ทำไมต้องใช้การจัดการห่วงโซ่อุปทาน?
ทำไมต้องใช้การจัดการห่วงโซ่อุปทาน
มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมในแง่ของการจัดการสินค้าคงคลังการไหลของสินค้า, ต้นทุน, การไหลของข้อมูล, ความเสี่ยง, การวางแผนและความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร ความแตกต่างเหล่านี้ทำให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีประโยชน์มากกว่าการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิม .
จากมุมมองของการจัดการสินค้าคงคลังและโลจิสติกส์อุปทานในการจัดการห่วงโซ่อุปทานการจัดการสินค้าคงคลังได้รับการประสานงานระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดการลงทุนและต้นทุนสินค้าคงคลัง ในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมคือการผลักดันสินค้าคงคลังไปข้างหน้าหรือย้อนกลับขึ้นอยู่กับว่าใครมีความคิดริเริ่มมากที่สุดในห่วงโซ่อุปทาน ในความเป็นจริงการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมผลักดันสินค้าคงคลังให้กับซัพพลายเออร์และลดการลงทุนสินค้าคงคลังในช่องทางเพียงแค่เปลี่ยนสินค้าคงคลัง การแก้ปัญหานี้คือการลดความไม่แน่นอนโดยการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตเช่นการแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการที่คาดหวังคำสั่งซื้อการวางแผนการผลิต ฯลฯ และทำให้หุ้นความปลอดภัยลดลง
จากมุมมองด้านต้นทุนการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานโดยมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนสุดท้ายของผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายสุดท้ายที่กล่าวถึงที่นี่หมายถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่แท้จริงเมื่อถึงลูกค้ารวมถึงราคาในเวลาที่ซื้อต้นทุนการจัดส่งต้นทุนสินค้าคงคลัง ฯลฯ การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมยังคง จำกัด อยู่ที่ขั้นต่ำภายใน บริษัท ในแง่ของ การควบคุมต้นทุน
ความเสี่ยงและการวางแผนเป็นอีกสองแง่มุมที่สำคัญที่แยกความแตกต่างการจัดการห่วงโซ่อุปทานจากการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิม ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยงและแผนจะเกิดขึ้นได้จากการแบ่งปันและการสื่อสารร่วมกันระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทานในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมอยู่ภายใน บริษัท เท่านั้น ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรสมาชิกของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเข้าถึงความร่วมมือบนพื้นฐานของการควบคุมต้นทุนขั้นสุดท้ายในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมขึ้นอยู่กับการลดต้นทุนภายใน บริษัท
การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีการดำเนินการเนื่องจากการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีพลวัตมากกว่าการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมและสามารถนำประโยชน์มากมายมาสู่สมาชิกซัพพลายเชน อย่างไรก็ตามเพื่อให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานประสบความสำเร็จจะต้องมีการแบ่งปันข้อมูลที่ดีระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทาน และไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับองค์กรที่ทำตามเป้าหมายที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุการแบ่งปันข้อมูลที่เปิดกว้างและซื่อสัตย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ บริษัท ให้ความร่วมมือกับคู่แข่งหลายรายมันเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุการแบ่งปันข้อมูล ดังนั้นการรวมซัพพลายเชนที่ประสบความสำเร็จจึงจำเป็นต้องมีก่อนอื่นที่องค์กรโหนดทั้งหมดเห็นด้วยในแง่มุมดังต่อไปนี้: รับรู้ระดับความต้องการบริการของลูกค้าปลายทางร่วมกันกำหนดตำแหน่งของสินค้าคงคลังในห่วงโซ่อุปทานและจำนวนสินค้าคงคลังในแต่ละสินค้าคงคลัง จุดกำหนดนโยบายและขั้นตอนร่วมกัน ฯลฯ เพื่อจัดการคีย์อุปทานเป็นนิติบุคคล
แง่มุมแรกข้างต้นค่อนข้างง่ายที่จะบรรลุ แต่เป้าหมายนี้มักถูกมองข้ามในการตัดสินใจ ความต้องการบริการของลูกค้าปลายทางเป็นกุญแจสำคัญในการระบุสินค้าคงคลังในช่องทางและผู้ผลิตที่ประสบความสำเร็จสามารถรับรู้ลูกค้าและความต้องการของมันจากนั้นประสานงานการไหลของสินค้าคงคลังในประเทศของผู้ผลิตและตลอดทั้งช่อง แง่มุมที่สองคือหลักการดำเนินงานขั้นพื้นฐานของการจัดการโลจิสติกส์นั่นคือเนื้อหาเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าควรรวมถึงสิ่งที่จำเป็นซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นและจำเป็นต้องใช้เท่าใด ด้านที่สามต้องการความร่วมมืออย่างจริงใจของ บริษัท โหนดทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทาน เฉพาะเมื่อ บริษัท โหนดแต่ละแห่งมองปัญหาจากมุมมองของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดเท่านั้นมันจะง่ายต่อการเข้าใจและทำสัมปทานซึ่งกันและกันและกำหนดนโยบายและนโยบายบางอย่างร่วมกัน ขั้นตอนแล้วจัดตั้งองค์กรโลจิสติกส์ที่ครอบคลุม
วิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการเพิ่มประสิทธิภาพ
มีวิธีการมากมายสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการเพิ่มประสิทธิภาพและแต่ละองค์กรจะแตกต่างกัน ปรากฏการณ์พิเศษพบได้จากกรณีคลาสสิกนับไม่ถ้วน: ห่วงโซ่อุปทานที่ดีบางอย่างส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์ที่ผิด (ไม่เรียนรู้กลยุทธ์ที่เกิดขึ้น) เช่น Zara เช่น Dell ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขานั้นดีมาก แต่ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา กลยุทธ์เกือบจะยากที่จะปลูกถ่าย
ดังนั้นแทนที่จะเรียนรู้อย่างสุ่มสี่สุ่มห้าจากห่วงโซ่อุปทานของผู้อื่นจะเป็นการดีกว่าที่จะปักหลักและมุ่งเน้นไปที่การค้นคว้าห่วงโซ่อุปทานของคุณเอง ทำไม เหตุผลคือ: แต่ละองค์กรนั้นแตกต่างกันและแต่ละองค์กรมีลักษณะของตัวเอง เนื่องจากห่วงโซ่อุปทานเป็นใบสั่งยาขององค์กรจึงมีใบสั่งยาที่ใช้ก็แตกต่างกันเช่นกัน
ตัวอย่างเช่นหากองค์กรมีความแข็งแกร่งใน A และอ่อนแอใน B และห่วงโซ่อุปทานที่ใช้นั้นอ่อนแอใน A และ Strong ใน B มันจะเติมเต็มข้อดีของกันและกัน หากคุณแนะนำห่วงโซ่อุปทานของเขาอย่างไม่หยุดยั้งโดยไม่ต้องวิเคราะห์มันสำหรับเขามันเป็นชุดของซอฟต์แวร์ที่ทำงานได้ดีในคอมพิวเตอร์และสำหรับคุณไวรัสที่ปลูกฝังคือ! ด้วยเหตุนี้จึงกำหนดความไม่สามารถจำลองได้ของระบบซัพพลายเชนขององค์กรของคุณและเป็นเพราะความไม่สามารถจำลองได้นี้ซึ่งกำหนดความสามารถในการลดความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กรของคุณ นี่คือแกนกลางรากฐาน
ต่อไปนี้เป็นการแนะนำสั้น ๆ เกี่ยวกับ "กรณีของการใช้วิธีการที่แตกต่างกันของห่วงโซ่อุปทาน":
(1) การจัดการห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท เช่นโตโยต้า, ไนกี้, นิสสัน, แมคโดนัลด์และแอปเปิ้ลถูกนำมาใช้จากมุมมองของห่วงโซ่เครือข่าย
