Tedarik Zinciri Maliyet Analizi Becerileri

Supply Chain Cost Analysis Skills

#Supplychain #marketing #Costanalysis

 

Hızla değişen teknoloji pazarları ve çeşitli müşteri talepleri karşısında, birçok üretim tedarik zinciri benzeri görülmemiş zorluklar yaşıyor. Daha uzun bileşen tedarik döngüleri, artan durgun malzemeler, sık tedarik sıkıntısı, artan malzeme fiyatları ve sınırlı üretim kapasitesi gibi konular, elektronik üreticilerinin tedarik zincirlerini optimize etmek ve maliyetleri azaltmak için darboğaz haline geldi. Şiddetli zorluklar ve şiddetli rekabet karşısında, giderek daha fazla işletme temel rekabet gücünde uzmanlaşmıştır ve tedarik zinciri içinde bir bağlantı olarak hayatta kalır ve bu da tedarik zinciri yönetiminin işletmelerin sınırlarını aşmasını sağlar.

Tedarik zinciri maliyetlerini hesaplarken geleneksel analiz yöntemleri etkisizdir, çünkü çoğu geleneksel yöntem sadece işletmelerin iç maliyetlerine odaklanır ve günümüzün tedarik zincirleri işletmelerin sınırlarını aşmıştır ve zincir yönetimi sağlamak, organizasyonlar arası işbirliği ve yönetimine dönüşmüştür. Bu nedenle, hüküm zincirinin fiyat analizi, kurumsalın "dört duvarını" aşmalı, hüküm zincirinin genel yapısına konsantre olmalı, çeşitli faktörleri tam olarak düşünmeli ve bir sonraki seviyeden kavramalıdır.

 

Üç Seviye

Dünyanın en iyi 500 şirketinin en etkili uygulamalarına ve bu nedenle uzmanların araştırma sonuçlarına dayanarak, yazar, kullanılabilirlik zincirinin analizinin üç seviyeden başlaması gerektiğine inanmaktadır:


1 、 Hammadde, parçalar, emek ve makine maliyetleri dahil olmak üzere her bir ürün biriminin üretim değerini ifade eden doğrudan maliyet. Bu maliyetler esas olarak hammadde ve emeğin değeri ile belirlenir.

2 、 Ürünlerin kurulmasının ve teslimatının yönetilmesinde ortaya çıkan fiyatları gören faaliyet maliyetleri ve bu maliyetler şirketin organizasyon yapısından kaynaklanmaktadır.

3 、 Tedarikçi ve müşteri bilgileri ve iletişiminde yapılan tüm maliyetler dahil işlem maliyetleri. Bu maliyetler esas olarak Tedarik Zinciri içindeki kurumsal ve diğer ortaklar arasındaki etkileşimlerden türetilmiştir.


Maliyetler farklı tedarik zinciri süreçleri ve eyaletleri altında farklı formlar alır. Örnek olarak, bileşenlerin elde edilmesi, yüzeyde, fiyat esas olarak terimler içinde yansıtılır, bu da doğrudan bir maliyet olabilir, ancak farklı bileşenler bazı katma değerli hizmetleri içerebilir, bu nedenle bir hizmet maliyeti vardır; Aynı zamanda, standart dışı ürünler satın alırsanız, geri dönmek ve alışverişi yapmak istersiniz, bu da işletme maliyetlerini ve işlem maliyetlerini içerecektir.

Belirli bir davayı ele alalım: Çinli bir üretici Singapur'dan belirli bir cihaz satın alır ve bir değer analizini yapar. Cihazın birim fiyatı 10 yuan ve bir seferde 10 satın alırsanız, her biri sadece 4,5 yuan'a mal olur. Satın alma miktarı içindeki artış, doğrudan maliyeti azaltan bir fiyat indirimi elde eder, ancak tedarikçi ile işlem maliyeti, lojistik maliyeti, gümrük vergilerinin işletme maliyeti vb. Gibi diğer yönlerdeki fiyat artabilir. artışlar. Ayrıca, üreticinin on cihaza hemen ihtiyaç duymadığından, fazla cihazların depo içinde saklanması ve depolama ile ilgili masrafların artmasına ve envanter tutma maliyetlerine yol açması gerekir. Tabii ki, sadece bir satın alma ise, tedarik aralığı son derece uzundur ve aynı zamanda doğrudan maliyet ve işlem zammıdır.

