Küresel tedarik zinciri yönetiminin üç yasası

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#Competitivity #strategicManagement

 

Küresel tedarik zinciri yönetiminin kökenleri uzun değildir. On yıldan fazla bir süre önce, sadece sınırlı sayıda büyük çokuluslu işletme, iç bilgilerini ve kaynaklarını entegre ederken sistematik olarak düşünmüş ve stratejik olarak tedarik zincirlerini yönetmişti. Üç yıl önce McKinsey küresel bir tedarik zinciri anketi gerçekleştirdi. Katılımcıların çoğu, şirketlerinin tedarik zincirinin ilgili stratejik hedeflere ulaşmak zor olduğunu fark ettiler, ancak kendi tedarik zinciri yönetimini nasıl güçlendireceklerini ve tedarik zinciriyle nasıl başa çıkacaklarını bilmiyorlardı. Zincirlerde küresel eğilimler.

Şimdi, çokuluslu şirketler dokunaçlarını dünya çapında yaydıkça bu eğilim tersine çevrildi. Bullwhip efekt, tedarik zinciri ittifakı ve işbirlikçi tedarik zinciri gibi terimler, yöneticilere yavaş yavaş tanıdık geliyor.

Verilere göre, tedarikçilerin işletme maliyetleri genellikle satışların% 55-85'ini oluşturur. Bu nedenle, tedarik yönetimi, lojistik ve dağıtım iyileştirmeleri ve tedarik zinciri iyileştirmeleri, kurumsal kârları ve rekabet gücünü artırmak için kritik öneme sahiptir.

Tüm tedarik zinciri açısından, tedarik zinciri yönetimi, karmaşık ve belirsiz bir ortamda müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için ürünlerin nasıl sağlanacağına ilişkin iş sorununu ifade eder. Tedarik zincirinin kendisinin daha basit veya daha karmaşık olup olmadığı sorun değildir. Sadece tedarik zinciri modelini bir bütün olarak yeniden tasarlayarak ve çıkarma, toplama ve hatta çarpma konusunda iyi olarak daha verimli çalışabilir ve işletmeler daha rekabetçi olabilir. Küresel tedarik zinciri seviyesine yükselen, daha da fazla.

 

Çıkarma yasası


Küresel tedarik zincirindeki çıkarma sadece maliyetleri düşürmek değil, aynı zamanda yukarı ve aşağı akış kaynaklarının entegrasyonunu elde etmek için çok yönlü bir şekilde yeniden şekillendirmektir. Nike, çıkarma konusunda iyi olmanın iyi bir örneğidir.

Bu yıl Mart'tan Temmuz'a kadar, dünyaca ünlü spor malzemeleri üreticisinin spor ayakkabıları ve spor giyim için küresel teslimat siparişleri, geçen yılın aynı dönemine göre% 10 azaldı. Çin'deki tek kendine ait ayakkabı fabrikasının kapatılmasının ardından Nike, bu yılın başlarında önümüzdeki altı aydan bir yıl içinde Asya'daki dört spor ayakkabı fabrikası için sipariş vermeyi bırakacağını söyledi. Buna ek olarak, Nike birkaç Asya giyim dökümhanesi ile ortaklığını da sonlandıracak.

Maliyetleri azaltmak için Nike, tedarik zincirini düzene koymak ve personel masraflarını azaltmak da dahil olmak üzere kapsamlı bir denetim yürütür. Kendi fabrikalarını kapatmak ve birden fazla fabrikaya sipariş vermeyi durdurmak, üretimi daha az üretim alanına konsantre etme girişimidir. Nike'ın Fujian'a bazı üretim hatları ekleyebileceği, Guangdong, Jiangsu ve diğer yerlerde üretim işini Fujian'a yavaş yavaş kaydırabileceği ve bazı üretim hatlarını Güneydoğu Asya ülkelerine aktarabileceği anlaşılıyor.

