สี่จุดของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ตอนที่ 1)

การตระหนักถึงการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือการเชื่อมโยงซัพพลายเออร์ผู้ผลิตผู้จัดจำหน่ายผู้ค้าปลีกและองค์กรโหนดอื่น ๆ ในห่วงโซ่อุปทานเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อให้วัสดุการผลิตสามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยความเร็วที่เร็วที่สุดผ่านการเชื่อมโยงการผลิตและการกระจาย มันกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มและเข้าถึงมือของผู้บริโภคที่มีความต้องการของผู้บริโภค
สิ่งนี้ไม่เพียงลดต้นทุนลดคลังสังคม แต่ยังเพิ่มประสิทธิภาพการจัดสรรทรัพยากรทางสังคม ที่สำคัญกว่านั้นผ่านเครือข่ายข้อมูลและเครือข่ายองค์กรการเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพของการผลิตและการขายและการไหลเวียนของโลจิสติกส์การไหลของข้อมูลและการไหลของเงินทุนจะได้รับการรับรู้และในที่สุดผลิตภัณฑ์จะถูกส่งมอบให้กับผู้บริโภคในราคาที่เหมาะสมและผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในเวลา ดีกว่า. Dell ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ได้ใช้วิธีการที่เป็นนวัตกรรมในการจัดการห่วงโซ่อุปทานซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความเหนือกว่าของการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ การสร้างห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพสามารถเริ่มต้นจากสี่ด้าน:

1. ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

ในแง่หนึ่งการจัดการห่วงโซ่อุปทานเองเป็นผลมาจากการตลาด "ดึง" ที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดคือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้ามากขึ้นและทั้งคู่ได้รับแรงผลักดันจากความต้องการของตลาด ผู้เสนอญัตติสำคัญ มูลค่าลูกค้าเป็นหลักของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน องค์กรจัดระเบียบการผลิตตามความต้องการของลูกค้า ในอดีตพลังเริ่มต้นของห่วงโซ่อุปทานมาจากกระบวนการผลิต ผลิตภัณฑ์ถูกผลิตครั้งแรกและแนะนำให้รู้จักกับตลาด ก่อนที่ผู้บริโภคจะซื้อพวกเขาจะไม่ทราบยอดขาย ผล. ใน "ระบบผลักดัน" นี้มีความเสี่ยงที่จะหมดสต็อกและยอดขายที่ไม่ดี ตอนนี้ผลิตภัณฑ์เริ่มต้นจากการออกแบบและองค์กรได้ให้ลูกค้าเข้าร่วมเพื่อให้ผลิตภัณฑ์สามารถตอบสนองความต้องการของ Gu Rong ได้อย่างแท้จริง ห่วงโซ่อุปทาน "ระบบดึง" นี้ขับเคลื่อนด้วยความต้องการของลูกค้า

การจัดการห่วงโซ่อุปทานเริ่มต้นด้วยผู้ใช้ สถาปัตยกรรมประกอบด้วยสามส่วน:

กลยุทธ์การบริการลูกค้ากำหนดว่า บริษัท ตอบสนองต่อความคิดเห็นของลูกค้าและความคาดหวังจากมุมมองของการเพิ่มผลกำไรสูงสุดอย่างไร กลยุทธ์การส่งมอบความต้องการคือวิธีที่ บริษัท เชื่อมโยงความต้องการของลูกค้ากับการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการ และกลยุทธ์การจัดซื้อจัดหากำหนดสถานที่และสถานที่ตั้งของ บริษัท วิธีการผลิตผลิตภัณฑ์และให้บริการกลยุทธ์การบริการลูกค้า

ขั้นตอนแรกคือการแบ่งกลุ่มตลาดบริการลูกค้าเพื่อกำหนดระดับบริการที่ลูกค้าคาดหวังในกลุ่มต่างๆ

ขั้นตอนที่สองคือการวิเคราะห์ต้นทุนการบริการรวมถึงโครงสร้างต้นทุนการบริการลูกค้าที่มีอยู่ของ บริษัท และค่าใช้จ่ายในการบรรลุระดับการบริการในกลุ่มตลาดที่แตกต่างกัน

