Tedarik zinciri entegrasyonundan değer yaratmak
Gerçekten entegre bir tedarik zinciri sadece maliyetleri azaltmakla kalmaz, aynı zamanda şirket, tedarik zinciri ortakları ve hissedarları için de değer yaratır. Entegrasyonun temeli bilgi paylaşımıdır. Entegrasyon çeşitli işbirlikleri gerektirir. Sonra paylaşılan riskler, maliyetler ve paylaşılan faydalar sağlayan organizasyonel ilişkiler vardır. Endüstri liderleri bize gerçeği söylüyor: Başarılı tedarik zinciri entegrasyonunun ödülleri gerçekten muazzam.
Asya mali krizi sırasında, sektörü şaşırtan rekor satışlar yayınladığı için yatırımcıların gözünde parlayan bir yıldız ortaya çıktı. Büyük bir yurtiçi perakende zinciri olan Seven-Eleven, stok değeri son yıllarda Wall Street Darling, Dell Computer'ınkini aştı. Tabii ki, Dell bir mucize, satış, kar geliri, hisse senedi fiyatı ve hatta omuzlar acımasızca rekabetçi ve doymuş bir pazarda rakiplerinden çok daha yüksek.
İlginç bir şekilde, tedarik zinciri yönetimindeki en yenilikçi şirketler arasında, Japonya'nın yedi-Eleven ve Amerika Birleşik Devletleri Dell Bilgisayar en temsili iki şirkettir. Her iki şirket de tedarik zincirlerini işletmek, oyunun yeni kurallarını tanımlamak ve tedarik zinciri performansını stratejik rekabet stratejilerinin bir parçası olarak korumak için yaratıcı yeni yollar kullanır. Tedarik zincirlerini başarıyla entegre etmede liderlerdir.
Japonya'nın Yedi-Eleven ve Dell Computer, etkileyici sonuçlarla başarılı tedarik zinciri entegrasyon başarılarıdır. Maliyet azaltma, yerleşik bir isteklilik beklentisidir, ancak tek kişi değildir. Tedarik zinciri entegrasyonu ayrıca kâr elde edebilir, pazar payını artırabilir, rekabetçi pozisyonu güçlendirebilir ve şirket değerini artırabilir.
Bunların hepsi Lanxsun teknolojisinde görülebilir. İki yıl önce şirket, şirketin Asya'daki tedarik zinciri stratejisini revize etti, şirketin Asya'daki üretim tabanının misyonunu ayarladı, yerel tedarikçilerle temas kurdu ve tedarik zinciri yönetimini desteklemek için ürün ve süreçleri yeniden tasarladı. Bundan kısa bir süre sonra, Tayvanlı yetkililer telekomünikasyon endüstrisinde düzenlemeler yaptılar ve telekomünikasyon ekipmanı pazarını dünyaya açtılar. Lanxsun, şirketin yeni tedarik zinciri stratejisi sayesinde Tayvan'daki anahtarlama sistemlerinin% 100 pazar payını kazanmada inanılmaz sonuçlar elde etti.
Lanxsun Technology, Walmart, P&G ve Sun Microsystems gibi küresel şirketler, dünyaya tedarik zinciri entegrasyonu ile değerin yaratılabileceğini göstermiştir. Ancak küçük ve orta ölçekli şirketler de bu değeri elde edebilir. Sport Obermeyer Corporation. Örneğin, şirketin denizaşırı üretim tabanının müşterileri ve perakendecileri ile sıkı entegrasyonu, karda% 60 artışla sonuçlanırken, şirket birbirini takip eden birkaç yıl boyunca piyasa müşteri memnuniyeti anketlerinde birinci sırada yer aldı. Bir Japon bisiklet üreticisi üreticisi olan National Bicycle Corporation, yeni ürünler oluşturmak ve sektördeki dokunulmaz pazar alanlarına nüfuz etmek için yenilikçi tedarik zinciri stratejileri uygulayan, şirketin pazar payını birkaç yıl içinde iki katına çıkardı.
Bu şirketlerin başarısı, tedarik zinciri entegrasyonunun, tedarik zinciri sürecindeki işlemlerde devrim yapmak için akıllıca bilgi kullanımıdır. Tedarik zincirleri statik değildir, ancak değişen pazar ve müşteri ihtiyaçlarına göre senkronize olarak gelişir.
