กลไกการดำเนินงานของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
1. กลไกความร่วมมือ
กลไกความร่วมมือในห่วงโซ่อุปทานสะท้อนให้เห็นถึงความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และการบูรณาการและการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรภายในและภายนอกที่ดีที่สุดขององค์กร กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ตามสภาพแวดล้อมขององค์กรนี้ตั้งแต่การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการเปิดตัวตลาดวัฏจักรจะสั้นลงอย่างมากและระดับของการมุ่งเน้นลูกค้า (การปรับแต่ง) สูงกว่าการแยกส่วนของผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบที่เป็นมาตรฐาน ความยืดหยุ่นและความคล่องตัวเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในตลาดการผลิตเสมือนจริงและพันธมิตรแบบไดนามิกได้เพิ่มระดับการใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์การเอาท์ซอร์สธุรกิจ (การเอาท์ซอร์ส) ขอบเขตของการรวมองค์กรได้ขยายออกจากการปรับโครงสร้างองค์กรภายในระดับต่ำดั้งเดิมไปจนถึงการทำงานร่วมกันระหว่างองค์กรซึ่งเป็นรูปแบบการรวมองค์กรระดับสูง ในความสัมพันธ์ขององค์กรประเภทนี้การเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนที่สุดในกลยุทธ์ของการแข่งขันในตลาดคือการแข่งขันตามเวลาและห่วงโซ่คุณค่าและการจัดการระบบการถ่ายโอนมูลค่าหรือการจัดการห่วงโซ่อุปทานตามมูลค่า
2. กลไกการตัดสินใจ
เนื่องจากแหล่งที่มาของข้อมูลการตัดสินใจขององค์กรซัพพลายเชนไม่ได้ จำกัด อยู่ที่องค์กรอีกต่อไป แต่ในสภาพแวดล้อมเครือข่ายข้อมูลแบบเปิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการแบ่งปันจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการซิงโครไนซ์การวางแผนการรวมและการควบคุม ขององค์กรซัพพลายเชน EDI, Internet/Intranet ได้พัฒนาเป็นแพลตฟอร์มพื้นฐานใหม่สำหรับข้อมูลการสนับสนุนการตัดสินใจขององค์กรและโหมดการตัดสินใจขององค์กรจะได้รับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ดังนั้นโหมดการตัดสินใจขององค์กรในห่วงโซ่อุปทานควรอยู่บนพื้นฐานของสภาพแวดล้อมข้อมูลที่เปิดอยู่ของอินเทอร์เน็ต/อินทราเน็ต รูปแบบการตัดสินใจของกลุ่ม
3. กลไกแรงจูงใจ
ในการวิเคราะห์ขั้นสุดท้ายการจัดการห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับความคิดของผู้บริหารอื่น ๆ คือการทำให้องค์กรทำงานได้ดีใน "TQCSF" ในการแข่งขันไปสู่ศตวรรษที่ 21 (T คือเวลาซึ่งหมายถึงการตอบสนองอย่างรวดเร็วเช่นเวลานำสั้น ฯลฯ ฯลฯ q หมายถึงคุณภาพซึ่งหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์งานและบริการที่มีคุณภาพสูง c หมายถึงค่าใช้จ่ายและองค์กรควรได้รับประโยชน์มากขึ้นโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่า; หมายถึงบริการและองค์กรจะต้องปรับปรุงระดับการบริการผู้ใช้อย่างต่อเนื่อง ความพึงพอใจของผู้ใช้ F คือความยืดหยุ่นองค์กรควรมีความสามารถในการปรับตัวได้ดีขึ้น) การขาดตัวชี้วัดการประเมินประสิทธิภาพการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่สมดุลและสอดคล้องกันและวิธีการประเมินคือจุดอ่อนของการวิจัยการจัดการห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบันและปัญหาสำคัญที่นำไปสู่การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะควบคุมเทคโนโลยีการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีความจำเป็นต้องสร้างและปรับปรุงการประเมินประสิทธิภาพและกลไกการสร้างแรงจูงใจเพื่อให้เราสามารถรู้ได้ว่าในแง่มุมใด เพื่อส่งเสริมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงการจัดการองค์กรและยังทำให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถพัฒนาในการติดตามและทิศทางที่ถูกต้องและกลายเป็นรูปแบบการจัดการใหม่ที่ผู้จัดการองค์กรยินดีที่จะยอมรับและฝึกฝน
4. กลไกการมีวินัยในตนเอง