(2) Shell Petroleum พัฒนาระบบข้อมูล Simon (Inventory Management Order) ผ่าน Notes Lotus ของ IBM ซึ่งจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน
(3) วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานของ Li & Fung คือการรวมทรัพยากรการผลิตของซัพพลายเออร์ทั้งหมดในการผลิตและดำเนินการโดยรวมขึ้นอยู่กับมุมมองของการบูรณาการซัพพลายเออร์;
(4) เครื่องพิมพ์ HP และโตโยต้าเป็นการวางแผนการจัดจำหน่ายผู้ผลิตอุปทานและการขายอีกครั้งผ่าน McKinsey Consulting เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างเต็มที่และลดต้นทุนการดำเนินงานซึ่งเป็นทางเลือกตามสถานที่ทางภูมิศาสตร์
(5) Procter & Gamble ใช้วิธีการจำแนกประเภทซึ่งปรับให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะของการดำเนินงานห่วงโซ่อุปทานผ่านโลจิสติกส์ของการจัดหาสมบัติ การจำแนกรายละเอียดและการใช้กลยุทธ์เป้าหมายสามารถบรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพที่สำคัญของห่วงโซ่อุปทานซึ่งขึ้นอยู่กับการปรับแต่งการจำแนกประเภท
แนวโน้มการพัฒนาของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นรูปแบบที่ทันสมัยที่สุดของการพัฒนาโลจิสติกส์ขององค์กร แม้ว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีความซับซ้อนมากไดนามิกและเปลี่ยนแปลงได้หลาย บริษัท ได้รับประสบการณ์มากมายและได้รับผลลัพธ์ที่น่าทึ่งในการฝึกฝนการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การพัฒนาในปัจจุบันของการจัดการห่วงโซ่อุปทานกำลังแสดงแนวโน้มที่ชัดเจน:
1. เวลาและความเร็ว
บริษัท จำนวนมากขึ้นตระหนักว่าเวลาและความเร็วเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสามารถในการแข่งขันของตลาด ตัวอย่างเช่นในอุตสาหกรรมไอทีผู้ผลิตพีซีส่วนใหญ่ทั้งในและต่างประเทศใช้ซีพียูของ Intel ดังนั้นวิธีการตรวจสอบให้แน่ใจว่าซีพียูล่าสุดของ Intel ได้รับการติดตั้งในครั้งแรกได้กลายเป็นตัวเลือกที่เป็นธรรมชาติสำหรับผู้ผลิตพีซีที่จะได้รับความสามารถในการแข่งขัน ในคำหนึ่งในสภาพแวดล้อมของห่วงโซ่อุปทานเวลาและความเร็วได้รับการยกย่องว่าเป็นแหล่งหลักของการปรับปรุงความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและการผัดวันประกันพรุ่งของลิงค์หนึ่งมักจะส่งผลกระทบต่อการทำงานของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด แต่ละองค์กรในห่วงโซ่อุปทานตระหนักถึงการเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดของโลจิสติกส์และการไหลของข้อมูลระหว่างพวกเขาด้วยวิธีการต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อคำขอของลูกค้าขั้นสุดท้ายลดต้นทุนสินค้าคงคลังและปรับปรุงระดับการแข่งขันโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน
2. คุณภาพและผลผลิตสินทรัพย์
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับลิงก์จำนวนมากซึ่งจำเป็นต้องเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของแต่ละลิงก์ ลิงค์ใด ๆ เช่นคุณภาพของบริการการขนส่งจะส่งผลโดยตรงต่อปริมาณของคลังสินค้าของซัพพลายเออร์ปริมาณของคลังสินค้าของผู้จัดจำหน่ายและในที่สุดก็ส่งผลกระทบต่อการประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ความทันเวลาและราคาของผู้ใช้ ทุกวันนี้ บริษัท ต่าง ๆ เชื่อว่านวัตกรรมที่มีคุณภาพด้านโลจิสติกส์กำลังพัฒนาไปสู่พลังอันทรงพลังในการปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ในทางกลับกันผู้ผลิตมีความกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับผลผลิตของสินทรัพย์ของพวกเขา การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของสินทรัพย์ไม่ได้เกี่ยวกับการลดสินค้าคงคลังภายในธุรกิจ แต่ที่สำคัญกว่าการลดสินค้าคงคลังในช่องทางซัพพลายเชน แนวโน้มของการพัฒนาการจัดการห่วงโซ่อุปทานกำหนดให้ บริษัท ต้องร่วมมือและแบ่งปันข้อมูลเพื่อลดสินค้าคงคลังในช่องทางซัพพลายเชนทั้งหมด