Şu anda, Nike'ın Asya'da, Çin'in en kooperatif fabrikalarına sahip olduğu toplam 640 kooperatif dökümhanesi var. Dünya Nike ayakkabılarının% 35'i Çin'de üretiliyor ve Çin de Nike giyim için önemli bir satın alma üssü. ve ekipman ürünleri. Çin'in yanı sıra, Nike'ın Vietnam, Endonezya, Tayland ve Güney Kore'de dökümhaneleri de var.

Son yıllarda, Nike ayakkabıları kademeli olarak işlevsel ve profesyonel hale geldi ve fabrikaların teknik ve teknolojik gereksinimleri de öncekiye kıyasla arttı ve bu da tedarikçiler için eşiği artırdı. Tedarik zincirini kısaltmak için, tek bir Nike spor ayakkabısı stilinin satış süresi 8 ila 9 aya düşürüldü, bu da öncekinden yarısından daha az; Sipariş ayrıca iki haftada bir haftada bir kez değişti; Yaşam döngüsü önceki 5 ila 6 aydan yaklaşık 3 aya kısalır. Bu, dökümhanenin üretim sürecini kısaltmasını gerektirir. Tedarikçi için, rolü bir dereceye kadar, yani saf bir imalat işletmesinden hizmet odaklı bir imalat endüstrisine kadar değişmeye başlar.

İyi bir çıkarma işi yapmak, işletmenin iyi bir süreç planlama yeteneğine sahip olması gerektiği ve bu yeteneğin dövülmesinin bir gecede tamamlanamayacağı anlamına gelmemelidir.

 

ek kuralı


1990'lardan beri, küresel ekonomik entegrasyonun sürekli güçlendirilmesiyle, işletmeler arasındaki rekabet yavaş yavaş tedarik zincirleri arasındaki rekabete dönüştü. Bir işletme şiddetli iş yarışmasında hayatta kalmak ve gelişmek istiyorsa, işlem maliyetini sürekli olarak azaltmalı ve kârını artırmalıdır, aksi takdirde acımasız pazar tarafından ortadan kaldırılır. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri tarafından temsil edilen gelişmiş Batı ülkelerinde, yeni bir kurumsal organizasyon formu - supplychainions patlamaktadır ve yavaş yavaş işletme gruplarının ve stratejik ittifakların konumunu değiştirecektir.

Birçok işletme artık tedarik zinciri ittifaklarından benzeri görülmemiş rekabet avantajları elde ediyor: Birincisi, IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart ve diğer şirketler gibi çok sayıda dünyaca ünlü büyük işletme, esnek ve etkili tedarik zinciri ittifakları büyük ölçüde inşa etti. operasyonel verimliliği geliştirdi, liderliklerini birleştirdi veya kurdu. İkincisi, "uzmanlık" özelliklerine sahip birçok küçük ve orta ölçekli işletme, tedarik zinciri ittifaklarına katılarak ve uluslararası işbölümüne katılarak, böylece çok kısa bir süre içinde belirli bir alanda "endüstriyel devlere" büyüyerek güçlerini hızla büyüttü. zaman.

Cisco, Cisco'nun büyük bir rekabet gücü haline gelen küresel tedarik zincirini yönetmede iyi bir şirkettir. Bu yılın en iyi 25 tedarik zinciri Global 25 listesinde, tedarik zinciri değerlendirmesi konusunda uzmanlaşmış bir araştırma enstitüsü olan AMR tarafından seçilen Cisco beşinci sırada yer aldı. AMR analistleri tarafından verilen yorumlar şunlardır: Cisco'nun tedarik zinciri yönetimi konsepti uzak görüşlü, yürütme açısından güçlüdür ve müşteriler ve tedarikçilerle derinlemesine işbirliği için övgüye değerdir.