Bu davadan, hüküm zincirinin fiyat analizinin genel durumu birçok açıdan dikkate alması, sunum zincirinin her bir bağlantısı tarafından üretilen spesifik ve örtük maliyetlerin derinlemesine analiz etmesi ve Maliyetleri ölçeklendirmek için hüküm zinciri.

Dört alan

Tedarik zinciri tabanlı bir maliyet analizi çerçevesi oluşturmak için bu üç maliyet seviyesini tedarik zinciri üretim ilişkisi boyutu ile birleştirebiliriz. Özellikle, tedarik zinciri maliyet analizinin odağı dört alanda dağıtılmaktadır: ürün ve pazarlama ağı oluşumu, tedarik zincirinde ürün tasarımı, üretim ağı inşaatı ve tedarik zinciri süreç optimizasyonu.


1. alan

Hangi ürün ve hizmetleri sunacağı ve ilgili ortakların seçimi gibi temel kararları içeren bir ürün ve pazarlama ağının oluşumudur. Bu alanda, pazar, müşteri ihtiyaçları, ürün tasarımı, satış ağı düzeni ve ortaklarla ilişkinin derinliği vb. Ürünlerin satışları genellikle kültür, ekonomi, tüketim alışkanlıkları ve çeşitli bölgelerdeki geleneklerden etkilenir ve her ürünün belirli bir yaşam döngüsü vardır. Geliştirme ve listeden piyasadan çekilmeye kadar, bir ürünün piyasada popüler olduğu zaman genellikle öngörülemez. Bu nedenle, bu alanda yer alan tedarik zinciri maliyetleri genellikle daha fazla belirsizliğe sahiptir.

Örneğin, belirli bir ürün türü güney bölgesinde iyi satmaz ve yarım yıl boyunca envanter biriktirmiştir ve yakında piyasadan çekilmesi beklenmektedir; Bu tür bir ürün kuzey bölgesinde, genellikle stokta olmayan ve en az yarım yıl boyunca satılmaya devam edebilir. Peki, müşteri hizmetlerinden ödün vermeden genel olarak düşük envanter maliyetlerini sağlamak için bölgeler arasında nasıl transfer olursunuz? Çok fazla ayarlama, lojistik maliyetleri ve işçilik maliyetleri gibi yüksek işletme maliyetlerine yol açacaktır; Çok az ayarlama, müşteri karmaşası maliyetlerine, stok dışı maliyetlere ve envanter tutma maliyetlerinin artmasına neden olacaktır.

Çeşitli ürünlerin tarihsel satış verilerine, satış personelinin piyasa tahminine, müşteri yaygarasının derecesine ve envanter tutma maliyetlerine bağlı olarak her bir bölgedeki her bir ürün hattının satış oranı dağılım ve hizmet gereksinimlerini çıkarmak akıllıca olacaktır. . Tedarik zinciri faaliyetlerinin tasarlanması için bir temel olarak, hızlı bir şekilde yanıt verilmesi gerekip gerekmediği, tedarikçilerin envanteri yönetmeleri gerekip gerekmediği, lojistik bilgi sistemi yerleştirilmesine ihtiyaç duyulup ihtiyaç duymayacağına vb.

 

2. alan

Tedarik zincirindeki ürün tasarımı, işlem maliyetleri, faaliyet maliyetleri ve bazı doğrudan maliyetler içerendir. Farklı ürün ve hizmetlerin, tedarik zinciri ortaklarıyla işbirliğinin derinliğini büyük ölçüde belirleyen farklı gereksinimleri vardır. Örneğin, bazı ürün ve hizmetler, ilgili tedarikçilerin tasarım aşamasında yakın işbirliği yapmalarını gerektirir. Tedarik Zinciri Ortakları Önce Bir Ortaklık Kurduğunda İşlem Maliyeti Maliyetin bu bölümünün çoğunu açıklayacaktır, özellikle tedarikçilerin işbirliği içinde işbirliği içinde geliştirilmesini gerektiren bazı ürünler için, bu tür tedarikçilere stratejik yatırımın erken aşamasında gerekebilir ve bu da çok şeyle sonuçlanır. Ancak, birbirleriyle kurulan uzun vadeli yakın ilişki nedeniyle, bu yatırım daha sonraki işbirliğinde işletme maliyetlerinin ve işlem maliyetlerinin azaltılmasıyla ödüllendirilecektir.

