ทักษะการวิเคราะห์ต้นทุนห่วงโซ่อุปทาน

Supply Chain Cost Analysis Skills

#supplychain #marketing #costanalysis

 

เมื่อเผชิญกับตลาดเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและความต้องการของลูกค้าที่หลากหลายห่วงโซ่อุปทานการผลิตจำนวนมากกำลังประสบกับความท้าทายที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ปัญหาเช่นวัฏจักรการจัดหาส่วนประกอบที่ยาวขึ้นวัสดุที่ซบเซาเพิ่มขึ้นการขาดแคลนอุปทานบ่อยครั้งราคาวัสดุที่สูงขึ้นและกำลังการผลิตที่ จำกัด กลายเป็นคอขวดสำหรับผู้ผลิตอิเล็กทรอนิกส์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโซ่อุปทานและลดต้นทุน ภายในเผชิญกับความท้าทายที่รุนแรงและการแข่งขันที่ดุเดือดองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญในการแข่งขันหลักและอยู่รอดเป็นลิงก์ภายในห่วงโซ่อุปทานซึ่งทำให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานข้ามขอบเขตขององค์กร

วิธีการวิเคราะห์แบบดั้งเดิมนั้นไม่ได้ผลเมื่อคำนวณต้นทุนห่วงโซ่อุปทานเนื่องจากวิธีการดั้งเดิมส่วนใหญ่มีสมาธิกับต้นทุนภายในขององค์กรเท่านั้น ดังนั้นการวิเคราะห์ราคาของห่วงโซ่บทบัญญัติจะต้องก้าวข้าม "สี่กำแพง" ขององค์กรมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างทั่วไปของห่วงโซ่บทบัญญัติพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ อย่างเต็มรูปแบบและเข้าใจจากระดับต่อไป

 

สามระดับ

จากการปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของ บริษัท 500 อันดับแรกของโลกและดังนั้นผลการวิจัยของผู้เชี่ยวชาญผู้เขียนเชื่อว่าการวิเคราะห์ห่วงโซ่ความพร้อมใช้งานควรเริ่มต้นจากสามระดับ:


1、 ต้นทุนโดยตรงซึ่งหมายถึงมูลค่าของการผลิตแต่ละหน่วยของผลิตภัณฑ์รวมถึงวัตถุดิบชิ้นส่วนแรงงานและต้นทุนเครื่องจักร ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยมูลค่าของวัตถุดิบและแรงงาน

2、 ต้นทุนกิจกรรมซึ่งเห็นราคาที่เกิดขึ้นในการจัดการการชุมนุมและการส่งมอบผลิตภัณฑ์และค่าใช้จ่ายเหล่านี้เกิดขึ้นจากโครงสร้างองค์กรของ บริษัท

3、 ต้นทุนการทำธุรกรรมรวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นในการประมวลผลซัพพลายเออร์และข้อมูลลูกค้าและการสื่อสาร ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ส่วนใหญ่มาจากการโต้ตอบระหว่าง บริษัท และพันธมิตรอื่น ๆ ภายในห่วงโซ่อุปทาน


ค่าใช้จ่ายมีรูปแบบที่แตกต่างกันภายใต้กระบวนการห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันและสถานะ ตัวอย่างเช่นการได้มาซึ่งส่วนประกอบบนพื้นผิวราคาส่วนใหญ่สะท้อนให้เห็นภายในข้อกำหนดซึ่งอาจเป็นค่าใช้จ่ายโดยตรง แต่ส่วนประกอบที่แตกต่างกันอาจเกี่ยวข้องกับบริการเพิ่มมูลค่าบางอย่างดังนั้นจึงมีค่าบริการ ในเวลาเดียวกันหากคุณซื้อผลิตภัณฑ์ที่ต่ำกว่ามาตรฐานคุณต้องการส่งคืนและแลกเปลี่ยนในทางกลับกันจะเกี่ยวข้องกับต้นทุนการดำเนินงานและค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม

ใช้กรณีเฉพาะ: ผู้ผลิตจีนซื้ออุปกรณ์เฉพาะจากสิงคโปร์และดำเนินการวิเคราะห์มูลค่าของไอที ราคาต่อหน่วยของอุปกรณ์คือ 10 หยวนและถ้าคุณซื้อครั้งละ 10 ครั้งจะมีค่าใช้จ่ายเพียง 4.5 หยวน การเพิ่มขึ้นภายในปริมาณการซื้อจะได้รับส่วนลดราคาซึ่งลดต้นทุนโดยตรง แต่ราคาในด้านอื่น ๆ อาจเพิ่มขึ้นเช่นต้นทุนการทำธุรกรรมกับซัพพลายเออร์ต้นทุนโลจิสติกส์ต้นทุนการดำเนินงานของหน้าที่ศุลกากร ฯลฯ เพิ่มขึ้น นอกจากนี้เนื่องจากผู้ผลิตไม่ต้องการอุปกรณ์สิบเครื่องทันทีอุปกรณ์ส่วนเกินจะต้องเก็บไว้ภายในคลังสินค้าซึ่งนำไปสู่ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บและค่าใช้จ่ายในการถือครองสินค้าคงคลัง แน่นอนว่าถ้าเป็นการซื้อเพียงครั้งเดียวช่วงเวลาการจัดซื้อจะยาวมากและการขึ้นค่าใช้จ่ายโดยตรงและการทำธุรกรรม

จะเห็นได้จากกรณีนี้ว่าการวิเคราะห์ราคาของห่วงโซ่บทบัญญัติจะต้องพิจารณาสถานการณ์ทั่วไปจากหลาย ๆ ด้านการวิเคราะห์เชิงลึกของค่าใช้จ่ายเฉพาะและโดยนัยที่สร้างขึ้นโดยแต่ละลิงก์ของห่วงโซ่บทบัญญัติและเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างของ ห่วงโซ่การจัดหาเพื่อลดต้นทุนกลับ

สี่พื้นที่

เราสามารถรวมระดับต้นทุนทั้งสามนี้เข้ากับมิติความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตห่วงโซ่อุปทานเพื่อสร้างกรอบการวิเคราะห์ต้นทุนตามห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะการมุ่งเน้นของการวิเคราะห์ต้นทุนห่วงโซ่อุปทานมีการกระจายในสี่ด้าน: การสร้างเครือข่ายผลิตภัณฑ์และการตลาดการออกแบบผลิตภัณฑ์ในห่วงโซ่อุปทานการก่อสร้างเครือข่ายการผลิตและการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการห่วงโซ่อุปทาน


พื้นที่ที่ 1

มันคือการก่อตัวของเครือข่ายผลิตภัณฑ์และการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจขั้นพื้นฐานเช่นผลิตภัณฑ์และบริการที่จะนำเสนอและการเลือกพันธมิตรที่เกี่ยวข้อง ในพื้นที่นี้มีความจำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นไปที่การตลาดความต้องการของลูกค้าการออกแบบผลิตภัณฑ์เค้าโครงเครือข่ายการขายและความสัมพันธ์เชิงลึกกับพันธมิตร ฯลฯ ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่จะเข้มข้นในสองระดับ: ต้นทุนการดำเนินงานและต้นทุนการทำธุรกรรม การขายผลิตภัณฑ์มักได้รับผลกระทบจากปัจจัยต่าง ๆ เช่นวัฒนธรรมเศรษฐกิจนิสัยการบริโภคและศุลกากรในภูมิภาคต่างๆและแต่ละผลิตภัณฑ์มีวงจรชีวิตที่เฉพาะเจาะจง ตั้งแต่การพัฒนาและการจดทะเบียนไปจนถึงการถอนออกจากตลาดเวลาที่ผลิตภัณฑ์ได้รับความนิยมในตลาดมักจะคาดเดาไม่ได้ ดังนั้นต้นทุนห่วงโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องในพื้นที่นี้จึงมีความไม่แน่นอนมากขึ้น