กลไกการวินัยในตนเองต้องการให้ บริษัท ซัพพลายเชนเพื่อให้ทันกับผู้นำในอุตสาหกรรมหรือคู่แข่งที่มีการแข่งขันสูงที่สุดและประเมินผลิตภัณฑ์บริการและประสิทธิภาพการทำงานของห่วงโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง
ราคาและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้องค์กรสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันและการพัฒนาที่ยั่งยืน กลไกการมีวินัยในตนเองส่วนใหญ่รวมถึงการมีวินัยในตนเองภายในองค์กรการมีวินัยในตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งการมีวินัยในตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับ Peer Enterprises และการมีวินัยในตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ ด้วยการใช้กลไกการมีวินัยในตนเององค์กรสามารถลดต้นทุนเพิ่มผลกำไรและยอดขายเข้าใจคู่แข่งได้ดีขึ้นลดข้อร้องเรียนของผู้ใช้ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าและเพิ่มชื่อเสียง ช่องว่างประสิทธิภาพระหว่างแผนกภายในสามารถแคบลงและปรับปรุงได้ ความสามารถในการแข่งขันโดยรวมขององค์กร
5. กลไกความเสี่ยง
ความร่วมมือระหว่างองค์กรซัพพลายเชนจะนำไปสู่การมีอยู่ของความเสี่ยงต่าง ๆ เนื่องจากการมีอยู่ของความไม่สมดุลของข้อมูลการบิดเบือนข้อมูลความไม่แน่นอนของตลาดกฎหมายการเมืองและเศรษฐกิจและปัจจัยอื่น ๆ เพื่อให้สอดคล้องกับความร่วมมือระหว่างองค์กรซัพพลายเชนต้องใช้มาตรการบางอย่างเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงเช่นการแบ่งปันข้อมูลการเพิ่มประสิทธิภาพสัญญาการกำกับดูแลและกลไกการควบคุม ฯลฯ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านการดำเนินงานของกลไกการกระตุ้นในทุกขั้นตอนของความร่วมมือขององค์กร เพื่อใช้สิ่งจูงใจต่าง ๆ หมายถึงการให้ความร่วมมือระหว่างองค์กรซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในมุมมองของความเสี่ยงต่าง ๆ และลักษณะของพวกเขาในความร่วมมือขององค์กรซัพพลายเชนควรดำเนินการป้องกันการป้องกันที่แตกต่างกัน การป้องกันความเสี่ยงสามารถพิจารณาได้จากระดับกลยุทธ์และระดับยุทธวิธี มาตรการหลักรวมถึง:
(1) สร้างหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่คาดหวังองค์กรซัพพลายเชนอย่างเป็นกลางจึงกำหนดให้ผู้ประกอบการห่วงโซ่อุปทานให้ความร่วมมือในการสร้างสถานการณ์ที่ได้รับผลกำไรร่วมกันและความเสี่ยงที่ใช้ร่วมกัน ดังนั้นการสร้างความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในห่วงโซ่อุปทานจึงกลายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญมากสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของห่วงโซ่อุปทานและการป้องกันความเสี่ยง การสร้างหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ระยะยาวเป็นครั้งแรกต้องใช้สมาชิกของห่วงโซ่อุปทานเพื่อเสริมสร้างความไว้วางใจ ประการที่สองการแลกเปลี่ยนและการแบ่งปันข้อมูลระหว่างสมาชิกควรได้รับความเข้มแข็ง ประการที่สามสร้างกลไกความร่วมมืออย่างเป็นทางการเพื่อให้บรรลุการแบ่งปันผลประโยชน์และการแบ่งปันความเสี่ยงระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทาน
(2) เสริมสร้างการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการแบ่งปันและเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจ
องค์กรซัพพลายเชนควรกำจัดการบิดเบือนข้อมูลผ่านการแลกเปลี่ยนข้อมูลร่วมกันและการสื่อสารซึ่งจะช่วยลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยง
(3) เสริมสร้างการประยุกต์ใช้กลไก agonistic
การป้องกันอันตรายทางศีลธรรมส่วนใหญ่ผ่านการศึกษาข้อมูลความไม่สมดุลและปัญหาหลักของตัวแทนและการใช้วิธีการและกลไกแรงจูงใจบางอย่างเพื่อกำจัดปัญหาอันตรายทางศีลธรรมที่เกิดจากตัวแทน
(4) การออกแบบที่ยืดหยุ่น
