กฎหมายสามประการของการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก

#competitiveness #strategicmanagement

 

ต้นกำเนิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกไม่นาน กว่าทศวรรษที่ผ่านมามีเพียงผู้ประกอบการข้ามชาติขนาดใหญ่จำนวน จำกัด เท่านั้นที่คิดอย่างเป็นระบบและจัดการกับห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาอย่างเป็นระบบเมื่อรวมข้อมูลภายในและทรัพยากรของพวกเขา สามปีที่ผ่านมา McKinsey ได้ทำการสำรวจห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ตระหนักว่าห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท ของพวกเขานั้นยากที่จะบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน แต่พวกเขาไม่ทราบวิธีที่จะเสริมสร้างการจัดการห่วงโซ่อุปทานของตนเองและจัดการกับห่วงโซ่อุปทาน แนวโน้มระดับโลกในโซ่

ตอนนี้แนวโน้มดังกล่าวได้กลับรายการเมื่อ บริษัท ข้ามชาติแพร่กระจายหนวดของพวกเขาไปทั่วโลก ข้อกำหนดต่าง ๆ เช่น Bullwhip Effect พันธมิตรซัพพลายเชนและซัพพลายเชนการทำงานร่วมกันได้ค่อยๆคุ้นเคยกับผู้จัดการ

จากข้อมูลต้นทุนการดำเนินงานของซัพพลายเออร์มักจะคิดเป็น 55% -85% ของยอดขาย ดังนั้นการจัดการการจัดซื้อจัดจ้างโลจิสติกส์และการปรับปรุงการจัดจำหน่ายและการปรับปรุงซัพพลายเชนจึงมีความสำคัญต่อการปรับปรุงผลกำไรขององค์กรและความสามารถในการแข่งขัน

จากมุมมองของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดการจัดการห่วงโซ่อุปทานหมายถึงปัญหาทางธุรกิจของวิธีการจัดหาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นห่วงโซ่อุปทานนั้นง่ายกว่าหรือซับซ้อนกว่านั้นไม่ใช่ปัญหา โดยการออกแบบโมเดลซัพพลายเชนใหม่โดยรวมและดีในการลบการเพิ่มและแม้กระทั่งการคูณสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและองค์กรสามารถแข่งขันได้มากขึ้น เพิ่มขึ้นถึงระดับของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกยิ่งไปกว่านั้น

 

กฎของการลบ

การลบในห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกไม่ได้เป็นเพียงการลดต้นทุน แต่เพื่อปรับเปลี่ยนวิธีการรอบด้านเพื่อให้บรรลุการรวมทรัพยากรต้นน้ำและปลายน้ำ Nike เป็นตัวอย่างที่ดีของการลบ

ตั้งแต่เดือนมีนาคมถึงกรกฎาคมปีนี้คำสั่งจัดส่งทั่วโลกที่มีชื่อเสียงระดับโลกสำหรับรองเท้ากีฬาและกีฬาลดลง 10% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีที่แล้ว หลังจากปิดโรงงานผลิตรองเท้าเพียงแห่งเดียวในประเทศจีน Nike กล่าวเมื่อต้นปีที่ผ่านมาว่าจะหยุดสั่งซื้อโรงงานรองเท้ากีฬาสี่แห่งในเอเชียในอีกหกเดือนข้างหน้าถึงหนึ่งปี นอกจากนี้ Nike จะยุติการเป็นหุ้นส่วนกับโรงหล่อเครื่องแต่งกายเอเชียหลายแห่ง

เพื่อลดต้นทุน Nike ดำเนินการตรวจสอบที่ครอบคลุมรวมถึงการปรับปรุงห่วงโซ่อุปทานและลดค่าใช้จ่ายบุคลากร การปิดโรงงานของตัวเองและการหยุดสั่งซื้อไปยังโรงงานหลายแห่งเป็นความพยายามที่จะมีสมาธิในการผลิตในสถานที่ผลิตน้อยลง เป็นที่เข้าใจกันว่า Nike อาจเพิ่มสายการผลิตบางส่วนในฟูเจี้ยนค่อยๆเปลี่ยนธุรกิจการผลิตในกวางตุ้งเจียงซูและสถานที่อื่น ๆ ไปยังฟูจเจียและโอนสายการผลิตบางสายไปยังประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ในปัจจุบัน Nike มีโรงหล่อสหกรณ์ทั้งหมด 640 แห่งในเอเชียซึ่งจีนมีโรงงานสหกรณ์มากที่สุดถึงประมาณ 180. 35% ของรองเท้า Nike ของโลกผลิตในประเทศจีนและจีนก็เป็นฐานการจัดซื้อที่สำคัญสำหรับเสื้อผ้า Nike และผลิตภัณฑ์อุปกรณ์ นอกจากประเทศจีนแล้ว Nike ยังมีโรงหล่อในเวียดนามอินโดนีเซียไทยและเกาหลีใต้