Yarı iletken, doğal kaynaklar, işleme, telekomünikasyon, tüketim malları ve hizmet endüstrilerindeki şirketler, çevik tedarik zincirlerinde benzer bir değer bulur. Xilinx, Hewlett-Packard ve
Quantum gibi yenilikçi şirketlerin kıdemli liderleri, genel kurumsal stratejilerini planlarken tedarik zinciri yönetimini sürekli olarak birinci önceliğe dönüştürür.
Bugünün tedarik zinciri ortamı
Tedarik zinciri yönetimi, böyle bir müşteri, tedarikçi ve üreticinin lojistik, bilgi ve finansal oluşumunu içerir. Lojistik, tedarik zinciri aracılığıyla tedarikçilerden müşterilere ürün akışını içerir ve ayrıca ürün getirileri, onarım hizmetleri, geri dönüşüm vb. Yoluyla aynı tür akışı içerir. Bilgi akışı sipariş yönlendirme ve teslimat durumunu içerir. Finansal akışlar arasında kredi şartları, ödenebilir planlar, delegasyon ve adlandırma hakları işleme vb. Bu akışların şirketler içinde veya arasında işbirliği ve entegrasyonu, etkili tedarik zinciri yönetimi için kritik öneme sahiptir.
Bu akışları etkili bir şekilde yönetmek, özellikle bu küresel şirketler için bir baş ağrısıdır. Uluslararası çokuluslu bir şirket için ürün veya bakım hizmetlerinin tedarik zinciri karmaşık olabilir. Küresel bir şirketin tedarik zinciri artık genellikle dünyanın dört bir yanında bulunan birden fazla işletmeden oluşmaktadır. Ayrıca, her işletmenin sipariş yerine getirilmesi, uluslararası kaynak kullanımı, yeni bilgi teknolojisinin satın alınması ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli tedarik zincirlerine erişimi vardır. Birden fazla müşteriye birden fazla tedarikçi gibi daha karmaşık ilişkiler tasarlamak da mümkündür veya bir tedarikçi, tedarik zinciri sürecinin farklı aşamalarında müşteri veya hatta bir rakip olabilir. Bu karmaşıklık nedeniyle bazıları tedarik zincirlerine "tedarik ağları" olarak adlandırılır.
Web'in karmaşıklığı nedeniyle, gruplar arasındaki iletişim ve bilgi iletiminin doğruluğu ve dakikliği karmaşıktır. Ayrıca, tedarik zincirinin çok katmanlı doğası talep bilgilerini bozabilir. Dağınık bilgiler, aşırı envanter, boş üretim kapasitesi, yüksek üretim ve ulaşım maliyetleri ve müşteri memnuniyetsizliğinin artmasına neden olabilir. Verimli bir tedarik zinciri, bilgilerin doğru ve zamanında olmasını gerektirir. Tedarik zinciri ne kadar karmaşık olursa, gereksinimler o kadar yüksek olur.
Günümüz ortamında, müşteriler kötü müşteri hizmetlerine tahammül etmeyecek ve daha özelleştirilmiş ürün ve hizmetler talep etmeyeceklerdir. Rakipleriniz piyasanın farklı bölgelerinin özelliklerine göre sürekli olarak yeni hizmetler başlattığından, şirketiniz de benzer hizmetler veya hatta daha yüksek kalite ve daha kişiselleştirilmiş hizmetler sunmalıdır. Bunu takiben, ürünler, müşteriler ve satış yöntemlerindeki farklılıklar nedeniyle ürünler gittikçe daha çeşitli hale geliyor: tüm bunlar pazar tahmini, envanter yönetimi, üretim planlaması, satış sonrası destek çok daha zor hale getiriyor.