มีความไม่แน่นอนของอุปสงค์และอุปทานในความร่วมมือห่วงโซ่อุปทาน เมื่อองค์กรซัพพลายเชนให้ความร่วมมือโดยให้ความยืดหยุ่นซึ่งกันและกันในการออกแบบสัญญาอิทธิพลของความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถกำจัดได้บางส่วนและข้อมูลของอุปสงค์และอุปทานสามารถส่งได้ การออกแบบที่ยืดหยุ่นเป็นวิธีที่สำคัญในการกำจัดปัจจัยตัวแปรที่เกิดจากความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอก
(5) การจัดการความเสี่ยงรายวัน
บริษัท ในการแข่งขันกำลังเผชิญกับความเสี่ยงอยู่เสมอดังนั้นการจัดการความเสี่ยงจะต้องคงอยู่และต้องมีระบบการป้องกันความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ การจัดการความเสี่ยงรายวันรวมถึง: การทำนายความเสี่ยงและการวิเคราะห์การติดตามความเสี่ยงและการตรวจสอบการเตือนภัยความเสี่ยงก่อนการจัดการวิกฤต ฯลฯ นอกจากนี้การสร้างระบบการจัดการความเสี่ยงที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพและการจัดผู้จัดการพิเศษก็เป็นงานที่สำคัญเช่นกัน
6. กลไกความไว้วางใจ
กลไกความน่าเชื่อถือเป็นรากฐานและกุญแจสำคัญของความร่วมมือระหว่างองค์กรในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ความน่าเชื่อถือมีบทบาทสำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน วัตถุประสงค์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กรโหนดตอบสนองต่อความต้องการของตลาดอย่างรวดเร็วและในที่สุดก็ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของตลาดของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้การเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กรโหนดซัพพลายเชนเป็นแกนหลักของการจัดการห่วงโซ่อุปทานและในความร่วมมือซึ่งกันและกันขององค์กรซัพพลายเชนความไว้วางใจคือมูลนิธิและความไว้วางใจเป็นแกนหลัก หากไม่มีความไว้วางใจขั้นต่ำระหว่างองค์กรความร่วมมือใด ๆ หุ้นส่วนการแบ่งปันผลประโยชน์ ฯลฯ สามารถกลายเป็นความปรารถนาที่ดีเท่านั้น ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างกลไกความไว้วางใจระหว่างองค์กรซัพพลายเชน
กลไกความร่วมมือในห่วงโซ่อุปทานสะท้อนให้เห็นถึงความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และการบูรณาการและการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรภายในและภายนอกที่ดีที่สุดขององค์กร กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ตามสภาพแวดล้อมขององค์กรนี้ตั้งแต่การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการเปิดตัวตลาดวัฏจักรจะสั้นลงอย่างมากและระดับของการมุ่งเน้นลูกค้า (การปรับแต่ง) สูงกว่าการแยกส่วนของผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบที่เป็นมาตรฐาน ความยืดหยุ่นและความคล่องตัวเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในตลาดการผลิตเสมือนจริงและพันธมิตรแบบไดนามิกได้เพิ่มระดับการใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์การเอาท์ซอร์สธุรกิจ (การเอาท์ซอร์ส) ขอบเขตของการรวมองค์กรได้ขยายออกจากการปรับโครงสร้างองค์กรภายในระดับต่ำดั้งเดิมไปจนถึงการทำงานร่วมกันระหว่างองค์กรซึ่งเป็นรูปแบบการรวมองค์กรระดับสูง ในความสัมพันธ์ขององค์กรประเภทนี้การเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนที่สุดในกลยุทธ์ของการแข่งขันในตลาดคือการแข่งขันตามเวลาและห่วงโซ่คุณค่าและการจัดการระบบการถ่ายโอนมูลค่าหรือการจัดการห่วงโซ่อุปทานตามมูลค่า
2. กลไกการตัดสินใจ
เนื่องจากแหล่งที่มาของข้อมูลการตัดสินใจขององค์กรซัพพลายเชนไม่ได้ จำกัด อยู่ที่องค์กรอีกต่อไป แต่ในสภาพแวดล้อมเครือข่ายข้อมูลแบบเปิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการแบ่งปันจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการซิงโครไนซ์การวางแผนการรวมและการควบคุม ขององค์กรซัพพลายเชน EDI, Internet/Intranet ได้พัฒนาเป็นแพลตฟอร์มพื้นฐานใหม่สำหรับข้อมูลการสนับสนุนการตัดสินใจขององค์กรและโหมดการตัดสินใจขององค์กรจะได้รับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ดังนั้นโหมดการตัดสินใจขององค์กรในห่วงโซ่อุปทานควรอยู่บนพื้นฐานของสภาพแวดล้อมข้อมูลที่เปิดอยู่ของอินเทอร์เน็ต/อินทราเน็ต รูปแบบการตัดสินใจของกลุ่ม