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมารองเท้า Nike ได้ค่อยๆใช้งานได้และเป็นมืออาชีพและข้อกำหนดทางเทคนิคและเทคโนโลยีของโรงงานก็เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับเครื่องก่อนหน้านี้ซึ่งได้เพิ่มเกณฑ์สำหรับซัพพลายเออร์ เพื่อลดห่วงโซ่อุปทานระยะเวลาการขายของรองเท้าสปอร์ต Nike สไตล์เดียวลดลงเหลือ 8 ถึง 9 เดือนซึ่งน้อยกว่าครึ่งหนึ่งน้อยกว่าเดิม คำสั่งซื้อก็เปลี่ยนจากทุก ๆ สองสัปดาห์เป็นสัปดาห์ละครั้ง วงจรชีวิตจะสั้นลงจาก 5 ถึง 6 เดือนก่อนหน้าเป็นประมาณ 3 เดือน สิ่งนี้ต้องการโรงหล่อเพื่อลดกระบวนการผลิตให้สั้นลง สำหรับซัพพลายเออร์บทบาทของมันเริ่มเปลี่ยนไปในระดับหนึ่งนั่นคือจากองค์กรการผลิตที่บริสุทธิ์ไปจนถึงอุตสาหกรรมการผลิตที่มุ่งเน้นบริการ

ควรสังเกตว่าการทำงานที่ดีของการลบหมายความว่าองค์กรจะต้องมีความสามารถในการวางแผนกระบวนการที่ดีและการปลอมความสามารถนี้ไม่สามารถทำได้ในชั่วข้ามคืน

 

กฎเพิ่มเติม

ตั้งแต่ปี 1990 ด้วยการเสริมสร้างความเข้มแข็งอย่างต่อเนื่องของการบูรณาการทางเศรษฐกิจทั่วโลกการแข่งขันระหว่างองค์กรได้ค่อยๆกลายเป็นการแข่งขันระหว่างห่วงโซ่อุปทาน หากองค์กรต้องการที่จะอยู่รอดและพัฒนาในการแข่งขันทางธุรกิจที่ดุเดือดจะต้องลดต้นทุนการทำธุรกรรมอย่างต่อเนื่องและเพิ่มผลกำไรไม่เช่นนั้นจะถูกกำจัดโดยตลาดที่โหดเหี้ยม ดังนั้นในประเทศตะวันตกที่พัฒนาแล้วซึ่งเป็นตัวแทนของสหรัฐอเมริการูปแบบองค์กรองค์กรรูปแบบใหม่ - SupplyChainunions กำลังเฟื่องฟูและจะค่อยๆแทนที่ตำแหน่งของกลุ่มองค์กรและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์

องค์กรหลายแห่งกำลังได้รับประโยชน์จากการแข่งขันอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนจากพันธมิตรซัพพลายเชน: อันดับแรกเป็นวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงระดับโลกจำนวนมากเช่น IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart และ บริษัท อื่น ๆ ได้สร้างพันธมิตรห่วงโซ่อุปทานที่ยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานรวมหรือเป็นผู้นำของพวกเขา ประการที่สองวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดกลางจำนวนมากที่มีลักษณะของ "ความเชี่ยวชาญ" ได้เติบโตอย่างรวดเร็วโดยการเข้าร่วมพันธมิตรซัพพลายเชนและการมีส่วนร่วมในการแบ่งงานระหว่างประเทศของแรงงานจึงเติบโตเป็น "ยักษ์อุตสาหกรรม" ในบางสาขาในระยะเวลาอันสั้นมาก ของเวลา

ซิสโก้เป็น บริษัท ที่ดีในการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกซึ่งได้กลายเป็นความสามารถในการแข่งขันที่สำคัญของซิสโก้ ใน 25 อันดับแรกของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก 25 รายการที่เลือกโดย AMR สถาบันวิจัยที่เชี่ยวชาญด้านการประเมินห่วงโซ่อุปทานซิสโก้อยู่ในอันดับที่ห้า ความคิดเห็นที่ได้รับจากนักวิเคราะห์ AMR คือ: แนวคิดการจัดการซัพพลายเชนของซิสโก้นั้นมีสายตายาวมากในการดำเนินการและน่ายกย่องสำหรับความร่วมมือเชิงลึกกับลูกค้าและซัพพลายเออร์

