còn giới hạn ở doanh nghiệp, nhưng trong môi trường mạng thông tin mở, trao đổi thông tin và chia sẻ thông tin được thực hiện liên tục, để đạt được mục đích đồng bộ hóa, lập kế hoạch và kiểm soát tích hợp của các doanh nghiệp chuỗi cung ứng. EDI, Internet/Intranet đã phát triển thành một nền tảng cơ bản mới cho thông tin hỗ trợ quyết định doanh nghiệp và chế độ ra quyết định của các doanh nghiệp sẽ trải qua những thay đổi lớn. Do đó, bất kỳ chế độ ra quyết định doanh nghiệp nào trong chuỗi cung ứng phải dựa trên môi trường thông tin mở của Internet/mạng nội bộ. Mô hình ra quyết định nhóm.

3. Cơ chế khuyến khích
Trong phân tích cuối cùng, quản lý chuỗi cung ứng, giống như bất kỳ suy nghĩ quản lý nào khác, là làm cho các doanh nghiệp hoạt động tốt trong "TQCSF" trong cuộc thi đối với thế kỷ 21 (T là thời gian, có nghĩa là phản ứng nhanh, chẳng hạn như thời gian dẫn ngắn, giao hàng nhanh chóng , v.v. Sự hài lòng của người dùng; f là sự linh hoạt, các doanh nghiệp nên có khả năng thích ứng tốt hơn). Việc thiếu các chỉ số đánh giá và phương pháp đánh giá quản lý chuỗi cung ứng cân bằng và nhất quán là điểm yếu của nghiên cứu quản lý chuỗi cung ứng hiện tại và là một vấn đề lớn dẫn đến thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng không hiệu quả. Để làm chủ công nghệ quản lý chuỗi cung ứng, cần thiết lập và cải thiện cơ chế đánh giá hiệu suất và khuyến khích, để chúng ta có thể biết về những khía cạnh nào và mức độ nào của tư duy quản lý chuỗi cung ứng có thể cải thiện và cải thiện doanh nghiệp, vì vậy Để thúc đẩy việc cải tiến và cải tiến liên tục của quản lý doanh nghiệp, đồng thời làm cho quản lý chuỗi cung ứng có thể phát triển theo đúng hướng và định hướng, và thực sự trở thành một mô hình quản lý mới mà các nhà quản lý doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận và thực hành.

4. Cơ chế tự giác
Cơ chế kỷ luật tự giác đòi hỏi các công ty chuỗi cung ứng phải theo kịp các nhà lãnh đạo trong ngành hoặc các đối thủ cạnh tranh nhất và liên tục đánh giá các sản phẩm, dịch vụ và hiệu suất chuỗi cung ứng
Giá cả, và cải tiến liên tục, để các doanh nghiệp có thể duy trì khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Cơ chế kỷ luật tự giác chủ yếu bao gồm kỷ luật tự giác trong doanh nghiệp, kỷ luật tự giác so với các đối thủ cạnh tranh, kỷ luật tự giác so với các doanh nghiệp ngang hàng và kỷ luật tự giác so với các doanh nghiệp hàng đầu. Bằng cách thực hiện cơ chế tự giác, các doanh nghiệp có thể giảm chi phí, tăng lợi nhuận và bán hàng, hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, giảm khiếu nại của người dùng, cải thiện sự hài lòng của khách hàng và tăng danh tiếng. Khoảng cách hiệu suất giữa các bộ phận nội bộ cũng có thể được thu hẹp và cải thiện. Khả năng cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.