Son olarak, ürün ömrü döngüleri kısalıyor ve kısalıyor. Kişisel bilgisayarlar gibi yüksek teknolojili ürünlerin beklenen yaşam döngüsü artık sadece 9 ila 12 aydır. Buna ek olarak, teknoloji güncellemeleri daha hızlı ve daha hızlı hale geliyor ve ürün güncellemeleri daha hızlı ve daha hızlı hale geliyor. Sonuç, seri ürünlerin yaşam döngüsünün tekrarlanması nedeniyle şirket tarafından sunulan çeşitli ürünlerde önemli bir artıştır. Dolayısıyla, şirketin başarısı ve üretim hattı büyük ölçüde yeni ürünlerin tanıtımının tedarik zincirinin verimli yönetimine ve eski ürünlerin ortadan kaldırılmasına bağlıdır.
Tedarik zincirinin bileşenleri
Karmaşık küresel tedarik zinciri süreçlerinde sürekli artan müşteri gereksinimlerini ve ürün tedarikini verimli bir şekilde yönetmek, ortakların daha sıkı entegrasyonunu gerektirir. Peki tedarik zinciri tam olarak neyi içerir? Ana faktörler: Bilgi entegrasyonu, işbirliği ve organizasyonel ilişkiler.
Bilgi entegrasyonu, tedarik zinciri üyeleri arasında bilgi ve bilginin paylaşılmasını ifade eder. Talep bilgilerini, envanter durumu, kapasite planlarını, üretim planlarını, promosyon planlarını, talep tahminlerini ve teslimat planlarını paylaşırlar. Üyeler ayrıca işbirlikçi tahmin ve ikmaline katılırlar.
İşbirliği, tedarik zincirindeki en iyi pozisyonlarda üyelere karar verme yetkisi, iş sorumlulukları ve kaynakların yeniden dağıtımını ifade eder. Açıklamak için örnek: Bir şirket kendi başına tamamlayıcı planlar yapmak için kullanılır, ancak şimdi bu karar verme gücünden vazgeçmeyi ve tedarikçinin bu karar verme gücünü kendi adına gerçekleştirmesine izin vermeyi seçer. Bu karar verme yetkisi daha uygundur çünkü tedarikçinin ürünün bilgi ve teknik avantajları, genel pazar ve tahmin teknikleri. Bu, VMI (tedarikçi yönetilen envanter) ve CRP (Süreklilik Olumsuzluk Programı) gibi programların temelidir.
Şirketler ayrıca tüm tedarik zincirinin verimliliğini artırmak için yaptıkları gerçek işlerin bir kısmını da değiştirebilir. Kişisel bilgisayarların montajı bir örnektir. PC yapımcıları artık distribütörlerin daha önce üreticinin sahip olduğu çalışan müşteriler için nihai ürün yapımından ve testlerden sorumlu olmalarına izin veriyor. Son olarak, tedarik zincirindeki herkes bundan yararlanabilmesi için kaynaklar yeniden konuşlandırılabilir, toplanabilir veya paylaşılabilir. Paylaşılan depolar, envanter merkezleri ve tedarikçi merkezleri bunun örnekleridir.
Şirketler arasında daha yakın organizasyonel ilişkiler kurmayı içermiyorsa entegrasyon tamamlanmaz. Tedarik zinciri ortakları, bu kanalların EDI (elektronik veri değişimi), internet değişimleri, raporlama grupları veya yönetici programları olsun, birbirleriyle iletişim kurdukları kanalları tanımlamalı ve sürdürmelidir. Tedarik zinciri üyelerinin performans ölçümü de ölçülmeli, entegre edilmeli ve izlenmelidir. Bu şekilde, bir tedarik zinciri üyesi diğerinin performansını değerlendirmekten sorumlu olabilir. Performans değerlendirmeleri birden fazla kuruluş tarafından ortaklaşa yapılabilir. Performans değerlendirmesine bu kadar genişletilmiş bir yaklaşım, daha yakın işbirliğini ve işbirliğini teşvik eder. Son olarak, tedarik zinciri üyelerinin motivasyonları hizalanırsa, tedarik zincirindeki çeşitli kuruluşlar ortak bir hedef için birlikte daha yakın çalışabilir. Motivasyonu tutarlı tutmak, paylaşılan risk alma ve eşit ortak faydalar gibi mekanizmalar gerektirir.