ในการประชุมสุดยอด Cisco China ในปี 2010 การประชุมสุดยอดของ Cisco China 2010 Digital China ได้รับรางวัล "Best Supply Chain Partner Award ในปีงบประมาณ 09" โดย Cisco ซิสโก้มุ่งมั่นที่จะสร้างความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ระยะยาวกับหน่วยงานต้นน้ำและปลายน้ำในห่วงโซ่อุปทาน ในฐานะผู้จัดจำหน่ายไอทีรายใหญ่ที่สุดของซิสโก้ในประเทศจีนและหนึ่งในตัวแทนทั่วไปสามคนของซิสโก้ในประเทศจีนดิจิตอลจีนยังคงความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับซิสโก้เสมอ Cisco ให้บริการ R&D และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในขณะที่ Digital China ให้บริการลูกค้าและการจับคู่โซลูชันและโลจิสติกส์รวมถึงการจัดการคำสั่งซื้อการปรับใช้ผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนบริการ ด้วยการบูรณาการห่วงโซ่อุปทานทั้งสองฝ่ายสามารถเข้าใจและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างแม่นยำมากขึ้นลดความดันสินค้าคงคลังและเงินทุนประหยัดค่าใช้จ่ายปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานผลกำไรและความยืดหยุ่นทางธุรกิจและปรับปรุงความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกันด้วยความร่วมมือกับซิสโก้ดิจิตอลจีนได้รับการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการกำหนดตำแหน่งราคาที่ดีขึ้นและหลีกเลี่ยงการขายสินค้าคงคลังส่วนเกินในราคาลด

การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่สมบูรณ์แบบได้นำสถานการณ์ที่ชนะมาสู่ Digital China และ Cisco การเป็นหุ้นส่วนซัพพลายเชนที่ดีได้ลดต้นทุนลงอย่างมากเวลาตอบสนองที่สั้นลงและสร้างมูลค่าตลาดมากขึ้นสำหรับ Digital China และ Cisco

จะเห็นได้ว่าถ้าซิสโก้เก่งในการเพิ่มและจัดตั้งพันธมิตรซัพพลายเชนในระดับโลกสามารถเปลี่ยนความเชี่ยวชาญของคู่ค้าให้เป็นของตนเองเปลี่ยนทรัพยากรของคู่ค้าให้เป็นทรัพยากรของตนเองและรวบรวมข้อดีของแต่ละคน พันธมิตรในทั้งหมดในหนึ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด

 

กฎการคูณ

แม้ว่าพันธมิตรซัพพลายเชนสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดได้อย่างมากในหลาย ๆ กรณีเนื่องจากปัจจัยทางภูมิศาสตร์และอื่น ๆ ข้อมูลไม่สามารถส่งได้อย่างราบรื่นตลอดห่วงโซ่อุปทาน ดังนั้นรูปแบบที่สูงขึ้นของการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก - ห่วงโซ่อุปทานการทำงานร่วมกันเกิดขึ้น ห่วงโซ่อุปทานร่วมกันเรียกว่า CPFR พวกเขาเป็นตัวอักษรตัวแรกของคำต่อไปนี้: การทำงานร่วมกันการวางแผนการพยากรณ์และการเติมเต็ม CPFR โดยทั่วไปถือว่าเป็นผู้บุกเบิกจากผู้ผลิตรายวัน Procter & Gamble และผู้นำค้าปลีก Wal-Mart

ในปี 1980 ซูเปอร์มาร์เก็ต Walmart ในเซนต์หลุยส์รัฐมิสซูรี่พบว่าผ้าอ้อมเด็ก Pampers เป็นที่นิยมมากจนพวกเขามักจะหมดสต็อก พวกเขาติดต่อ Procter & Gamble ใน Cincinnati, Ohio และหวังว่าหุ้นใหม่จะถูกเติมโดยอัตโนมัติทันทีที่ชั้นวางขายหมดแทนที่จะต้องผ่านกระบวนการสั่งซื้อทุกครั้ง แต่ตรวจสอบการชำระเงินรายเดือน ทั้งสอง บริษัท ได้ทำการเชื่อมโยงคอมพิวเตอร์ของพวกเขาเพื่อสร้างระบบที่เติมผ้าอ้อมโดยอัตโนมัติ ตั้งแต่นั้นมาการหมุนเวียนสินค้าผ้าอ้อมของ P&G ในร้านค้า Walmart เพิ่มขึ้น 70% ซึ่งสอดคล้องกับยอดขายผ้าอ้อม P&G เพิ่มขึ้น 50% เป็น 3 พันล้านดอลลาร์

ในปี 1987 Ralph Drayer รองประธานของ Procter & Gamble รู้สึกว่าการทำธุรกรรมต้นน้ำและปลายน้ำในอุตสาหกรรมค้าปลีกโดยทั่วไปมักจะยุ่งยากเกินไปใช้เวลานานมากใช้แรงงานและมีค่าใช้จ่ายสูงดังนั้นเขาจึงตัดสินใจขยายรูปแบบของ ระบบผ้าอ้อมเพื่อครอบคลุมทั้งหมด ผู้จัดจำหน่ายปลายน้ำและผู้ขายทุกวัน Procter & Gamble และ Wal-Mart ได้จัดตั้งพันธมิตรด้านการผลิตและการตลาดและทำลายระบบการหมุนเวียนแบบหลายลิงค์แบบสองลิงค์ที่ครอบงำซึ่งครองเขตการไหลเวียนของสหรัฐอเมริกาในเวลานั้น ความร่วมมือในการส่งมอบอัตโนมัติเกิดขึ้นและในขณะเดียวกันแนวคิดของ "การเติมเต็มอย่างต่อเนื่อง" ก็เกิดขึ้น