5. Cơ chế rủi ro
Sự hợp tác giữa các doanh nghiệp chuỗi cung ứng sẽ dẫn đến sự tồn tại của các rủi ro khác nhau do sự tồn tại của sự bất đối xứng thông tin, biến dạng thông tin, sự không chắc chắn của thị trường, luật chính trị và kinh tế và các yếu tố khác. Để thỏa mãn sự hợp tác giữa các doanh nghiệp chuỗi cung ứng, một số biện pháp nhất định phải được thực hiện để tránh rủi ro, chẳng hạn như chia sẻ thông tin, tối ưu hóa hợp đồng, giám sát và kiểm soát cơ chế, v.v. , để thực hiện các ưu đãi khác nhau có nghĩa là làm cho sự hợp tác giữa các doanh nghiệp chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Theo quan điểm của các rủi ro khác nhau và đặc điểm của chúng trong sự hợp tác của các doanh nghiệp chuỗi cung ứng, nên thực hiện các biện pháp phòng ngừa khác nhau. Phòng ngừa rủi ro có thể được xem xét từ cấp chiến lược và cấp độ chiến thuật. Các biện pháp chính bao gồm:
(1) Thiết lập quan hệ đối tác chiến lược.
Để đạt được các mục tiêu chiến lược dự kiến, các doanh nghiệp chuỗi cung ứng yêu cầu một cách khách quan để hợp tác để hình thành một tình huống có lợi của lợi nhuận chung và rủi ro chung. Do đó, việc thiết lập quan hệ đối tác chặt chẽ với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng đã trở thành điều kiện tiên quyết rất quan trọng để hoạt động thành công chuỗi cung ứng và phòng chống rủi ro. Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược dài hạn đầu tiên đòi hỏi các thành viên của chuỗi cung ứng để tăng cường niềm tin. Thứ hai, việc trao đổi và chia sẻ thông tin giữa các thành viên nên được củng cố. Thứ ba, thiết lập một cơ chế hợp tác chính thức để đạt được chia sẻ lợi ích và chia sẻ rủi ro giữa các thành viên chuỗi cung ứng.
(2) Tăng cường trao đổi và chia sẻ thông tin, và tối ưu hóa việc ra quyết định.
Các doanh nghiệp chuỗi cung ứng nên loại bỏ sự biến dạng thông tin thông qua trao đổi và giao tiếp thông tin lẫn nhau, do đó làm giảm sự không chắc chắn và rủi ro.
(3) Tăng cường ứng dụng của cơ chế chủ vận.
Việc ngăn chặn nguy cơ đạo đức chủ yếu thông qua nghiên cứu về sự bất đối xứng thông tin và các vấn đề về tác nhân chính, và việc sử dụng một số phương tiện và cơ chế khuyến khích nhất định để loại bỏ vấn đề nguy hiểm đạo đức do tác nhân gây ra.
(4) Thiết kế linh hoạt.
Có sự không chắc chắn về cầu và cung trong hợp tác chuỗi cung ứng. Khi các doanh nghiệp chuỗi cung ứng hợp tác, bằng cách cung cấp sự linh hoạt cho nhau trong thiết kế hợp đồng, ảnh hưởng của sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài có thể được loại bỏ một phần và thông tin về cung và cầu có thể được truyền đi. Thiết kế linh hoạt là một phương tiện quan trọng để loại bỏ các yếu tố thay đổi gây ra bởi sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài.
(5) Quản lý rủi ro hàng ngày.
Các công ty cạnh tranh luôn phải đối mặt với rủi ro, vì vậy việc quản lý rủi ro phải dai dẳng và một hệ thống phòng chống rủi ro hiệu quả phải được thiết lập. Việc quản lý rủi ro hàng ngày bao gồm: dự đoán và phân tích rủi ro, theo dõi và giám sát rủi ro, cảnh báo sớm rủi ro, xử lý khủng hoảng, v.v. Ngoài ra, thiết lập một hệ thống quản lý rủi ro lâu dài và hiệu quả và sắp xếp các nhà quản lý chuyên ngành cũng là một nhiệm vụ quan trọng.

6. Cơ chế tin cậy
Cơ chế tin cậy là nền tảng và chìa khóa hợp tác giữa các doanh nghiệp trong quản lý chuỗi cung ứng. Niềm tin đóng một vai trò quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Mục đích của quản lý chuỗi cung ứng là tăng cường khả năng cạnh tranh cốt lõi của các doanh nghiệp nút, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và cuối cùng cải thiện khả năng cạnh tranh thị trường của toàn bộ chuỗi cung ứng. Để đạt được mục tiêu này, việc tăng cường sự hợp tác giữa các doanh nghiệp nút chuỗi cung ứng là cốt lõi của quản lý chuỗi cung ứng và trong sự hợp tác lẫn nhau của các doanh nghiệp chuỗi cung ứng, niềm tin là nền tảng và sự tin tưởng là cốt lõi. Nếu không có sự tin tưởng tối thiểu giữa các doanh nghiệp, bất kỳ sự hợp tác, hợp tác, chia sẻ lợi ích, vv chỉ có thể trở thành một mong muốn tốt. Do đó, điều quan trọng là phải thiết lập một cơ chế tin cậy giữa các doanh nghiệp chuỗi cung ứng.

Để lại một bình luận

Trang web này được bảo vệ bằng reCAPTCHA. Ngoài ra, cũng áp dụng Chính sách quyền riêng tưĐiều khoản dịch vụ của Google.