3. ปรับปรุงองค์กร
ประเภทและปริมาณของสมาชิกซัพพลายเชนเป็นสาเหตุโดยตรงของความซับซ้อนของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ภายใต้แนวโน้มการพัฒนาห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบัน บริษัท จำนวนมากเริ่มพิจารณาลดจำนวนซัพพลายเออร์โลจิสติกส์และแนวโน้มนี้ชัดเจนและรวดเร็วมาก ตัวอย่างเช่นลูกค้าของ MNC ชอบที่จะเอาต์ซอร์ซซัพพลายเชนโลจิสติกส์ทั่วโลกของพวกเขาไปยังผู้ให้บริการโลจิสติกส์เพียงไม่กี่ราย เพราะสิ่งนี้ไม่เพียง แต่เอื้อต่อการจัดการ แต่ยังให้บริการมาตรฐานแบบครบวงจรในระดับโลกซึ่งแสดงให้เห็นถึงข้อดีทั้งหมดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก
4. ฝ่ายบริการลูกค้า
สมาชิกซัพพลายเชนจำนวนมากขึ้นเริ่มที่จะให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้า การวัดแบบดั้งเดิมนั้นขึ้นอยู่กับ "วงจรการจัดส่งคำสั่งซื้อ", "เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อที่สมบูรณ์" ฯลฯ แต่ตอนนี้มันให้ความสนใจกับความรู้สึกของลูกค้าในระดับการบริการและการวัดระดับการบริการก็ขึ้นอยู่กับมันเช่นกัน ผลของการเปลี่ยนแปลงในการมุ่งเน้นการบริการลูกค้าคือการให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับ บริษัท โลจิสติกส์และพิจารณา บริษัท โลจิสติกส์ในฐานะพันธมิตรที่ให้บริการระดับสูง
มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมในแง่ของการจัดการสินค้าคงคลังการไหลของสินค้า, ต้นทุน, การไหลของข้อมูล, ความเสี่ยง, การวางแผนและความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร ความแตกต่างเหล่านี้ทำให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีประโยชน์มากกว่าการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิม .
จากมุมมองของการจัดการสินค้าคงคลังและโลจิสติกส์อุปทานในการจัดการห่วงโซ่อุปทานการจัดการสินค้าคงคลังได้รับการประสานงานระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดการลงทุนและต้นทุนสินค้าคงคลัง ในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมคือการผลักดันสินค้าคงคลังไปข้างหน้าหรือย้อนกลับขึ้นอยู่กับว่าใครมีความคิดริเริ่มมากที่สุดในห่วงโซ่อุปทาน ในความเป็นจริงการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมผลักดันสินค้าคงคลังให้กับซัพพลายเออร์และลดการลงทุนสินค้าคงคลังในช่องทางเพียงแค่เปลี่ยนสินค้าคงคลัง การแก้ปัญหานี้คือการลดความไม่แน่นอนโดยการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตเช่นการแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการที่คาดหวังคำสั่งซื้อการวางแผนการผลิต ฯลฯ และทำให้หุ้นความปลอดภัยลดลง
จากมุมมองด้านต้นทุนการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานโดยมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนสุดท้ายของผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายสุดท้ายที่กล่าวถึงที่นี่หมายถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่แท้จริงเมื่อถึงลูกค้ารวมถึงราคาในเวลาที่ซื้อต้นทุนการจัดส่งต้นทุนสินค้าคงคลัง ฯลฯ การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมยังคง จำกัด อยู่ที่ขั้นต่ำภายใน บริษัท ในแง่ของ การควบคุมต้นทุน