Öte yandan, ürün tasarımında farklı cihaz türlerinin kullanılması, tescilli cihazların kullanımı, tedarikçilerle iletişim maliyeti ve tedarik operasyonlarının maliyeti nispeten küçük olabilir, ancak Satış sonrası bakım hizmetleri gelecekte yüksek ve tedarik riski yüksektir. Bu nedenle, ürün tasarımında, ilgili maliyet cihaz seçimi için kapsamlı bir şekilde dikkate alınmalıdır.

 

 

3. alan

Üretim ağının yapımıdır, esas olarak üreticiler ve tedarikçileri ve fordry ortakları arasındaki ağ düzenini ifade eder; bileşenlerin ve hizmetlerin fiyatı gibi süreç ve doğrudan maliyetler.

Tedarik zincirindeki her üretici, üretim maliyetlerini düşük tutmayı beklerken, üretim tabanını hem büyük müşterilere hem de önemli tedarikçilere yakın bulmaya çalışıyor. Bu hedeflere ulaşmak için üreticiler, konum, teknik gereksinimlerin karmaşıklığı, hammadde arzına erişim kolaylığı ve müşteri talebi tepkisi gibi faktörlere dayanarak ürünün özelliklerine göre toplam maliyeti kapsamlı bir şekilde analiz etmelidir. Bu alanda, yalnızca bireysel maliyet kategorileri seviyesine dayanarak döküntü kararları vermemeliyiz. Sonuç olarak, üretim ağının genel düzeni ekonomik değildir ve maliyet rekabetçiliğinden yoksundur. Örneğin, bazı bölgeler düşük işçilik maliyetlerine sahiptir ve daha düşük doğrudan maliyetler elde edebilir, ancak uzak yerler ve uygunsuz ulaşım daha yüksek işletme maliyetleri ve işlem maliyetleri getirecektir; Bazı bölgeler yüksek üretim verimliliğine ve düşük işletme maliyetlerine ve işlem maliyetlerine sahipken, daha yüksek işçilik maliyetleri ve arazi maliyetleri doğrudan maliyetlerin artmasına neden olacaktır.

 

4. alan

Tedarik sürecinin optimizasyonu, üretim süreci ve fiyat süreci de dahil olmak üzere tedarik zincirinin süreç optimizasyonudur. Bu bölüm, doğrudan ve işletme maliyetlerini azaltma da dahil olmak üzere maliyet düşürme önlemlerine odaklanmaktadır. Tüm tedarik zincirinin üretim sürecini ve envanter tatlı noktasını analiz etmek, yüksek hurda oranının nedenlerini analiz etmek, üretim sürecini yeniden tasarlamak veya şirket ile tedarikçi vb.

 

Sekiz Yol

Üç maliyet katmanının göreceli önemi büyük ölçüde üreticinin sağladığı ürün ve hizmetlere bağlıdır. Örneğin, daha uzun yaşam döngüsüne sahip ürünler, tedarikçi seçimi, ilişki kurma, ürün ve süreç tasarımında daha düşük işlem maliyetleri gerektirir; Daha kısa bir yaşam döngüsü veya teknoloji döngüsüne sahip ürünler, ilk karar alma aşamasında daha yüksek yatırım maliyetleri gerektirir ve bu ürünler genellikle ürün geliştirmeden daha kısa sürede piyasada hayatta kaldıklarından, üreticiler daha yüksek bir şekilde çıkarılamaz yatırım riskiyle karşı karşıyadır, bu da bunların İşlem maliyetlerini ve işletme maliyetlerini aktif olarak yönetmelidir. Genel olarak, üreticilerin tedarik zinciri maliyetlerini iyileştirmenin sekiz yolu vardır.