ตัวอย่างเช่นผลิตภัณฑ์บางประเภทไม่ขายดีในภูมิภาคใต้และมีสินค้าสะสมเป็นเวลาครึ่งปีและคาดว่าจะถอนตัวออกจากตลาดในไม่ช้า ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ประเภทนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ขายร้อนในภาคเหนือมักจะหมดและสามารถขายต่อไปได้อย่างน้อยครึ่งปี ดังนั้นคุณจะถ่ายโอนระหว่างภูมิภาคเพื่อให้แน่ใจว่าต้นทุนสินค้าคงคลังต่ำโดยรวมโดยรวมโดยไม่ลดทอนการบริการลูกค้า การปรับมากเกินไปจะนำไปสู่ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่สูงเช่นต้นทุนด้านโลจิสติกส์และต้นทุนแรงงาน การปรับน้อยเกินไปจะทำให้ค่าใช้จ่ายของลูกค้าปั่นป่วนต้นทุนนอกสต็อกและค่าใช้จ่ายในการถือครองสินค้าคงคลังเพื่อเพิ่มขึ้น

ควรอนุมานการกระจายอัตราส่วนการขายและข้อกำหนดการบริการของแต่ละสายผลิตภัณฑ์ในแต่ละภูมิภาคตามข้อมูลการขายในอดีตของผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ การคาดการณ์ตลาดของพนักงานขายระดับความยุ่งยากของลูกค้าและความเสี่ยงที่เป็นไปได้ของค่าใช้จ่ายในการถือสินค้าคงคลัง . เป็นพื้นฐานสำหรับการออกแบบกิจกรรมห่วงโซ่อุปทานเช่นว่าต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็วไม่ว่าจะต้องการซัพพลายเออร์ในการจัดการสินค้าคงคลังไม่ว่าจะต้องใช้ระบบข้อมูลโลจิสติกส์และอื่น ๆ

 

พื้นที่ที่ 2

คือการออกแบบผลิตภัณฑ์ในห่วงโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการทำธุรกรรมต้นทุนกิจกรรมและต้นทุนโดยตรง ผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่างกันมีข้อกำหนดที่แตกต่างกันซึ่งส่วนใหญ่กำหนดความร่วมมือกับพันธมิตรห่วงโซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่นผลิตภัณฑ์และบริการบางอย่างต้องการซัพพลายเออร์ที่เกี่ยวข้องเพื่อร่วมมืออย่างใกล้ชิดในขั้นตอนการออกแบบ ค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมเมื่อพันธมิตรซัพพลายเชนเป็นครั้งแรกที่จัดตั้งหุ้นส่วนจะเป็นส่วนใหญ่ของค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผลิตภัณฑ์บางอย่างที่กำหนดให้ซัพพลายเออร์พัฒนาร่วมกันการลงทุนเชิงกลยุทธ์ในซัพพลายเออร์ดังกล่าวอาจจำเป็นในระยะแรก อย่างไรก็ตามสูงเนื่องจากความสัมพันธ์ใกล้ชิดระยะยาวที่จัดตั้งขึ้นซึ่งกันและกันการลงทุนนี้จะได้รับรางวัลผ่านการลดต้นทุนการดำเนินงานและต้นทุนการทำธุรกรรมในความร่วมมือในภายหลัง

ในทางกลับกันการใช้อุปกรณ์ประเภทต่าง ๆ ในการออกแบบผลิตภัณฑ์จะเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกันเช่นการใช้อุปกรณ์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ค่าใช้จ่ายในการสื่อสารกับซัพพลายเออร์และค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อจัดจ้างอาจมีขนาดค่อนข้างเล็ก บริการบำรุงรักษาหลังการขายในอนาคตสูงและความเสี่ยงด้านการจัดหาสูง ดังนั้นในการออกแบบผลิตภัณฑ์ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องควรได้รับการพิจารณาอย่างครอบคลุมสำหรับการเลือกอุปกรณ์

 

 

พื้นที่ 3

มันคือการก่อสร้างเครือข่ายการผลิตส่วนใหญ่หมายถึงเค้าโครงเครือข่ายระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์และพันธมิตรโรงหล่อซึ่งเกี่ยวข้องกับต้นทุนการทำธุรกรรมของการสื่อสารและการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์และพันธมิตรโรงหล่อการจัดการอุปทานและต้นทุนกิจกรรมของการผลิต กระบวนการและต้นทุนโดยตรงเช่นราคาของส่วนประกอบและบริการ