ความเสี่ยงและการวางแผนเป็นอีกสองแง่มุมที่สำคัญที่แยกความแตกต่างการจัดการห่วงโซ่อุปทานจากการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิม ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยงและแผนจะเกิดขึ้นได้จากการแบ่งปันและการสื่อสารร่วมกันระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทานในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมอยู่ภายใน บริษัท เท่านั้น ในแง่ของความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรสมาชิกของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเข้าถึงความร่วมมือบนพื้นฐานของการควบคุมต้นทุนขั้นสุดท้ายในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมขึ้นอยู่กับการลดต้นทุนภายใน บริษัท
การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีการดำเนินการเนื่องจากการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีพลวัตมากกว่าการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมและสามารถนำประโยชน์มากมายมาสู่สมาชิกซัพพลายเชน อย่างไรก็ตามเพื่อให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานประสบความสำเร็จจะต้องมีการแบ่งปันข้อมูลที่ดีระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทาน และไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับองค์กรที่ทำตามเป้าหมายที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุการแบ่งปันข้อมูลที่เปิดกว้างและซื่อสัตย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ บริษัท ให้ความร่วมมือกับคู่แข่งหลายรายมันเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุการแบ่งปันข้อมูล ดังนั้นการรวมซัพพลายเชนที่ประสบความสำเร็จจึงจำเป็นต้องมีก่อนอื่นที่องค์กรโหนดทั้งหมดเห็นด้วยในแง่มุมดังต่อไปนี้: รับรู้ระดับความต้องการบริการของลูกค้าปลายทางร่วมกันกำหนดตำแหน่งของสินค้าคงคลังในห่วงโซ่อุปทานและจำนวนสินค้าคงคลังในแต่ละสินค้าคงคลัง จุดกำหนดนโยบายและขั้นตอนร่วมกัน ฯลฯ เพื่อจัดการคีย์อุปทานเป็นนิติบุคคล
แง่มุมแรกข้างต้นค่อนข้างง่ายที่จะบรรลุ แต่เป้าหมายนี้มักถูกมองข้ามในการตัดสินใจ ความต้องการบริการของลูกค้าปลายทางเป็นกุญแจสำคัญในการระบุสินค้าคงคลังในช่องทางและผู้ผลิตที่ประสบความสำเร็จสามารถรับรู้ลูกค้าและความต้องการของมันจากนั้นประสานงานการไหลของสินค้าคงคลังในประเทศของผู้ผลิตและตลอดทั้งช่อง แง่มุมที่สองคือหลักการดำเนินงานขั้นพื้นฐานของการจัดการโลจิสติกส์นั่นคือเนื้อหาเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าควรรวมถึงสิ่งที่จำเป็นซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นและจำเป็นต้องใช้เท่าใด ด้านที่สามต้องการความร่วมมืออย่างจริงใจของ บริษัท โหนดทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทาน เฉพาะเมื่อ บริษัท โหนดแต่ละแห่งมองปัญหาจากมุมมองของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดเท่านั้นมันจะง่ายต่อการเข้าใจและทำสัมปทานซึ่งกันและกันและกำหนดนโยบายและนโยบายบางอย่างร่วมกัน ขั้นตอนแล้วจัดตั้งองค์กรโลจิสติกส์ที่ครอบคลุม
วิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการเพิ่มประสิทธิภาพ
มีวิธีการมากมายสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการเพิ่มประสิทธิภาพและแต่ละองค์กรจะแตกต่างกัน ปรากฏการณ์พิเศษพบได้จากกรณีคลาสสิกนับไม่ถ้วน: ห่วงโซ่อุปทานที่ดีบางอย่างส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์ที่ผิด (ไม่เรียนรู้กลยุทธ์ที่เกิดขึ้น) เช่น Zara เช่น Dell ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขานั้นดีมาก แต่ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา กลยุทธ์เกือบจะยากที่จะปลูกถ่าย
ดังนั้นแทนที่จะเรียนรู้อย่างสุ่มสี่สุ่มห้าจากห่วงโซ่อุปทานของผู้อื่นจะเป็นการดีกว่าที่จะปักหลักและมุ่งเน้นไปที่การค้นคว้าห่วงโซ่อุปทานของคุณเอง ทำไม เหตุผลคือ: แต่ละองค์กรนั้นแตกต่างกันและแต่ละองค์กรมีลักษณะของตัวเอง เนื่องจากห่วงโซ่อุปทานเป็นใบสั่งยาขององค์กรจึงมีใบสั่งยาที่ใช้ก็แตกต่างกันเช่นกัน
ตัวอย่างเช่นหากองค์กรมีความแข็งแกร่งใน A และอ่อนแอใน B และห่วงโซ่อุปทานที่ใช้นั้นอ่อนแอใน A และ Strong ใน B มันจะเติมเต็มข้อดีของกันและกัน หากคุณแนะนำห่วงโซ่อุปทานของเขาอย่างไม่หยุดยั้งโดยไม่ต้องวิเคราะห์มันสำหรับเขามันเป็นชุดของซอฟต์แวร์ที่ทำงานได้ดีในคอมพิวเตอร์และสำหรับคุณไวรัสที่ปลูกฝังคือ! ด้วยเหตุนี้จึงกำหนดความไม่สามารถจำลองได้ของระบบซัพพลายเชนขององค์กรของคุณและเป็นเพราะความไม่สามารถจำลองได้นี้ซึ่งกำหนดความสามารถในการลดความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กรของคุณ นี่คือแกนกลางรากฐาน
ต่อไปนี้เป็นการแนะนำสั้น ๆ เกี่ยวกับ "กรณีของการใช้วิธีการที่แตกต่างกันของห่วงโซ่อุปทาน":
(1) การจัดการห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท เช่นโตโยต้า, ไนกี้, นิสสัน, แมคโดนัลด์และแอปเปิ้ลถูกนำมาใช้จากมุมมองของห่วงโซ่เครือข่าย
(2) Shell Petroleum พัฒนาระบบข้อมูล Simon (Inventory Management Order) ผ่าน Notes Lotus ของ IBM ซึ่งจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน
(3) วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานของ Li & Fung คือการรวมทรัพยากรการผลิตของซัพพลายเออร์ทั้งหมดในการผลิตและดำเนินการโดยรวมขึ้นอยู่กับมุมมองของการบูรณาการซัพพลายเออร์;
(4) เครื่องพิมพ์ HP และโตโยต้าเป็นการวางแผนการจัดจำหน่ายผู้ผลิตอุปทานและการขายอีกครั้งผ่าน McKinsey Consulting เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างเต็มที่และลดต้นทุนการดำเนินงานซึ่งเป็นทางเลือกตามสถานที่ทางภูมิศาสตร์
(5) Procter & Gamble ใช้วิธีการจำแนกประเภทซึ่งปรับให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะของการดำเนินงานห่วงโซ่อุปทานผ่านโลจิสติกส์ของการจัดหาสมบัติ การจำแนกรายละเอียดและการใช้กลยุทธ์เป้าหมายสามารถบรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพที่สำคัญของห่วงโซ่อุปทานซึ่งขึ้นอยู่กับการปรับแต่งการจำแนกประเภท
แนวโน้มการพัฒนาของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นรูปแบบที่ทันสมัยที่สุดของการพัฒนาโลจิสติกส์ขององค์กร แม้ว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีความซับซ้อนมากไดนามิกและเปลี่ยนแปลงได้หลาย บริษัท ได้รับประสบการณ์มากมายและได้รับผลลัพธ์ที่น่าทึ่งในการฝึกฝนการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การพัฒนาในปัจจุบันของการจัดการห่วงโซ่อุปทานกำลังแสดงแนวโน้มที่ชัดเจน:
1. เวลาและความเร็ว
