Tedarik zinciri yönetiminin dört pivotu (Bölüm 1)

Tedarik zinciri yönetiminin gerçekleştirilmesi, optimizasyon için bir tedarik zincirindeki tedarikçileri, üreticileri, distribütörleri, perakendecileri ve diğer düğüm işletmelerini birbirine bağlamaktır, böylece üretim malzemeleri üretim ve dağıtım bağlantıları yoluyla en hızlı hızda değiştirilebilir. Katma değerli bir ürün haline gelir ve tüketici talebi olan tüketicilerin ellerine ulaşır.
Bu sadece maliyetleri azaltmak, sosyal envanteri azaltmakla kalmaz, aynı zamanda sosyal kaynakların tahsisini de optimize edebilir. Daha da önemlisi, bilgi ağı ve organizasyon ağı aracılığıyla, üretim ve satışların etkili bağlantısı ve makul lojistik, bilgi akışı ve sermaye akışı akışı gerçekleşir ve son olarak ürünler tüketicilere makul fiyatlarla ve uygun ürünler zamanında teslim edilir. üst. Bilgisayar endüstrisindeki Dell, tedarik zinciri yönetimine çok yenilikçi bir yaklaşım benimsedi ve etkili tedarik zinciri yönetiminin üstünlüğünü yansıttı. Verimli bir tedarik zinciri oluşturmak dört yönden başlayabilir:

1. Müşteri Merkezli

Bir anlamda, tedarik zinciri yönetiminin kendisi müşteri merkezli "çekme" pazarlamasının sonucudur. Başlangıç ​​noktası ve bitiş noktası müşteriler için daha fazla değer yaratmaktır ve her ikisi de pazar talebi tarafından yönlendirilir. itici güç. Müşteri değeri tedarik zinciri yönetiminin çekirdeğidir. İşletmeler üretimi müşteri ihtiyaçlarına göre organize eder. Geçmişte, tedarik zincirinin başlangıç ​​gücü üretim sürecinden geldi. Ürünler önce üretildi ve daha sonra piyasaya tanıtıldı. Tüketiciler satın almadan önce satışları bilmeyecekler. Efekt. Bu "itme sisteminde", stok ve kötü satışların tükenmesi riski vardır. Şimdi, ürün tasarımdan başlıyor ve işletme müşterinin katılmasına izin verdi, böylece ürün Gu Rong'un ihtiyaçlarını gerçekten karşılayabiliyor. Bu "çekme sistemi" tedarik zinciri müşteri talebi tarafından yönlendirilir.

Tedarik zinciri yönetimi son kullanıcı ile başlar. Mimarisi üç bölümden oluşur:

Müşteri hizmetleri stratejisi, şirketin müşteri geri bildirimlerine ve beklentilere kar maksimizasyonu açısından nasıl tepki verdiğini belirler; Talep dağıtım stratejisi, şirketin müşteri ihtiyaçlarını ürün ve hizmetlerin sağlanmasına nasıl bağladığıdır; ve tedarik stratejisi şirketin nerede ve nerede olduğunu belirler. Ürün üretimi ve hizmet sağlama, müşteri hizmetleri stratejisi.

İlk adım, farklı segmentlerdeki müşteriler tarafından beklenen hizmet seviyesini belirlemek için müşteri hizmetleri piyasasını segmentlere ayırmaktır.

İkinci adım, şirketin mevcut müşteri hizmeti maliyet yapısı ve farklı pazar segmentlerinde hizmet seviyelerine ulaşma maliyeti de dahil olmak üzere hizmet maliyetini analiz etmek olmalıdır.

Üçüncü adım, çok önemli, ancak şirketler tarafından göz ardı edilen satış gelir yönetimidir.

Bir şirket farklı müşterilere yeni hizmetler sunduğunda müşteriler nasıl tepki verecek? Kapasiteyi artırması gereken artan alımlar nedeniyle mi, yoksa şirketin fiyatları artırmasına izin veren artan müşteri sadakati nedeniyle mi? Kârları en üst düzeye çıkarmak için işletmeler müşterilere doğru yanıt vermelidir.

Talep Teslim Stratejisi. Bir şirketin müşterilere ürün ve hizmet sunmak için benimsediği satış kanallarının kombinasyonu, müşteri hizmetleri seviyeleri ve dağıtım maliyetleri üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Ve talep planlaması, yani bir işletmenin tahmin ve analize dayalı olarak müşteri talebini karşılamak için üretim ve envanter planlarını nasıl geliştirdiği, çoğu işletmenin en önemli işlevlerinden biridir. İyi talep planlaması, müşteri ihtiyaçlarını karşılamanın ve maliyetleri en aza indirmenin anahtarıdır.

Satın alma stratejisi. Kilit karar, şirketin maliyet yapısını ve işgücü, döviz kuru, ulaşım vb. Ayrıca, şirketin üretim kapasitesinin nasıl planlanacağı ve düzenleneceği ve müşteri memnuniyeti ile üretim verimliliği arasındaki ilişkinin nasıl dengeleneceği çok önemli içeriktir.