Bilgi, işbirliği ve organizasyon unsurlarını içeren tedarik zincirlerinin entegrasyonu, ortaya çıkan ağların başarılı olmaya devam etmesini sağlamıştır. Başarılı entegrasyon temelinde, tedarik zinciri üyelerinin sorumlulukları müşteri gereksinimlerine göre değişecektir.
istendiği gibi değiştirin. Bu zincire giren veya bu zincirden çıkan üyelerin neden olduğu riskler ve maliyetler en aza indirilir. Bu gelişen ağ, daha fazla verimliliğe ve daha fazla hesap verebilirliğe yol açabilir.
Bilgi paylaşımı temeldir
Bilgi entegrasyonu, daha geniş tedarik zinciri entegrasyonunun temelidir. İşbirlikçi envanter yönetimi, bilgi paylaşımı ve finansal akış yönetimine katılan şirketler için, gerçek tedarik zincirlerinin her zaman nasıl performans gösterdiğini yansıtan bilgilere erişimi olması zorunludur. Bilgi paylaşamıyorsanız, tüm tedarik zincirinizi entegre etmekten büyük bir geri dönüş almayı bekleyemezsiniz.
İlk entegrasyon seviyesi, tedarik zincirinde talep odaklı bilgi paylaşımı elde etmektir. Aslında, bazı insanlar tedarik zinciri yönetimi "talep zinciri yönetimi" olarak, tedarik zincirindeki tüm faaliyetlerin müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına dayandığını vurgulamaktan hoşlanırlar. Müşteri siparişi, sonuçta tedarik zincirinde takip eden tüm eylemleri yönlendiren kaynaktır.
Bilgi paylaşımı, "uzun kırbaç etkisi" olarak bilinen tedarik zincirlerinde iyi bilinen talep bozulma sorununu ele almanın en etkili yoludur.
Benzer şekilde, bir yukarı akış site envanter seviyeleri, üretim kapasitesi ve teslimat programları hakkında bilgi paylaşabilir. Bu, aşağı akış ortaklarının tedarikçinin arz durumunu açıkça anlamalarını ve "kumar" eğilimlerini azaltmasına olanak tanır. Bu nedenle tedarikçiler sadece envanter ve üretim kapasitesi hakkında değil, aynı zamanda tedarikçilerinin verilerini de paylaşabilirler. Tedarik zincirindeki tüm bilgiler şeffaftır.
Bir sonraki bilgi entegrasyonu, tedarik zinciri ortakları arasında bilgi alışverişini ifade eder. Bu daha derin bir ilişki. Bu, basit veri paylaşımı yerine ortaklar arasında daha derin bir güven seviyesi gerektirir.
Bilgi alışverişi, Wal-Mart ve Warner-Lambert arasındaki farmasötik ve nutrasötik pazarı tahmin etmek ve tamamlamak için bir işbirliğinin temelidir. Wal-Mart gibi büyük perakendeciler, müşterilerle iletişim ve çeşitli satış noktalarının veri analizi yoluyla yerel müşteri tercihlerini açıkça anlayabilirler. İlaç şirketleri ilaçlarının özelliklerini anlar ve talep eğilimlerini planlamaya yardımcı olmak için hava tahminleri gibi çeşitli harici veriler kullanabilir. Her iki taraf da doğru piyasa ikmal planını belirlemek için birlikte paylaşmak ve yakın çalışmak için bilgilerini katabilir.
Benzer şekilde, Japonya Yedi Japonya Corporation, çeşitli tedarikçileri ve alışveriş merkezleri ile tamamen işbirliği yaparak birçok yeni ve daha özelleştirilmiş ürün yarattı. Şirketler, farklı konumlardaki ve günün farklı zamanlarında birçok farklı müşterinin bireysel ihtiyaçlarını karşılayarak alışveriş merkezlerini hızlı bir şekilde yenileyebilir. Bu özelleştirme seviyesi (neredeyse bire bir pazarlama stratejisi gibi) müşteri ilişkilerini büyük ölçüde geliştirir. Aslında bu, Japonya'daki yedi-Eleven'in başarısının arkasındaki kilit faktördür.