Az önce incelenen Cisco Çin Mali Yılı 2010 Ortak Zirvesi'nde Digital China, Cisco tarafından "Mali Yıl 09'da En İyi Tedarik Zinciri Ortağı Ödülü" ni ödüllendirildi. Cisco, tedarik zincirindeki yukarı ve aşağı akış kuruluşları ile uzun vadeli stratejik ilişkiler kurmaya kararlıdır. Cisco'nun Çin'deki en büyük BT distribütörü ve Cisco'nun Çin'deki üç genel ajanından biri olan Digital Çin, Cisco ile her zaman yakın bağları sürdürdü. Cisco, Ar -Ge ve ürün geliştirme sağlarken, Digital China müşterilere ürün ve çözüm eşleştirme ve lojistik sunmanın yanı sıra planlama siparişi yönetimi, ürün dağıtım ve hizmet desteği sağlar. Tedarik zincirinin entegrasyonu sayesinde, iki taraf müşteri ihtiyaçlarını daha doğru bir şekilde anlayabilir ve yanıtlayabilir, envanter ve sermaye baskısını azaltabilir, maliyetlerden tasarruf edebilir, operasyonel verimliliği, karlılığı ve iş esnekliğini artırabilir ve değişikliklere yanıt verme yeteneğini geliştirebilir. Aynı zamanda, Cisco ile işbirliği yaparak Digital China, talebe hızlı bir yanıt verdi, daha uygun bir fiyat konumlandırma oluşturdu ve fazla envanteri indirimli bir fiyata satmaktan kaçındı.

Mükemmel tedarik zinciri yönetimi Digital China ve Cisco'ya bir kazan-kazan durumu getirdi. İyi bir tedarik zinciri ortaklığı maliyetleri büyük ölçüde azalttı, yanıt süresini kısalttı ve Dijital Çin ve Cisco için daha fazla piyasa değeri yarattı.

Sadece Cisco'nun eklemeler yapmakta ve tedarik zinciri ittifaklarını küresel ölçekte oluşturmakta iyi olması durumunda, şirketler ortaklarının uzmanlığını kendilerine dönüştürebilir, ortaklarının kaynaklarını kendi kaynaklarına dönüştürebilir ve her birinin avantajlarını toplayabilirler. Tüm tedarik zincirinde rekabet avantajı oluşturarak birikte bir ortak.

 

çarpma kuralı


Tedarik zinciri ittifakları, tüm tedarik zincirinin verimliliğini büyük ölçüde artırabilse de, çoğu durumda, coğrafi ve diğer faktörler nedeniyle, bilgi tedarik zinciri boyunca sorunsuz bir şekilde iletilemez. Böylece, küresel tedarik zincirlerini yönetmenin daha yüksek bir biçimi - işbirlikçi tedarik zinciri - ortaya çıktı. CPFR olarak adlandırılan işbirlikçi tedarik zinciri, aşağıdaki kelimelerin ilk mektubudur: işbirliği, planlama, tahmin ve ikmal. CPFR genellikle günlük ihtiyaçlar üreticisi Procter & Gamble ve perakende lideri Wal-Mart tarafından öncülük olarak kabul edilir.

1980'lerde, Missouri, St. Louis'deki bir Walmart süpermarketi, Pampers bebek çocuk bezlerinin o kadar popüler olduğunu ve genellikle stoksuz olduklarını buldu. Ohio, Cincinnati'deki Procter & Gamble ile temasa geçtiler ve her seferinde sipariş sürecinden geçmek yerine, raflar satıldığı anda yeni hisse senedinin otomatik olarak yenilenmesini umuyorlardı, ancak aylık bir ödeme kontrolü. İki şirket deneysel olarak bilgisayarlarını otomatik olarak çocuk bezi dolduran bir sistem yapmak için bağladı. O zamandan beri, P & G'nin Walmart mağazalarındaki bebek bezi mal cirosu% 70 arttı ve P&G bebek bezi satışlarındaki% 50 artışa 3 milyar dolara karşılık geldi.