2. İşletmenin temel rekabet gücünü vurgulayın

Tedarik zinciri yönetiminde, önemli bir kavram, işletmenin temel işini ve rekabet gücünü vurgulamak ve onu tedarik zincirine konumlandırmak, çekirdek olmayan işleri dış kaynaklardan kullanmaktır. Bir işletmenin sınırlı kaynakları nedeniyle, bir işletmenin çeşitli endüstrilerde ve alanlarda rekabet avantajı elde etmesi çok zordur, bu nedenle kaynaklarını kendi uzmanlığının belirli bir alanına, yani temel işine yoğunlaştırmalıdır. . Bu şekilde, tedarik zincirine konumlandırma, tedarik zincirinde yeri doldurulamaz bir rol haline gelmiştir.

Bir işletmenin temel rekabet gücü aşağıdaki özelliklere sahiptir:

İlk nokta, taklit edilemeyeceği, yani diğer şirketlerin bunu taklit edememesidir. Teknoloji veya kurum kültürü olabilir.
İkinci nokta, satın alınamayacağıdır, yani bu tür kaynaklar için bir pazar olmadığı ve piyasada satın alınamayacağı anlamına gelir. Piyasada bulunan tüm kaynaklar, işletmenin temel rekabet gücü olmayacaktır.
Üçüncü nokta, sökülemeyeceğidir. Sömürülemeyen şey, işletmelerin kaynaklarının ve yeteneklerinin tamamlayıcı olduğunu vurgulamaktadır. Bu tamamlayıcılıkla, ayrıldıklarında değersizdirler, ancak sadece birleştirildiklerinde.
Dördüncü nokta götürmek değil. Vurgu kaynakların organizasyonu üzerinedir. Birçok kaynak birey gibi olabilir. Örneğin, bir MBA dereceniz varsa, değeriniz yüksektir ve onu alabilirsiniz.

Bu tür kaynaklar kendileri bir işletmenin temel rekabet gücünü oluşturmaz. Alınamayan şey tamamlayıcılığı içerir veya patent hakları gibi işletmeye aittir. Patent hakları bireylere aitse, işletme rekabetçi olmayacaktır. Bazı mükemmel şirketlerin kendilerine odaklanmış verimli bir tedarik zinciri oluşturabilmelerinin nedeni, yeri doldurulamaz rekabetçiliğe sahip olmaları ve bu rekabet gücünü, müşteriler için bir iş yaratan bir iş oluşturmak için yukarı akış ve aşağı akış şirketlerini bir araya getirmek için kullandıklarında. Organik değer zinciri. Örneğin, bir zincir ticari perakende işletmesi olarak, Wal-Mart'ın temel rekabet gücü, üst düzey hizmeti ve müşteri ağıdır. Sonuç olarak, Wal-Mart "ticari bir perakende işletmesi" olarak kimliğini aştı ve verimli bir tedarik zinciri kurdu.

Her şeyden önce, Walmart sadece yukarı akış üreticilerinin dağıtım sağlamasını ve organize etmesini bekleyen saf ticari bir işletme değildir, aynı zamanda yukarı akış üreticilerinin üretim planlarına doğrudan katılır, ürün planlarını tartışır ve formüle eder, hatta yukarı akış üreticilerine yardımcı olur. Yukarı akım üreticileri yeni ürün geliştirme ve kalite kontrolü üzerinde çalışır. Bu, Walmart'ın her zaman piyasada en çok istenen ürünü elde edebileceği anlamına gelir. Diğer perakendeciler tedarikçinin ürün kataloğunu beklerken veya bir sözleşme müzakere ederken, Walmart'ın rafı bu ürünü satmaya başladı. .

İkincisi, Wal-Mart'ın üst düzey müşteri hizmetleri, tüketicilerin üreticilere görüşlerini zamanında geri bildirebilir ve üreticilerin ürünlerini geliştirmelerine ve mükemmelleştirmelerine yardımcı olabilir. Geçmişte, ticari perakende şirketleri sadece aracı olarak hareket etti, üreticilerden tüketicilere mal geçirdi ve buna karşılık tüketicilerin görüşleri telefonla veya yazılı olarak üreticilere geri beslendi.

Walmart benzersiz gibi görünmüyor, ancak sonuçlar büyük ölçüde değişiyor. Bunun nedeni, Wal-Mart'ın yukarı akış üreticilerinin üretim planlamasına ve kontrolüne katılabilmesidir, böylece tüketicilerin görüşlerini sadece bir setter veya mikrofon olarak hareket etmek yerine üretime yansıtabilir.

Wal-Mart'ın fikirleri karmaşık değildir, ancak çoğu ticari işletme "üreticiler ve tüketiciler arasında bir köprü görevi görür" ve üretime katılma ve kontrol yeteneğinden yoksundur. Başka bir deyişle, Wal-Mart'ın modeli dış dünya ile iç yönetim ve "iletişim" kapsamının ötesine geçti, ancak üreticileri ve müşterileri birbirine bağlayan ana zincir olarak kendisi ile küresel bir tedarik zinciri oluşturdu. Ve bu tedarik zinciri, tam gelişmiş tedarik zinciri yönetim sistemi seti olan gelişmiş bilgi teknolojisi tarafından garanti edilmektedir. Birleşik, merkezi, gerçek zamanlı izleme tedarik zinciri yönetim sistemi olmadan, Wal-Mart'ın doğrudan "üretim kontrolü" ve üst düzey "müşteri hizmetleri" imkansız olacaktır.