3. กลไกแรงจูงใจ
ในการวิเคราะห์ขั้นสุดท้ายการจัดการห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับความคิดของผู้บริหารอื่น ๆ คือการทำให้องค์กรทำงานได้ดีใน "TQCSF" ในการแข่งขันไปสู่ศตวรรษที่ 21 (T คือเวลาซึ่งหมายถึงการตอบสนองอย่างรวดเร็วเช่นเวลานำสั้น ฯลฯ ฯลฯ q หมายถึงคุณภาพซึ่งหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์งานและบริการที่มีคุณภาพสูง c หมายถึงค่าใช้จ่ายและองค์กรควรได้รับประโยชน์มากขึ้นโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่า; หมายถึงบริการและองค์กรจะต้องปรับปรุงระดับการบริการผู้ใช้อย่างต่อเนื่อง ความพึงพอใจของผู้ใช้ F คือความยืดหยุ่นองค์กรควรมีความสามารถในการปรับตัวได้ดีขึ้น) การขาดตัวชี้วัดการประเมินประสิทธิภาพการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่สมดุลและสอดคล้องกันและวิธีการประเมินคือจุดอ่อนของการวิจัยการจัดการห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบันและปัญหาสำคัญที่นำไปสู่การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะควบคุมเทคโนโลยีการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีความจำเป็นต้องสร้างและปรับปรุงการประเมินประสิทธิภาพและกลไกการสร้างแรงจูงใจเพื่อให้เราสามารถรู้ได้ว่าในแง่มุมใด เพื่อส่งเสริมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงการจัดการองค์กรและยังทำให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถพัฒนาในการติดตามและทิศทางที่ถูกต้องและกลายเป็นรูปแบบการจัดการใหม่ที่ผู้จัดการองค์กรยินดีที่จะยอมรับและฝึกฝน
4. กลไกการมีวินัยในตนเอง
กลไกการวินัยในตนเองต้องการให้ บริษัท ซัพพลายเชนเพื่อให้ทันกับผู้นำในอุตสาหกรรมหรือคู่แข่งที่มีการแข่งขันสูงที่สุดและประเมินผลิตภัณฑ์บริการและประสิทธิภาพการทำงานของห่วงโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง
ราคาและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้องค์กรสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันและการพัฒนาที่ยั่งยืน กลไกการมีวินัยในตนเองส่วนใหญ่รวมถึงการมีวินัยในตนเองภายในองค์กรการมีวินัยในตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งการมีวินัยในตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับ Peer Enterprises และการมีวินัยในตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ ด้วยการใช้กลไกการมีวินัยในตนเององค์กรสามารถลดต้นทุนเพิ่มผลกำไรและยอดขายเข้าใจคู่แข่งได้ดีขึ้นลดข้อร้องเรียนของผู้ใช้ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าและเพิ่มชื่อเสียง ช่องว่างประสิทธิภาพระหว่างแผนกภายในสามารถแคบลงและปรับปรุงได้ ความสามารถในการแข่งขันโดยรวมขององค์กร
5. กลไกความเสี่ยง
ความร่วมมือระหว่างองค์กรซัพพลายเชนจะนำไปสู่การมีอยู่ของความเสี่ยงต่าง ๆ เนื่องจากการมีอยู่ของความไม่สมดุลของข้อมูลการบิดเบือนข้อมูลความไม่แน่นอนของตลาดกฎหมายการเมืองและเศรษฐกิจและปัจจัยอื่น ๆ เพื่อให้สอดคล้องกับความร่วมมือระหว่างองค์กรซัพพลายเชนต้องใช้มาตรการบางอย่างเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงเช่นการแบ่งปันข้อมูลการเพิ่มประสิทธิภาพสัญญาการกำกับดูแลและกลไกการควบคุม ฯลฯ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านการดำเนินงานของกลไกการกระตุ้นในทุกขั้นตอนของความร่วมมือขององค์กร เพื่อใช้สิ่งจูงใจต่าง ๆ หมายถึงการให้ความร่วมมือระหว่างองค์กรซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในมุมมองของความเสี่ยงต่าง ๆ และลักษณะของพวกเขาในความร่วมมือขององค์กรซัพพลายเชนควรดำเนินการป้องกันการป้องกันที่แตกต่างกัน การป้องกันความเสี่ยงสามารถพิจารณาได้จากระดับกลยุทธ์และระดับยุทธวิธี มาตรการหลักรวมถึง:
(1) สร้างหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่คาดหวังองค์กรซัพพลายเชนอย่างเป็นกลางจึงกำหนดให้ผู้ประกอบการห่วงโซ่อุปทานให้ความร่วมมือในการสร้างสถานการณ์ที่ได้รับผลกำไรร่วมกันและความเสี่ยงที่ใช้ร่วมกัน ดังนั้นการสร้างความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในห่วงโซ่อุปทานจึงกลายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญมากสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของห่วงโซ่อุปทานและการป้องกันความเสี่ยง การสร้างหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ระยะยาวเป็นครั้งแรกต้องใช้สมาชิกของห่วงโซ่อุปทานเพื่อเสริมสร้างความไว้วางใจ ประการที่สองการแลกเปลี่ยนและการแบ่งปันข้อมูลระหว่างสมาชิกควรได้รับความเข้มแข็ง ประการที่สามสร้างกลไกความร่วมมืออย่างเป็นทางการเพื่อให้บรรลุการแบ่งปันผลประโยชน์และการแบ่งปันความเสี่ยงระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทาน
(2) เสริมสร้างการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการแบ่งปันและเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจ
องค์กรซัพพลายเชนควรกำจัดการบิดเบือนข้อมูลผ่านการแลกเปลี่ยนข้อมูลร่วมกันและการสื่อสารซึ่งจะช่วยลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยง
(3) เสริมสร้างการประยุกต์ใช้กลไก agonistic
การป้องกันอันตรายทางศีลธรรมส่วนใหญ่ผ่านการศึกษาข้อมูลความไม่สมดุลและปัญหาหลักของตัวแทนและการใช้วิธีการและกลไกแรงจูงใจบางอย่างเพื่อกำจัดปัญหาอันตรายทางศีลธรรมที่เกิดจากตัวแทน
(4) การออกแบบที่ยืดหยุ่น
มีความไม่แน่นอนของอุปสงค์และอุปทานในความร่วมมือห่วงโซ่อุปทาน เมื่อองค์กรซัพพลายเชนให้ความร่วมมือโดยให้ความยืดหยุ่นซึ่งกันและกันในการออกแบบสัญญาอิทธิพลของความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถกำจัดได้บางส่วนและข้อมูลของอุปสงค์และอุปทานสามารถส่งได้ การออกแบบที่ยืดหยุ่นเป็นวิธีที่สำคัญในการกำจัดปัจจัยตัวแปรที่เกิดจากความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอก
(5) การจัดการความเสี่ยงรายวัน
บริษัท ในการแข่งขันกำลังเผชิญกับความเสี่ยงอยู่เสมอดังนั้นการจัดการความเสี่ยงจะต้องคงอยู่และต้องมีระบบการป้องกันความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ การจัดการความเสี่ยงรายวันรวมถึง: การทำนายความเสี่ยงและการวิเคราะห์การติดตามความเสี่ยงและการตรวจสอบการเตือนภัยความเสี่ยงก่อนการจัดการวิกฤต ฯลฯ นอกจากนี้การสร้างระบบการจัดการความเสี่ยงที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพและการจัดผู้จัดการพิเศษก็เป็นงานที่สำคัญเช่นกัน
6. กลไกความไว้วางใจ
กลไกความน่าเชื่อถือเป็นรากฐานและกุญแจสำคัญของความร่วมมือระหว่างองค์กรในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ความน่าเชื่อถือมีบทบาทสำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน วัตถุประสงค์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กรโหนดตอบสนองต่อความต้องการของตลาดอย่างรวดเร็วและในที่สุดก็ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของตลาดของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้การเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กรโหนดซัพพลายเชนเป็นแกนหลักของการจัดการห่วงโซ่อุปทานและในความร่วมมือซึ่งกันและกันขององค์กรซัพพลายเชนความไว้วางใจคือมูลนิธิและความไว้วางใจเป็นแกนหลัก หากไม่มีความไว้วางใจขั้นต่ำระหว่างองค์กรความร่วมมือใด ๆ หุ้นส่วนการแบ่งปันผลประโยชน์ ฯลฯ สามารถกลายเป็นความปรารถนาที่ดีเท่านั้น ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างกลไกความไว้วางใจระหว่างองค์กรซัพพลายเชน
ทิ้งข้อความไว้