1987'de Procter & Gamble'ın o zamanki başkan yardımcısı Ralph Drayer, perakende sektöründeki yukarı ve aşağı yönlü işlemlerin genellikle çok hantal, zaman alıcı, emek yoğun ve maliyetli olduğunu hissetti, bu yüzden modelini genişletmeye karar verdi. hepsini kapsayacak bebek bezi sistemi. Aşağı Distribütörler ve Günlük Gereksinimler Satıcılar. Procter & Gamble ve Wal-Mart bir üretim ve pazarlama ittifakı kurdu ve o sırada ABD dolaşım alanına hakim olan çift bağlantılı çok bağlantılı dolaşım sistemini tamamen kırdı. Otomatik teslimat işbirliği doğdu ve aynı zamanda "sürekli ikmal" kavramı ortaya çıktı.

CPFR'nin piyasaya sürülmesinden önce, tedarik zinciri ortaklarının işbirliği modeli, toplam tahmin ve ikmal (AFR), birlikte yönetilen envanter (JMI) ve satıcı tarafından yönetilen envanter (VMI) ile sınırlıydı. Hepsinin yüksek envanter veya düşük dereceli dolgu oranlarından etkili bir şekilde önlemek için entegre bir tedarik zinciri planı yoktur ve yüksek bakım maliyetleri sorununu çözemezler. CPFR, satış verilerini iletmekten işbirlikçi planlama, tahmin ve ikmal süreçlerini birlikte yapılandırmaya kadar küresel veri senkronizasyonuna kadar her şeyi yapabilir.

Özellikle, Procter & Gamble ve Wal-Mart personeli birlikte bir elektronik veri değişim bağlantı sistemi geliştirdi. Bu sistem sayesinde P&G, ürün satış verilerini çeşitli Walmart perakende mağazalarından toplayabilir ve daha sonra fabrikadan mağazaya doğru miktarda P&G ürününü zamanında sunabilir. Procter & Gamble, satış departmanını iptal etti ve bir müşteri iş geliştirme departmanı kurdu ve stratejik ittifak ortaklarıyla bilgi paylaşımı elde etmek için finans, lojistik ve pazarlama gibi birden fazla arka uç destek departmanını ön hat departmanlarına çevirdi. Bu şekilde, Procter & Gamble ve Wal-Mart, sadece satış bağlantısındaki orijinalinden mevcut çok yönlü yerleştirmeye değişti. İşlem yerleştirme açısından, CPFR işlemi sürekli ikmal temelinde başlatılmıştır. İki taraf ortak bir iş planı oluşturacak, pazar tanıtımı, satış tahmini, sipariş tahmini ve pazar faaliyetlerini ortaklaşa değerlendirecek ve özetleyecek. Walmart mağazalarındaki P&G ürünlerinin envanteri sıfıra yaklaştı ve Walmart'taki P&G ürünlerinin satışlarından elde edilen gelir ve kâr%50'den fazla arttı.

Tedarik zinciri işbirliği, tedarik zinciri koordinasyonundaki tüm düğüm işletmelerinin, tedarik zincirinin genel rekabet gücünü artırmak için birbirleriyle çalışmasını gerektirir.

Çekirdeği birleşik bir bilgi platformunun kurulmasıdır. Bu platformun kurulması nedeniyle, tüm tedarik zincirinde, bilgi platformu bir çarpan görevi görür. Varlığı nedeniyle, piyasa değiştikten sonra, bilgiler tedarik zincirindeki tüm bağlantılara aktarılabilir ve hızlı bir şekilde yanıt verilebilir. , bir artı birinin ikiden çok daha büyük olması. Giderek daha şiddetli küresel rekabette, çokuluslu şirketler liderlik yaptı ve olgun küresel tedarik zinciri yönetimi yeteneklerini zaten kullandı. Yerli işletmeler için, sadece kendi gerçeklerine uygun küresel bir tedarik zinciri stratejisi formüle etmeyi öğrenerek, aktif olarak küreselleşmenin kapsamlı rekabetine uyum sağlayabilirler.

yorum Yap

Bu site reCaptcha ile korunuyor. Ayrıca bu site için Google Gizlilik Politikası ve Hizmet Şartları geçerlidir.