Bilgi paylaşımının bir başka başarılı örneği, İşbirlikçi Program Öngörücü Gaz Yeniden Konumlandırma (CPFR). CPFR bakkal endüstrisi için bir ilk. Piyasa ve ürün bilgisi alışverişi, perakendecilerin ve üreticilerin en iyi mağazacılık planlarını ve en iyi yeni ürün lansman planlarını geliştirmelerine yardımcı olur. Bazı durumlarda, CPFR yeni ürünler tasarlamak için perakendecileri ve üreticileri bir araya getirebilir.
Asya mali krizi sırasında, sektörü şaşırtan rekor satışlar yayınladığı için yatırımcıların gözünde parlayan bir yıldız ortaya çıktı. Büyük bir yurtiçi perakende zinciri olan Seven-Eleven, stok değeri son yıllarda Wall Street Darling, Dell Computer'ınkini aştı. Tabii ki, Dell bir mucize, satış, kar geliri, hisse senedi fiyatı ve hatta omuzlar acımasızca rekabetçi ve doymuş bir pazarda rakiplerinden çok daha yüksek.
İlginç bir şekilde, tedarik zinciri yönetimindeki en yenilikçi şirketler arasında, Japonya'nın yedi-Eleven ve Amerika Birleşik Devletleri Dell Bilgisayar en temsili iki şirkettir. Her iki şirket de tedarik zincirlerini işletmek, oyunun yeni kurallarını tanımlamak ve tedarik zinciri performansını stratejik rekabet stratejilerinin bir parçası olarak korumak için yaratıcı yeni yollar kullanır. Tedarik zincirlerini başarıyla entegre etmede liderlerdir.
Japonya'nın Yedi-Eleven ve Dell Computer, etkileyici sonuçlarla başarılı tedarik zinciri entegrasyon başarılarıdır. Maliyet azaltma, yerleşik bir isteklilik beklentisidir, ancak tek kişi değildir. Tedarik zinciri entegrasyonu ayrıca kâr elde edebilir, pazar payını artırabilir, rekabetçi pozisyonu güçlendirebilir ve şirket değerini artırabilir.
Bunların hepsi Lanxsun teknolojisinde görülebilir. İki yıl önce şirket, şirketin Asya'daki tedarik zinciri stratejisini revize etti, şirketin Asya'daki üretim tabanının misyonunu ayarladı, yerel tedarikçilerle temas kurdu ve tedarik zinciri yönetimini desteklemek için ürün ve süreçleri yeniden tasarladı. Bundan kısa bir süre sonra, Tayvanlı yetkililer telekomünikasyon endüstrisinde düzenlemeler yaptılar ve telekomünikasyon ekipmanı pazarını dünyaya açtılar. Lanxsun, şirketin yeni tedarik zinciri stratejisi sayesinde Tayvan'daki anahtarlama sistemlerinin% 100 pazar payını kazanmada inanılmaz sonuçlar elde etti.
Lanxsun Technology, Walmart, P&G ve Sun Microsystems gibi küresel şirketler, dünyaya tedarik zinciri entegrasyonu ile değerin yaratılabileceğini göstermiştir. Ancak küçük ve orta ölçekli şirketler de bu değeri elde edebilir. Sport Obermeyer Corporation. Örneğin, şirketin denizaşırı üretim tabanının müşterileri ve perakendecileri ile sıkı entegrasyonu, karda% 60 artışla sonuçlanırken, şirket birbirini takip eden birkaç yıl boyunca piyasa müşteri memnuniyeti anketlerinde birinci sırada yer aldı. Bir Japon bisiklet üreticisi üreticisi olan National Bicycle Corporation, yeni ürünler oluşturmak ve sektördeki dokunulmaz pazar alanlarına nüfuz etmek için yenilikçi tedarik zinciri stratejileri uygulayan, şirketin pazar payını birkaç yıl içinde iki katına çıkardı.
Bu şirketlerin başarısı, tedarik zinciri entegrasyonunun, tedarik zinciri sürecindeki işlemlerde devrim yapmak için akıllıca bilgi kullanımıdır. Tedarik zincirleri statik değildir, ancak değişen pazar ve müşteri ihtiyaçlarına göre senkronize olarak gelişir.