ผู้ผลิตทุกรายในห่วงโซ่อุปทานพยายามหาฐานการผลิตใกล้กับลูกค้ารายใหญ่และซัพพลายเออร์ที่สำคัญในขณะที่คาดว่าจะทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ผู้ผลิตควรวิเคราะห์ต้นทุนรวมอย่างครอบคลุมตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ตามปัจจัยต่าง ๆ เช่นที่ตั้งความซับซ้อนของข้อกำหนดทางเทคนิคความสะดวกในการเข้าถึงอุปทานวัตถุดิบและการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในพื้นที่นี้เราไม่ควรตัดสินผื่นขึ้นอยู่กับระดับของหมวดหมู่ค่าใช้จ่ายส่วนบุคคลเพียงอย่างเดียว เป็นผลให้เค้าโครงโดยรวมของเครือข่ายการผลิตไม่ประหยัดและขาดความสามารถในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่นบางภูมิภาคมีต้นทุนแรงงานต่ำและสามารถรับต้นทุนโดยตรงที่ต่ำกว่า แต่สถานที่ห่างไกลและการขนส่งที่ไม่สะดวกจะทำให้ต้นทุนการดำเนินงานและต้นทุนการทำธุรกรรมสูงขึ้น ในขณะที่บางภูมิภาคมีประสิทธิภาพการผลิตสูงและลดต้นทุนการดำเนินงานและต้นทุนการทำธุรกรรม แต่ต้นทุนแรงงานที่สูงขึ้นและต้นทุนที่ดินจะนำไปสู่ต้นทุนโดยตรงที่เพิ่มขึ้น

 

พื้นที่ที่ 4

เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการของห่วงโซ่อุปทานรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการจัดหากระบวนการผลิตและกระบวนการราคา ส่วนนี้มุ่งเน้นไปที่มาตรการลดต้นทุนรวมถึงการลดต้นทุนโดยตรงและการดำเนินงาน การวิเคราะห์กระบวนการผลิตและสินค้าคงคลังของซัพพลายเชนทั้งหมดวิเคราะห์สาเหตุของอัตราที่สนใจสูงการออกแบบกระบวนการผลิตใหม่หรือเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติตามคำสั่งระหว่าง บริษัท และซัพพลายเออร์ ฯลฯ ลิงก์

 

แปดวิธี

ความสำคัญสัมพัทธ์ของสามชั้นต้นทุนขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และบริการที่ผู้ผลิตมอบให้ ตัวอย่างเช่นผลิตภัณฑ์ที่มีวงจรชีวิตที่ยาวนานขึ้นนั้นต้องการค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมที่ลดลงในการเลือกซัพพลายเออร์การสร้างความสัมพันธ์และการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ผลิตภัณฑ์ที่มีวงจรชีวิตหรือวงจรเทคโนโลยีที่สั้นกว่านั้นต้องการค่าใช้จ่ายในการลงทุนที่สูงขึ้นในขั้นตอนการตัดสินใจครั้งแรกและเนื่องจากผลิตภัณฑ์เหล่านี้มักจะอยู่รอดในตลาดได้น้อยกว่าการพัฒนาผลิตภัณฑ์ผู้ผลิตต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่สูงขึ้นจากการลงทุนที่ไม่สามารถกู้คืนได้ซึ่งกำหนดว่าพวกเขา ต้องจัดการต้นทุนการทำธุรกรรมและต้นทุนการดำเนินงานอย่างแข็งขัน โดยรวมแล้วผู้ผลิตสามารถปรับปรุงต้นทุนห่วงโซ่อุปทานได้แปดวิธี

 

 

หากไม่มีการสนับสนุนระดับสูงการจัดการต้นทุนห่วงโซ่อุปทานจะกลายเป็นความหรูหรา แต่เพื่อให้ได้รับการสนับสนุนนี้ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเข้าใจถึงคุณค่าและความสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างเต็มที่