ขั้นตอนที่สามคือการจัดการรายได้จากการขายซึ่งสำคัญมาก แต่มักมองข้ามโดย บริษัท

ลูกค้าจะตอบสนองอย่างไรเมื่อ บริษัท เสนอบริการใหม่ให้กับลูกค้าที่แตกต่างกัน เป็นเพราะการซื้อที่เพิ่มขึ้นที่จำเป็นต้องเพิ่มกำลังการผลิตหรือเป็นเพราะความภักดีของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นซึ่งช่วยให้ บริษัท สามารถขึ้นราคาได้หรือไม่? ธุรกิจจะต้องตอบกลับอย่างถูกต้องกับลูกค้าเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด

กลยุทธ์การส่งมอบความต้องการ การรวมกันของช่องทางการขายที่ บริษัท นำมาใช้เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้ามีผลกระทบโดยตรงต่อระดับการบริการลูกค้าและต้นทุนการจัดจำหน่าย และการวางแผนความต้องการนั่นคือวิธีที่ธุรกิจพัฒนาแผนการผลิตและสินค้าคงคลังเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าตามการคาดการณ์และการวิเคราะห์เป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของธุรกิจส่วนใหญ่ การวางแผนความต้องการที่ดีเป็นกุญแจสำคัญในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและลดต้นทุนให้น้อยที่สุด

กลยุทธ์การซื้อ การตัดสินใจที่สำคัญคือการผลิตหรือภายนอกซึ่งส่งผลโดยตรงต่อโครงสร้างต้นทุนของ บริษัท และความเสี่ยงที่เกิดขึ้นกับแรงงานอัตราแลกเปลี่ยนการขนส่ง ฯลฯ ; นอกจากนี้วิธีการวางแผนและจัดเตรียมกำลังการผลิตของ บริษัท และวิธีการสร้างสมดุลระหว่างความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจของลูกค้าและประสิทธิภาพการผลิตเป็นเนื้อหาที่สำคัญมาก

2. เน้นความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กร

ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานแนวคิดที่สำคัญคือการเน้นธุรกิจหลักและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและเพื่อวางตำแหน่งในห่วงโซ่อุปทานธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก เนื่องจากทรัพยากรที่ จำกัด ขององค์กรจึงเป็นเรื่องยากมากสำหรับองค์กรที่จะได้เปรียบในการแข่งขันในอุตสาหกรรมและสาขาต่างๆ . ด้วยวิธีนี้การวางตำแหน่งในห่วงโซ่อุปทานได้กลายเป็นบทบาทที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ในห่วงโซ่อุปทาน

ความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กรมีลักษณะดังต่อไปนี้:

ประเด็นแรกคือไม่สามารถเลียนแบบได้นั่นคือ บริษัท อื่นไม่สามารถเลียนแบบได้ อาจเป็นเทคโนโลยีหรือวัฒนธรรมองค์กร
จุดที่สองคือไม่สามารถซื้อได้ซึ่งหมายความว่าไม่มีตลาดสำหรับทรัพยากรดังกล่าวและไม่สามารถซื้อได้ในตลาด ทรัพยากรทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาดจะไม่กลายเป็นความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กร
จุดที่สามคือไม่สามารถถอดประกอบได้ สิ่งที่ไม่สามารถถอดประกอบได้เน้นว่าทรัพยากรและความสามารถขององค์กรนั้นสมบูรณ์ ด้วยความสมบูรณ์นี้พวกเขาจะไร้ค่าเมื่อพวกเขาถูกแยกออก แต่เมื่อพวกเขารวมกันเท่านั้น
จุดที่สี่คือไม่ต้องนำออกไป การเน้นคือการจัดระเบียบทรัพยากร ทรัพยากรมากมายอาจเป็นเหมือนบุคคล ตัวอย่างเช่นหากคุณมีปริญญา MBA มูลค่าของคุณจะสูงและคุณสามารถนำไปได้