Yarı iletken, doğal kaynaklar, işleme, telekomünikasyon, tüketim malları ve hizmet endüstrilerindeki şirketler, çevik tedarik zincirlerinde benzer bir değer bulur. Xilinx, Hewlett-Packard ve
Quantum gibi yenilikçi şirketlerin kıdemli liderleri, genel kurumsal stratejilerini planlarken tedarik zinciri yönetimini sürekli olarak birinci önceliğe dönüştürür.
Bugünün tedarik zinciri ortamı
Tedarik zinciri yönetimi, böyle bir müşteri, tedarikçi ve üreticinin lojistik, bilgi ve finansal oluşumunu içerir. Lojistik, tedarik zinciri aracılığıyla tedarikçilerden müşterilere ürün akışını içerir ve ayrıca ürün getirileri, onarım hizmetleri, geri dönüşüm vb. Yoluyla aynı tür akışı içerir. Bilgi akışı sipariş yönlendirme ve teslimat durumunu içerir. Finansal akışlar arasında kredi şartları, ödenebilir planlar, delegasyon ve adlandırma hakları işleme vb. Bu akışların şirketler içinde veya arasında işbirliği ve entegrasyonu, etkili tedarik zinciri yönetimi için kritik öneme sahiptir.
Bu akışları etkili bir şekilde yönetmek, özellikle bu küresel şirketler için bir baş ağrısıdır. Uluslararası çokuluslu bir şirket için ürün veya bakım hizmetlerinin tedarik zinciri karmaşık olabilir. Küresel bir şirketin tedarik zinciri artık genellikle dünyanın dört bir yanında bulunan birden fazla işletmeden oluşmaktadır. Ayrıca, her işletmenin sipariş yerine getirilmesi, uluslararası kaynak kullanımı, yeni bilgi teknolojisinin satın alınması ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli tedarik zincirlerine erişimi vardır. Birden fazla müşteriye birden fazla tedarikçi gibi daha karmaşık ilişkiler tasarlamak da mümkündür veya bir tedarikçi, tedarik zinciri sürecinin farklı aşamalarında müşteri veya hatta bir rakip olabilir. Bu karmaşıklık nedeniyle bazıları tedarik zincirlerine "tedarik ağları" olarak adlandırılır.
Web'in karmaşıklığı nedeniyle, gruplar arasındaki iletişim ve bilgi iletiminin doğruluğu ve dakikliği karmaşıktır. Ayrıca, tedarik zincirinin çok katmanlı doğası talep bilgilerini bozabilir. Dağınık bilgiler, aşırı envanter, boş üretim kapasitesi, yüksek üretim ve ulaşım maliyetleri ve müşteri memnuniyetsizliğinin artmasına neden olabilir. Verimli bir tedarik zinciri, bilgilerin doğru ve zamanında olmasını gerektirir. Tedarik zinciri ne kadar karmaşık olursa, gereksinimler o kadar yüksek olur.
Günümüz ortamında, müşteriler kötü müşteri hizmetlerine tahammül etmeyecek ve daha özelleştirilmiş ürün ve hizmetler talep etmeyeceklerdir. Rakipleriniz piyasanın farklı bölgelerinin özelliklerine göre sürekli olarak yeni hizmetler başlattığından, şirketiniz de benzer hizmetler veya hatta daha yüksek kalite ve daha kişiselleştirilmiş hizmetler sunmalıdır. Bunu takiben, ürünler, müşteriler ve satış yöntemlerindeki farklılıklar nedeniyle ürünler gittikçe daha çeşitli hale geliyor: tüm bunlar pazar tahmini, envanter yönetimi, üretim planlaması, satış sonrası destek çok daha zor hale getiriyor.
Son olarak, ürün ömrü döngüleri kısalıyor ve kısalıyor. Kişisel bilgisayarlar gibi yüksek teknolojili ürünlerin beklenen yaşam döngüsü artık sadece 9 ila 12 aydır. Buna ek olarak, teknoloji güncellemeleri daha hızlı ve daha hızlı hale geliyor ve ürün güncellemeleri daha hızlı ve daha hızlı hale geliyor. Sonuç, seri ürünlerin yaşam döngüsünün tekrarlanması nedeniyle şirket tarafından sunulan çeşitli ürünlerde önemli bir artıştır. Dolayısıyla, şirketin başarısı ve üretim hattı büyük ölçüde yeni ürünlerin tanıtımının tedarik zincirinin verimli yönetimine ve eski ürünlerin ortadan kaldırılmasına bağlıdır.