 

 

1. Üst yönetimin desteğini alın.

Üst düzey destek olmadan, tedarik zinciri maliyet yönetimi lüks olacak. Ancak bu desteği elde etmek için, üst yönetim tedarik zinciri yönetiminin değerini ve önemini sonuç olarak anlamalıdır.

2. Uygun bilgi sistemini seçin.

Bilgi sistemleri, maliyet kaldıraç, bilgi entegrasyonu ve teknoloji paylaşımı gibi ilgili kapsamdaki diğer tedarik zinciri üyeleriyle birlikte yaşama fırsatlarını belirlemeye yardımcı olabilir. Buna ek olarak, iyi bir BT sistemi, maliyetleri azaltmak, kaynakları verimli bir şekilde kullanmak ve envanterin dağıtıldığı yerde optimize etmek için nerede iyileştirmeler yapılabileceği hakkında bilgi sağlayabilir.

3. Toplam maliyet sürücülerini belirleyin.

Belirli bir tedarik zincirinde, hangi unsurların toplam maliyeti oluşturduğunu analiz edin. Toplam maliyet sürücüleri coğrafi konuma göre değişebilir ve lojistik, nakliye, envanter, teslim süreleri ve zayıf altyapı, eğitimli personel eksikliği, standart altı tedarikçiler veya bazı özel ürünlerin üretimini içerebilir. Etkilemek. Küresel ölçekte analiz edilirse, toplam maliyet sürücüleri tarifeleri, döviz kurlarını, siyasi faktörleri ve coğrafyayı da içerebilir.

4. Tedarik zincirinin ana maliyet bileşenlerinin bir modelini mümkün olan en kısa sürede oluşturun.

Küresel tedarik zinciri ortamında, maliyet modelleri de farklı ülkeler ve bölgeler için ayarlanmalıdır. Maliyet modellerinin oluşturulması için teknikler arasında öğrenme eğrisi analizi, ampirik etki analizi, fiyat kapasitesi analizi, kurulum maliyet analizi, gerekli maliyet analizi, süreç karşılaştırma analizi ve maliyet ayrışması bulunmaktadır.

5. Stratejik bir maliyet yönetim planı geliştirin.

Maliyet yönetiminin amaçları açıkça tanınmalı ve bunları nasıl başaracağına dair bir plan geliştirilmelidir.

6. Verimli çapraz işlevli ekipler oluşturun.

Farklı departmanların maliyet yönetimini uygulama sürecine katılmaları gerektiğinden, etkili çapraz işlevsel ekipler maliyet yönetiminin uygulanması için kritik öneme sahiptir.

7. Toplam satın alma maliyetini analiz edin.

Genellikle, tedarik zinciri maliyet azaltımı öncelikle fiyatları düşürerek elde edilmez. Fiyat önemli bir maliyet faktörüdür, ancak tek değil. Maliyetlerin düşürülmesi, fiyatları azaltmaktan daha fazla potansiyele sahiptir ve bazen uygulanması fiyatların düşürülmesinden çok daha kolaydır.

8. Etkili performans değerlendirmeleri yapın.

Etkili bir performans değerlendirme mekanizması olmadan, şirketler ne kadar ulaştıklarını, geçmişle ne kadar karşılaştırıldıklarını ve gelecekte nasıl gelişeceklerini bilmiyorlar. Performans ölçüm mekanizması, başarı için kritik olan stratejik maliyetlerin kapsamlı yönetimine dayanmalıdır. Başarı için hangi faktörlerin kritik olduğunu belirleyerek başlayın; Ardından, atanan metriklerde tamamlanma derecesini ölçün. Değerlendirmenin sonuçları başarıyı veya başarısızlığı yansıtabilir ve sorunları tanımlayabilir ve aynı zamanda düzeltici önlemler almanın da temelidir.


yorum Yap

Bu site reCaptcha ile korunuyor. Ayrıca bu site için Google Gizlilik Politikası ve Hizmet Şartları geçerlidir.