Три закона глобального управления цепочками поставок

#Competitibuity #StrategicManagement

 

Происхождение глобального управления цепочками поставок не длинные. Более десяти лет назад только ограниченное количество крупных многонациональных предприятий систематически думали и стратегически управляли своими цепочками поставок при интеграции их внутренней информации и ресурсов. Три года назад McKinsey провел глобальное обследование цепочки поставок. Большинство респондентов поняли, что цепочка поставок их компании трудно достичь соответствующих стратегических целей, но они не знали, как укрепить свое собственное управление цепочкой поставок и справиться с цепочкой поставок. Глобальные тенденции в цепях.

Теперь эта тенденция была изменена, поскольку многонациональные корпорации распространяют свои щупальца по всему миру. Такие термины, как эффект Bullwip, альянс цепочки поставок и совместная цепочка поставок, постепенно знакомы менеджерам.

Согласно данным, эксплуатационные расходы поставщиков обычно составляют 55% -85% от продаж. Следовательно, управление закупками, логистикой и улучшения распределения, а также улучшения цепочки поставок имеют решающее значение для повышения корпоративной прибыли и конкурентоспособности.

С точки зрения всей цепочки поставок управление цепочками поставок относится к бизнес -проблеме о том, как предоставлять продукты для удовлетворения потребностей клиентов в сложной и неопределенной среде. Независимо от того, является ли сама цепочка поставок проще или сложнее, не является проблемой. Только путем перепроектирования модели цепочки поставок в целом и хорошо вычитая, добавление и даже умножение может работать более эффективно, и предприятия могут быть более конкурентоспособными. Поднимаясь до уровня глобальной цепочки поставок, тем более.

 

Закон вычитания

Вычитание в глобальной цепочке поставок заключается не просто для сокращения затрат, а изменение всестороннего способа достижения интеграции ресурсов вверх по течению и нисходящих. Nike - хороший пример того, чтобы быть хорошим в вычитании.

С марта по июль этого года всемирно известные заказы производителя спортивных товаров на спортивную обувь и спортивную одежду снизились на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. После закрытия своей единственной самоуваленной обувной фабрики в Китае, Nike заявил ранее в этом году, что он прекратит размещать заказы на четыре спортивных обувных фабриках в Азии в течение следующих шести месяцев до одного года. Кроме того, Nike также прекратит свое партнерство с несколькими азиатскими литейными закусками.

Чтобы сократить расходы, Nike проводит комплексный аудит, включая оптимизацию цепочки поставок и сокращение расходов на персонал. Закрытие собственных заводов и прекращение размещения заказов на несколько фабрик - попытка сосредоточиться на производстве на меньшем количестве производственных площадок. Понятно, что Nike может добавить некоторые производственные линии в Фуцзяне, постепенно перемещать производственный бизнес в Гуандуне, Цзянсу и других местах в Фуцзянь и передавать некоторые производственные линии в страны Юго -Восточной Азии.

В настоящее время Nike имеет в общей сложности 640 кооперативных литейных заводов, из которых в Китае есть наиболее кооперативные фабрики, достигающие около 180 лет. 35% мировой обуви Nik и оборудование продуктов. Помимо Китая, у Nike также есть литейные заведения во Вьетнаме, Индонезии, Таиланде и Южной Корее.

В последние годы обувь Nike постепенно стала функциональной и профессиональной, а технические и технологические требования фабрик также увеличились по сравнению с предыдущими, что также подняло порог для поставщиков. Чтобы сократить цепочку поставок, период продаж единого стиля спортивной обуви Nike был сокращен до 8-9 месяцев, что более чем на половину меньше, чем раньше; Заказ также менялся с раз в две недели до раз в неделю; Жизненный цикл сокращается с предыдущих 5-6 месяцев до примерно 3 месяцев. Это требует, чтобы литейный завод сократил производственный процесс. Для поставщика его роль начинает меняться в определенной степени, то есть от чистого производственного предприятия до производственной промышленности, ориентированной на обслуживание.