ทรัพยากรดังกล่าวไม่ได้เป็นความสามารถในการแข่งขันหลักขององค์กร สิ่งที่ไม่สามารถนำไปได้รวมถึงการเสริมความสมบูรณ์หรือเป็นขององค์กรเช่นสิทธิในสิทธิบัตร หากสิทธิในสิทธิบัตรเป็นของบุคคลองค์กรจะไม่สามารถแข่งขันได้ เหตุผลที่ บริษัท ที่ยอดเยี่ยมบางแห่งสามารถสร้างห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพซึ่งมีศูนย์กลางอยู่ที่ตัวเองก็คือพวกเขามีความสามารถในการแข่งขันที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้และเมื่อพวกเขาใช้ความสามารถในการแข่งขันนี้เพื่อรวม บริษัท ต้นน้ำและปลายน้ำเข้าด้วยกันเพื่อสร้างธุรกิจที่สร้างธุรกิจให้กับลูกค้า ห่วงโซ่อินทรีย์ของมูลค่า ตัวอย่างเช่นในฐานะองค์กรค้าปลีกในเชิงพาณิชย์โซ่การแข่งขันหลักของ Wal-Mart คือบริการระดับสูงและเครือข่ายลูกค้าตามมัน เป็นผลให้ Wal-Mart ได้เกินตัวตนในฐานะ "องค์กรค้าปลีกเชิงพาณิชย์" และสร้างห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ

ก่อนอื่น Walmart ไม่เพียง แต่เป็นองค์กรพาณิชย์ที่บริสุทธิ์ที่รอให้ผู้ผลิตต้นน้ำจัดหาและจัดระเบียบการจัดจำหน่าย แต่ยังมีส่วนร่วมโดยตรงในแผนการผลิตของผู้ผลิตต้นน้ำอภิปรายและกำหนดแผนผลิตภัณฑ์วัฏจักรการจัดหาและแม้กระทั่งการช่วยเหลือผู้ผลิตต้นน้ำ ผู้ผลิตต้นน้ำดำเนินงานเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการควบคุมคุณภาพ ซึ่งหมายความว่า Walmart สามารถรับผลิตภัณฑ์ที่ต้องการได้มากที่สุดในตลาดก่อน ในขณะที่ผู้ค้าปลีกรายอื่นกำลังรอแคตตาล็อกผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์หรือเจรจาสัญญา แต่ชั้นวางของ Walmart ได้เริ่มขายผลิตภัณฑ์นี้แล้ว .

ประการที่สองการบริการลูกค้าระดับสูงของ Wal-Mart สามารถตอบรับความคิดเห็นของผู้บริโภคต่อผู้ผลิตและช่วยให้ผู้ผลิตปรับปรุงและทำให้ผลิตภัณฑ์ของตนสมบูรณ์แบบ ในอดีต บริษัท ค้าปลีกเชิงพาณิชย์ทำหน้าที่เป็นคนกลางเท่านั้นส่งสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคและในทางกลับกันความคิดเห็นของผู้บริโภคได้รับการป้อนกลับไปยังผู้ผลิตทางโทรศัพท์หรือเป็นลายลักษณ์อักษร

ดูเหมือนว่า Walmart จะไม่เป็นเอกลักษณ์ แต่ผลลัพธ์ก็แตกต่างกันไปอย่างกว้างขวาง เหตุผลก็คือ Wal-Mart สามารถมีส่วนร่วมในการวางแผนการผลิตและการควบคุมของผู้ผลิตต้นน้ำดังนั้นจึงสามารถสะท้อนความคิดเห็นของผู้บริโภคในการผลิตได้อย่างรวดเร็วแทนที่จะทำหน้าที่เป็น setter หรือไมโครโฟน

แนวคิดของ Wal-Mart ไม่ซับซ้อน แต่องค์กรการค้าส่วนใหญ่ส่วนใหญ่ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภค "และขาดความสามารถในการมีส่วนร่วมและควบคุมการผลิต กล่าวอีกนัยหนึ่งโมเดลของ Wal-Mart นั้นเกินขอบเขตของการจัดการภายในและ "การสื่อสาร" กับโลกภายนอก แต่ได้กลายเป็นห่วงโซ่อุปทานระดับโลกด้วยตัวเองในฐานะห่วงโซ่หลักที่เชื่อมโยงผู้ผลิตและลูกค้า และห่วงโซ่อุปทานนี้รับประกันด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศขั้นสูงซึ่งเป็นชุดระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานขั้นสูงที่สมบูรณ์ หากไม่มีระบบการจัดการซัพพลายเชนการตรวจสอบแบบเรียลไทม์แบบครบวงจรการตรวจสอบซัพพลายเชนแบบเรียลไทม์ "การควบคุมการผลิต" โดยตรงของ Wal-Mart และ "การบริการลูกค้า" ระดับสูงจะเป็นไปไม่ได้