ก่อนที่จะมีการเปิดตัว CPFR รูปแบบความร่วมมือของพันธมิตรห่วงโซ่อุปทานถูก จำกัด ให้มีการคาดการณ์รวมและการเติมเต็ม (AFR), สินค้าคงคลังที่มีการจัดการร่วมกัน (JMI) และผู้ขายที่จัดการสินค้าคงคลัง (VMI) พวกเขาทั้งหมดขาดแผนซัพพลายเชนแบบบูรณาการเพื่อหลีกเลี่ยงสินค้าคงคลังที่สูงหรืออัตราการเติมที่ต่ำและพวกเขาไม่สามารถแก้ปัญหาของต้นทุนการบำรุงรักษาที่สูงได้ CPFR สามารถทำทุกอย่างได้ตั้งแต่การส่งข้อมูลการขายไปจนถึงการสร้างการวางแผนการทำงานร่วมกันการพยากรณ์และกระบวนการเติมเต็มจนถึงการซิงโครไนซ์ข้อมูลทั่วโลก

โดยเฉพาะเจ้าหน้าที่ของ Procter & Gamble และ Wal-Mart ร่วมกันพัฒนาระบบการเชื่อมต่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ด้วยระบบนี้ P&G สามารถรวบรวมข้อมูลการขายผลิตภัณฑ์จากร้านค้าปลีก Walmart หลายแห่งจากนั้นส่งมอบผลิตภัณฑ์ P&G ในปริมาณที่เหมาะสมจากโรงงานไปยังร้านค้าในเวลาที่เหมาะสม Procter & Gamble ได้ยกเลิกฝ่ายขายและจัดตั้งแผนกพัฒนาธุรกิจลูกค้าเปลี่ยนแผนกสนับสนุนแบ็คเอนด์หลายแห่งเช่นการเงินโลจิสติกส์และการตลาดเป็นแผนกแนวหน้าเพื่อให้ได้ข้อมูลร่วมกับพันธมิตรพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ด้วยวิธีนี้ Procter & Gamble และ Wal-Mart ได้เปลี่ยนจากต้นฉบับเฉพาะในลิงก์การขายไปยังการเชื่อมต่อทุกรอบปัจจุบัน ในแง่ของการเชื่อมต่อกระบวนการกระบวนการ CPFR เริ่มต้นบนพื้นฐานของการเติมเต็มอย่างต่อเนื่อง ทั้งสองฝ่ายจะกำหนดแผนธุรกิจร่วมกันร่วมกันดำเนินการส่งเสริมการตลาดการคาดการณ์การขายการคาดการณ์คำสั่งซื้อและประเมินร่วมกันและสรุปกิจกรรมการตลาด สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ P&G ในร้านค้า Walmart สิ้นสุดลงใกล้ศูนย์และรายได้และกำไรจากยอดขายของผลิตภัณฑ์ P&G ที่ Walmart เพิ่มขึ้นมากกว่า 50%

การทำงานร่วมกันในห่วงโซ่อุปทานกำหนดให้องค์กรโหนดทั้งหมดในการประสานงานห่วงโซ่อุปทานและทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันโดยรวมของห่วงโซ่อุปทาน

หลักของมันคือการจัดตั้งแพลตฟอร์มข้อมูลแบบครบวงจร เนื่องจากการจัดตั้งแพลตฟอร์มนี้ในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดแพลตฟอร์มข้อมูลทำหน้าที่เป็นตัวคูณ เนื่องจากการมีอยู่ของมันเมื่อตลาดเปลี่ยนแปลงข้อมูลสามารถถ่ายทอดไปยังลิงก์ทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานและตอบสนองอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้เกิดผลกระทบที่หนึ่งบวกหนึ่งมากกว่าสอง ในการแข่งขันระดับโลกที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ บริษัท ข้ามชาติได้เป็นผู้นำและได้ใช้ความสามารถในการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกที่เป็นผู้ใหญ่แล้ว สำหรับองค์กรในประเทศมีเพียงการเรียนรู้ที่จะกำหนดกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานระดับโลกที่สอดคล้องกับความเป็นจริงของพวกเขาเองพวกเขาสามารถปรับให้เข้ากับการแข่งขันที่ครอบคลุมของโลกาภิวัตน์