Следует отметить, что для выполнения хорошей работы по вычитанию означает, что предприятие должно иметь хорошую способность планирования процесса, и кодекс этой способности не может быть завершена в течение ночи.

 

Правило дополнения

С 1990 -х годов, с непрерывным укреплением глобальной экономической интеграции, конкуренция между предприятиями постепенно превратилась в конкуренцию между цепочками поставок. Если предприятие хочет выжить и развиваться в жесткой бизнес -конкуренции, оно должно постоянно снижать свои транзакционные затраты и увеличивать свою прибыль, в противном случае оно будет исключено безжалостным рынком. Таким образом, в развитых западных странах, представленных Соединенными Штатами, новым типом формы предприятия организации - SupplyChainunions процветает и постепенно заменит позицию предприятий и стратегических альянсов.

Многие предприятия в настоящее время получают беспрецедентные конкурентные преимущества от альянсов цепочки поставок: во-первых, значительное количество всемирно известных крупных предприятий, таких как IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart и другие компании, построили гибкие и эффективные альянсы цепочки поставок для Повышенная операционная эффективность, консолидировала или установила их лидерство. Во-вторых, многие малые и средние предприятия с характеристиками «специализации» быстро увеличили свою силу, присоединившись к альянсам цепочки поставок и участвуя в международном разделении труда, тем самым превратились в «промышленных гигантов» в определенной области в очень короткий период времени.

Cisco - компания, которая хороша в управлении глобальной цепочкой поставок, которая стала основной конкурентоспособностью Cisco. В этом году 25 лучших цепочек поставок Global 25, выбранных AMR, исследовательским институтом, специализирующимся на оценке цепочки поставок, Cisco заняла пятое место. Комментарии, приведенные аналитиками AMR: концепция управления цепочкой поставок Cisco является далекой, сильной в исполнении и похвально за его глубокое сотрудничество с клиентами и поставщиками.

На только что завербованном партнере Cisco China Fiscal 2010 Partner Summit, Digital China был удостоен награды «Лучший партнер по цепочке поставок в 09 финансовом году» Cisco. Cisco определяется для установления долгосрочных стратегических отношений с восходящими и нижестоящими объектами в цепочке поставок. Будучи крупнейшим дистрибьютором ИТ в ИТ в Китае и одним из трех общих агентов Cisco в Китае, Digital China всегда поддерживал тесные связи с Cisco. Cisco предоставляет НИОКР и разработку продуктов, в то время как Digital China предоставляет клиентам сопоставление продуктов и решений и логистики, а также управление заказами в планировании, развертывание продукта и поддержка услуг. Благодаря интеграции цепочки поставок обе стороны могут более точно понимать и реагировать на потребности клиентов, снизить запасы и давление капитала, экономить затраты, повысить эффективность эксплуатации, прибыльность и гибкость бизнеса и улучшить способность реагировать на изменения. В то же время, благодаря сотрудничеству с Cisco, Digital China достиг быстрого отклика на спрос, сформулировал более благоприятное позиционирование цен и избежало продажи избыточных запасов по сниженной цене.

Идеальное управление цепочкой поставок привело к беспроигрышной ситуации в Digital China и Cisco. Хорошее партнерство цепочки поставок значительно сократило затраты, сократило время отклика и создало большую рыночную стоимость для цифрового Китая и Cisco.

Можно видеть, что только в том случае, если Cisco хорошо выполняет дополнения и формирует альянсы цепочки поставок в глобальном масштабе, могут ли компании превратить опыт своих партнеров в свои собственные ресурсы в свои собственные ресурсы и собрать преимущества каждого Партнер во всем одном, формируя конкурентное преимущество во всей цепочке поставок.

 

Правило умножения

Хотя альянсы цепочки поставок могут значительно повысить эффективность всей цепочки поставок, во многих случаях, из -за географических и других факторов, информация не может быть передана плавно по всей цепочке поставок. Таким образом, появилась более высокая форма управления глобальными цепочками поставок - совместной цепочки поставок. Совместная цепочка поставок, называемая CPFR, это первая буква следующих слов: сотрудничество, планирование, прогнозирование и пополнение. CPFR, как правило, считается, что производится ежедневным производителем Procter & Gamble и лидером розничной торговли Wal-Mart.