Tedarik zincirinin bileşenleri
Karmaşık küresel tedarik zinciri süreçlerinde sürekli artan müşteri gereksinimlerini ve ürün tedarikini verimli bir şekilde yönetmek, ortakların daha sıkı entegrasyonunu gerektirir. Peki tedarik zinciri tam olarak neyi içerir? Ana faktörler: Bilgi entegrasyonu, işbirliği ve organizasyonel ilişkiler.
Bilgi entegrasyonu, tedarik zinciri üyeleri arasında bilgi ve bilginin paylaşılmasını ifade eder. Talep bilgilerini, envanter durumu, kapasite planlarını, üretim planlarını, promosyon planlarını, talep tahminlerini ve teslimat planlarını paylaşırlar. Üyeler ayrıca işbirlikçi tahmin ve ikmaline katılırlar.
İşbirliği, tedarik zincirindeki en iyi pozisyonlarda üyelere karar verme yetkisi, iş sorumlulukları ve kaynakların yeniden dağıtımını ifade eder. Açıklamak için örnek: Bir şirket kendi başına tamamlayıcı planlar yapmak için kullanılır, ancak şimdi bu karar verme gücünden vazgeçmeyi ve tedarikçinin bu karar verme gücünü kendi adına gerçekleştirmesine izin vermeyi seçer. Bu karar verme yetkisi daha uygundur çünkü tedarikçinin ürünün bilgi ve teknik avantajları, genel pazar ve tahmin teknikleri. Bu, VMI (tedarikçi yönetilen envanter) ve CRP (Süreklilik Olumsuzluk Programı) gibi programların temelidir.
Şirketler ayrıca tüm tedarik zincirinin verimliliğini artırmak için yaptıkları gerçek işlerin bir kısmını da değiştirebilir. Kişisel bilgisayarların montajı bir örnektir. PC yapımcıları artık distribütörlerin daha önce üreticinin sahip olduğu çalışan müşteriler için nihai ürün yapımından ve testlerden sorumlu olmalarına izin veriyor. Son olarak, tedarik zincirindeki herkes bundan yararlanabilmesi için kaynaklar yeniden konuşlandırılabilir, toplanabilir veya paylaşılabilir. Paylaşılan depolar, envanter merkezleri ve tedarikçi merkezleri bunun örnekleridir.
Şirketler arasında daha yakın organizasyonel ilişkiler kurmayı içermiyorsa entegrasyon tamamlanmaz. Tedarik zinciri ortakları, bu kanalların EDI (elektronik veri değişimi), internet değişimleri, raporlama grupları veya yönetici programları olsun, birbirleriyle iletişim kurdukları kanalları tanımlamalı ve sürdürmelidir. Tedarik zinciri üyelerinin performans ölçümü de ölçülmeli, entegre edilmeli ve izlenmelidir. Bu şekilde, bir tedarik zinciri üyesi diğerinin performansını değerlendirmekten sorumlu olabilir. Performans değerlendirmeleri birden fazla kuruluş tarafından ortaklaşa yapılabilir. Performans değerlendirmesine bu kadar genişletilmiş bir yaklaşım, daha yakın işbirliğini ve işbirliğini teşvik eder. Son olarak, tedarik zinciri üyelerinin motivasyonları hizalanırsa, tedarik zincirindeki çeşitli kuruluşlar ortak bir hedef için birlikte daha yakın çalışabilir. Motivasyonu tutarlı tutmak, paylaşılan risk alma ve eşit ortak faydalar gibi mekanizmalar gerektirir.
Bilgi, işbirliği ve organizasyon unsurlarını içeren tedarik zincirlerinin entegrasyonu, ortaya çıkan ağların başarılı olmaya devam etmesini sağlamıştır. Başarılı entegrasyon temelinde, tedarik zinciri üyelerinin sorumlulukları müşteri gereksinimlerine göre değişecektir.
istendiği gibi değiştirin. Bu zincire giren veya bu zincirden çıkan üyelerin neden olduğu riskler ve maliyetler en aza indirilir. Bu gelişen ağ, daha fazla verimliliğe ve daha fazla hesap verebilirliğe yol açabilir.