บริษัท จำนวนมากขึ้นตระหนักว่าเวลาและความเร็วเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสามารถในการแข่งขันของตลาด ตัวอย่างเช่นในอุตสาหกรรมไอทีผู้ผลิตพีซีส่วนใหญ่ทั้งในและต่างประเทศใช้ซีพียูของ Intel ดังนั้นวิธีการตรวจสอบให้แน่ใจว่าซีพียูล่าสุดของ Intel ได้รับการติดตั้งในครั้งแรกได้กลายเป็นตัวเลือกที่เป็นธรรมชาติสำหรับผู้ผลิตพีซีที่จะได้รับความสามารถในการแข่งขัน ในคำหนึ่งในสภาพแวดล้อมของห่วงโซ่อุปทานเวลาและความเร็วได้รับการยกย่องว่าเป็นแหล่งหลักของการปรับปรุงความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและการผัดวันประกันพรุ่งของลิงค์หนึ่งมักจะส่งผลกระทบต่อการทำงานของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด แต่ละองค์กรในห่วงโซ่อุปทานตระหนักถึงการเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดของโลจิสติกส์และการไหลของข้อมูลระหว่างพวกเขาด้วยวิธีการต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อคำขอของลูกค้าขั้นสุดท้ายลดต้นทุนสินค้าคงคลังและปรับปรุงระดับการแข่งขันโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน
2. คุณภาพและผลผลิตสินทรัพย์
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับลิงก์จำนวนมากซึ่งจำเป็นต้องเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของแต่ละลิงก์ ลิงค์ใด ๆ เช่นคุณภาพของบริการการขนส่งจะส่งผลโดยตรงต่อปริมาณของคลังสินค้าของซัพพลายเออร์ปริมาณของคลังสินค้าของผู้จัดจำหน่ายและในที่สุดก็ส่งผลกระทบต่อการประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ความทันเวลาและราคาของผู้ใช้ ทุกวันนี้ บริษัท ต่าง ๆ เชื่อว่านวัตกรรมที่มีคุณภาพด้านโลจิสติกส์กำลังพัฒนาไปสู่พลังอันทรงพลังในการปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ในทางกลับกันผู้ผลิตมีความกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับผลผลิตของสินทรัพย์ของพวกเขา การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของสินทรัพย์ไม่ได้เกี่ยวกับการลดสินค้าคงคลังภายในธุรกิจ แต่ที่สำคัญกว่าการลดสินค้าคงคลังในช่องทางซัพพลายเชน แนวโน้มของการพัฒนาการจัดการห่วงโซ่อุปทานกำหนดให้ บริษัท ต้องร่วมมือและแบ่งปันข้อมูลเพื่อลดสินค้าคงคลังในช่องทางซัพพลายเชนทั้งหมด
3. ปรับปรุงองค์กร
ประเภทและปริมาณของสมาชิกซัพพลายเชนเป็นสาเหตุโดยตรงของความซับซ้อนของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ภายใต้แนวโน้มการพัฒนาห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบัน บริษัท จำนวนมากเริ่มพิจารณาลดจำนวนซัพพลายเออร์โลจิสติกส์และแนวโน้มนี้ชัดเจนและรวดเร็วมาก ตัวอย่างเช่นลูกค้าของ MNC ชอบที่จะเอาต์ซอร์ซซัพพลายเชนโลจิสติกส์ทั่วโลกของพวกเขาไปยังผู้ให้บริการโลจิสติกส์เพียงไม่กี่ราย เพราะสิ่งนี้ไม่เพียง แต่เอื้อต่อการจัดการ แต่ยังให้บริการมาตรฐานแบบครบวงจรในระดับโลกซึ่งแสดงให้เห็นถึงข้อดีทั้งหมดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก
4. ฝ่ายบริการลูกค้า
สมาชิกซัพพลายเชนจำนวนมากขึ้นเริ่มที่จะให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้า การวัดแบบดั้งเดิมนั้นขึ้นอยู่กับ "วงจรการจัดส่งคำสั่งซื้อ", "เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อที่สมบูรณ์" ฯลฯ แต่ตอนนี้มันให้ความสนใจกับความรู้สึกของลูกค้าในระดับการบริการและการวัดระดับการบริการก็ขึ้นอยู่กับมันเช่นกัน ผลของการเปลี่ยนแปลงในการมุ่งเน้นการบริการลูกค้าคือการให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับ บริษัท โลจิสติกส์และพิจารณา บริษัท โลจิสติกส์ในฐานะพันธมิตรที่ให้บริการระดับสูง
ทิ้งข้อความไว้