В 1980 -х годах супермаркет Walmart в Сент -Луисе, штат Миссури, обнаружил, что Pampers Baby Diapers были настолько популярны, что их часто находились в наличии. Они связались с Procter & Gamble в Цинциннати, штат Огайо, и надеялись, что новые акции будут автоматически пополнены, как только полки будут распроданы, вместо того, чтобы проходить процесс заказа каждый раз, но ежемесячная проверка платежей. Две компании экспериментально связали свои компьютеры, чтобы создать систему, которая автоматически заполняет подгузники. С тех пор оборот товаров P & G в магазинах Walmart увеличился на 70%, что соответствует увеличению продаж подгузников P & G на 50% до 3 миллиардов долларов.

В 1987 году Ральф Дрейер, тогдашний вице-президент Procter & Gamble, считал, что сделки с восходящими и нисходящими в розничной индустрии были слишком громоздкими, трудоемкими, трудоемкими и дорогостоящими, поэтому он решил расширить модель Система подгузников, чтобы покрыть их все. Продавцы вниз по течению и ежедневные продавцы. Procter & Gamble и Wal-Mart создали производственный и маркетинговый альянс и полностью сломали многочисленную систему циркуляции на основе с двумя связями, которая в то время доминировала в области циркуляции США. Сотрудничество автоматической доставки родилось, и в то же время возникла концепция «непрерывного пополнения».

Перед введением CPFR модель сотрудничества партнеров по цепочке поставок была ограничена совокупным прогнозом и пополнением (AFR), совместно управляемым запасом (JMI) и управляемым поставщиком (VMI). У всех них не хватает интегрированного плана цепочки поставок, чтобы эффективно избежать высоких запасов или низких показателей заполнения заказов, и они не могут решить проблему высоких затрат на техническое обслуживание. CPFR может делать все, от передачи данных о продажах до совместного создания совместного планирования, прогнозирования и процессов пополнения до глобальной синхронизации данных.

В частности, сотрудники Procter & Gamble и Wal-Mart совместно разработали систему подключения к электронному обмену данными. Благодаря этой системе P & G может собирать данные о продажах продуктов в различных розничных магазинах Walmart, а затем своевременно доставлять правильное количество продуктов P & G от завода в магазин. Procter & Gamble даже отменила отдел продаж и создала отдел развития бизнеса клиентов, превратив несколько отдела поддержки в среде, такие как финансы, логистика и маркетинг на фронтальные отделы для достижения обмена информацией со стратегическими партнерами Alliance. Таким образом, Procter & Gamble и Wal-Mart изменились только с оригинала только по ссылке продаж на текущую всестороннюю стыковку. С точки зрения процесса стыковки, процесс CPFR начался на основе непрерывного пополнения. Обе стороны сформулируют общий бизнес -план, совместно выполняют продвижение рынка, прогноз продаж, прогноз заказа, а также совместно оценивать и суммировать деятельность рынка. Инвентаризация продуктов P & G в магазинах Walmart оказалась около нуля, а выручка и прибыль от продаж продуктов P & G в Walmart увеличились более чем на 50%.

Сотрудничество цепочки поставок требует, чтобы все Node Enterprises в координате цепочки поставок и работали друг с другом, чтобы повысить общую конкурентоспособность цепочки поставок.

Его ядро ​​- создание единой информационной платформы. Из -за создания этой платформы во всей цепочке поставок информационная платформа действует как множитель. Из -за своего существования, как только рынок изменится, информация может быть передана всем ссылкам в цепочке поставок и соответствующим образом реагировать. , что приводит к тому, что один плюс один гораздо больше, чем два. Во все более жесткой глобальной конкуренции многонациональные компании взяли на себя лидерство и уже использовали свои зрелые глобальные возможности управления цепочками поставок. Для внутренних предприятий, только научившись сформулировать глобальную стратегию цепочки поставок, которая соответствует их собственной реальности, могут они активно адаптироваться к комплексной конкуренции глобализации.