Bilgi paylaşımı temeldir
Bilgi entegrasyonu, daha geniş tedarik zinciri entegrasyonunun temelidir. İşbirlikçi envanter yönetimi, bilgi paylaşımı ve finansal akış yönetimine katılan şirketler için, gerçek tedarik zincirlerinin her zaman nasıl performans gösterdiğini yansıtan bilgilere erişimi olması zorunludur. Bilgi paylaşamıyorsanız, tüm tedarik zincirinizi entegre etmekten büyük bir geri dönüş almayı bekleyemezsiniz.
İlk entegrasyon seviyesi, tedarik zincirinde talep odaklı bilgi paylaşımı elde etmektir. Aslında, bazı insanlar tedarik zinciri yönetimi "talep zinciri yönetimi" olarak, tedarik zincirindeki tüm faaliyetlerin müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına dayandığını vurgulamaktan hoşlanırlar. Müşteri siparişi, sonuçta tedarik zincirinde takip eden tüm eylemleri yönlendiren kaynaktır.
Bilgi paylaşımı, "uzun kırbaç etkisi" olarak bilinen tedarik zincirlerinde iyi bilinen talep bozulma sorununu ele almanın en etkili yoludur.
Benzer şekilde, bir yukarı akış site envanter seviyeleri, üretim kapasitesi ve teslimat programları hakkında bilgi paylaşabilir. Bu, aşağı akış ortaklarının tedarikçinin arz durumunu açıkça anlamalarını ve "kumar" eğilimlerini azaltmasına olanak tanır. Bu nedenle tedarikçiler sadece envanter ve üretim kapasitesi hakkında değil, aynı zamanda tedarikçilerinin verilerini de paylaşabilirler. Tedarik zincirindeki tüm bilgiler şeffaftır.
Bir sonraki bilgi entegrasyonu, tedarik zinciri ortakları arasında bilgi alışverişini ifade eder. Bu daha derin bir ilişki. Bu, basit veri paylaşımı yerine ortaklar arasında daha derin bir güven seviyesi gerektirir.
Bilgi alışverişi, Wal-Mart ve Warner-Lambert arasındaki farmasötik ve nutrasötik pazarı tahmin etmek ve tamamlamak için bir işbirliğinin temelidir. Wal-Mart gibi büyük perakendeciler, müşterilerle iletişim ve çeşitli satış noktalarının veri analizi yoluyla yerel müşteri tercihlerini açıkça anlayabilirler. İlaç şirketleri ilaçlarının özelliklerini anlar ve talep eğilimlerini planlamaya yardımcı olmak için hava tahminleri gibi çeşitli harici veriler kullanabilir. Her iki taraf da doğru piyasa ikmal planını belirlemek için birlikte paylaşmak ve yakın çalışmak için bilgilerini katabilir.
Benzer şekilde, Japonya Yedi Japonya Corporation, çeşitli tedarikçileri ve alışveriş merkezleri ile tamamen işbirliği yaparak birçok yeni ve daha özelleştirilmiş ürün yarattı. Şirketler, farklı konumlardaki ve günün farklı zamanlarında birçok farklı müşterinin bireysel ihtiyaçlarını karşılayarak alışveriş merkezlerini hızlı bir şekilde yenileyebilir. Bu özelleştirme seviyesi (neredeyse bire bir pazarlama stratejisi gibi) müşteri ilişkilerini büyük ölçüde geliştirir. Aslında bu, Japonya'daki yedi-Eleven'in başarısının arkasındaki kilit faktördür.
Bilgi paylaşımının bir başka başarılı örneği, İşbirlikçi Program Öngörücü Gaz Yeniden Konumlandırma (CPFR). CPFR bakkal endüstrisi için bir ilk. Piyasa ve ürün bilgisi alışverişi, perakendecilerin ve üreticilerin en iyi mağazacılık planlarını ve en iyi yeni ürün lansman planlarını geliştirmelerine yardımcı olur. Bazı durumlarda, CPFR yeni ürünler tasarlamak için perakendecileri ve üreticileri bir araya getirebilir.
Leave a comment