ระบบสารสนเทศสามารถช่วยระบุโอกาสในการอยู่ร่วมกับสมาชิกห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ ภายในขอบเขตที่เกี่ยวข้องเช่นการใช้ประโยชน์จากต้นทุนการรวมความรู้และการแบ่งปันเทคโนโลยี นอกจากนี้ระบบไอทีที่ดีสามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับการปรับปรุงที่สามารถลดค่าใช้จ่ายใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มประสิทธิภาพเมื่อมีการกระจายสินค้าคงคลัง

ในห่วงโซ่อุปทานเฉพาะให้วิเคราะห์ว่าองค์ประกอบใดเป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมด ไดรเวอร์ที่มีค่าใช้จ่ายทั้งหมดอาจแตกต่างกันไปตามที่ตั้งทางภูมิศาสตร์และอาจรวมถึงโลจิสติกส์การจัดส่งสินค้าคงคลังเวลานำและโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่ดีการขาดพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมซัพพลายเออร์ที่ต่ำกว่ามาตรฐานหรือการผลิตผลิตภัณฑ์พิเศษบางอย่าง อิทธิพล. หากวิเคราะห์ในระดับโลกผู้ขับขี่ต้นทุนทั้งหมดอาจรวมถึงภาษีอัตราแลกเปลี่ยนสกุลเงินปัจจัยทางการเมืองและภูมิศาสตร์

ในสภาพแวดล้อมของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกควรปรับรูปแบบต้นทุนสำหรับประเทศและภูมิภาคต่างๆ เทคนิคสำหรับการสร้างแบบจำลองต้นทุนรวมถึงการวิเคราะห์เส้นโค้งการเรียนรู้การวิเคราะห์ผลกระทบเชิงประจักษ์การวิเคราะห์ความจุราคาการวิเคราะห์ต้นทุนการติดตั้งการวิเคราะห์ต้นทุนการวิเคราะห์การเปรียบเทียบกระบวนการและการสลายตัวของต้นทุน

วัตถุประสงค์ของการจัดการต้นทุนจะต้องได้รับการยอมรับอย่างชัดเจนและแผนสำหรับวิธีการบรรลุเป้าหมายจะต้องได้รับการพัฒนา

เนื่องจากหน่วยงานต่าง ๆ จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการดำเนินการจัดการต้นทุนทีมข้ามสายงานที่มีประสิทธิภาพจึงมีความสำคัญต่อการดำเนินการจัดการต้นทุน

บ่อยครั้งที่การลดต้นทุนห่วงโซ่อุปทานไม่สามารถทำได้โดยการลดราคาเป็นหลัก ราคาเป็นปัจจัยต้นทุนที่สำคัญ แต่ไม่ใช่เพียงหนึ่งเดียว การลดต้นทุนมีศักยภาพมากกว่าเพียงแค่ลดราคาและบางครั้งก็ง่ายต่อการดำเนินการมากกว่าการลดราคา

หากไม่มีกลไกการประเมินประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพ บริษัท ไม่ทราบว่าพวกเขาประสบความสำเร็จได้ไกลแค่ไหนพวกเขาถูกเปรียบเทียบกับอดีตและวิธีการที่พวกเขาจะพัฒนาในอนาคต กลไกการวัดประสิทธิภาพควรขึ้นอยู่กับการจัดการที่ครอบคลุมของต้นทุนเชิงกลยุทธ์ที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ เริ่มต้นด้วยการระบุว่าปัจจัยใดมีความสำคัญต่อความสำเร็จ จากนั้นวัดระดับความสมบูรณ์ของตัวชี้วัดที่ได้รับมอบหมาย ผลลัพธ์ของการประเมินสามารถสะท้อนความสำเร็จหรือความล้มเหลวและระบุปัญหาและยังเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการแก้ไข


ทิ้งข้อความไว้

เว็บไซต์นี้ได้รับการคุ้มครองโดย reCAPTCHA และมีการนำนโยบายความเป็นส่วนตัวของ Google และข้อกำหนดในการใช้บริการมาใช้