Четыре стержня управления цепочками поставок (часть 1)
Реализация управления цепочками поставок заключается в том, чтобы связать поставщиков, производителей, дистрибьюторов, розничных продавцов и других узлов в цепочке поставок для оптимизации, чтобы производственные материалы могли быть изменены с самой быстрой скоростью с помощью производственных и распределительных связей. Это становится продуктом с добавленной стоимостью и достигает рук потребителей, которые имеют потребительский спрос.
Это может не только снизить затраты, сократить социальные запасы, но и оптимизировать распределение социальных ресурсов. Что еще более важно, через информационную сеть и организационную сеть реализуются эффективная связь производства и продаж и разумный поток логистики, потока информации и потока капитала, и, наконец, продукты доставляются потребителям по разумным ценам и подходящим продуктам во времени. начальство. Dell в компьютерной промышленности приняла очень инновационный подход к управлению цепочками поставок, отражая превосходство эффективного управления цепочками поставок. Построение эффективной цепочки поставок может начаться с четырех аспектов:
1. ориентированный на клиента
В некотором смысле, само управление цепочкой поставок является результатом маркетинга, ориентированного на клиента. Его отправная точка и конечная точка - создать большую ценность для клиентов, и оба обусловлены рыночным спросом. первичный двигатель. Клиентская стоимость является основой управления цепочками поставок. Предприятия организуют производство в соответствии с потребностями клиентов. В прошлом начальная мощность цепочки поставок поступала из производственного процесса. Продукты были впервые произведены, а затем представлены на рынке. До того, как потребители покупают, они не будут знать продажи. эффект. В этой «системе толчков» существует риск заканчиваться за пределами запаса и плохих продаж. Теперь продукт начинается с дизайна, и предприятие позволило клиенту участвовать, чтобы продукт мог действительно удовлетворить потребности Гу Ронга. Эта цепочка поставок «System System» обусловлена спросом клиентов.
Управление цепочкой поставок начинается с конечного пользователя. Его архитектура состоит из трех частей:
Стратегия обслуживания клиентов определяет, как компания реагирует на отзывы клиентов и ожидания с точки зрения максимизации прибыли; Стратегия доставки спроса заключается в том, как компания связывает потребности клиентов с предоставлением продуктов и услуг; и стратегия закупок определяет, где и где находится компания. Как производить продукты и предоставлять услуги, стратегию обслуживания клиентов.
Первым шагом является сегмент рынка обслуживания клиентов для определения уровня обслуживания, ожидаемого клиентами в разных сегментах.
Второй шаг должен состоять в том, чтобы проанализировать стоимость обслуживания, включая существующую структуру затрат на обслуживание клиентов компании и стоимость достижения уровня обслуживания в различных сегментах рынка.
Третий шаг - управление доходами от продаж, которое очень важно, но часто упускается из виду компаниями.
Как отреагируют клиенты, когда компания предлагает новые услуги разным клиентам? Это из -за увеличения покупок, которые необходимо увеличить мощность, или это из -за повышения лояльности клиентов, что позволяет компании повышать цены? Предприятия должны правильно реагировать на клиентов, чтобы максимизировать прибыль.
Стратегия доставки спроса. Сочетание каналов продаж, которые компания принимает для доставки продуктов и услуг клиентам, оказывает непосредственное влияние на уровень обслуживания клиентов и затраты на распределение. И планирование спроса, то есть то, как бизнес разрабатывает планы производства и запасов для удовлетворения спроса клиентов на основе прогнозов и анализа, является одной из наиболее важных функций большинства предприятий. Хорошее планирование спроса является ключом к успешному удовлетворению потребностей клиентов и минимизации затрат.
Стратегия закупок. Ключевое решение состоит в том, производить или аутсорсинг, что напрямую влияет на структуру затрат компании и риски, которые она рискует, на труд, обменный курс, транспорт и т. Д.; Кроме того, как планировать и организовать производственные мощности компании и как сбалансировать взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и эффективностью производства, являются очень важным содержанием.
2. Подчеркните основную конкурентоспособность предприятия
В управлении цепочками поставок важной концепцией является подчеркнуть основной бизнес и конкурентоспособность предприятия и позиционировать его в цепочке поставок, аутсорсинг неточного бизнеса. Из -за ограниченных ресурсов предприятия, предприятию очень трудно получить конкурентное преимущество в различных отраслях и областях, поэтому оно должно сконцентрировать свои ресурсы на определенной области своей собственной экспертизы, то есть его основной бизнес Анкет Таким образом, позиционирование в цепочке поставок стало незаменимой ролью в цепочке поставок.
Основная конкурентоспособность предприятия имеет следующие характеристики:
Первый пункт заключается в том, что его нельзя подражать, то есть другие компании не могут подражать этому. Это может быть технология или корпоративная культура.
Второй момент заключается в том, что его нельзя купить, что означает, что для таких ресурсов нет рынка, и их нельзя купить на рынке. Все ресурсы, доступные на рынке, не станут основной конкурентоспособностью предприятия.
Третий пункт заключается в том, что его нельзя разобрать. То, что нельзя разобрать, подчеркивает, что ресурсы и возможности предприятий являются дополнительными. С этой взаимодополняемостью они бесполезны, когда они разделены, но только тогда, когда они объединены.
Четвертый пункт не в том, чтобы забрать. Акцент делается на организацию ресурсов. Многие ресурсы могут быть похожи на людей. Например, если у вас есть степень MBA, ваша ценность высока, и вы можете забрать его.
Такие ресурсы сами не являются основной конкурентоспособностью предприятия. То, что нельзя убрать, включает в себя взаимодополняемость, или она принадлежит предприятию, таким как патентные права. Если патентные права принадлежат лицам, предприятие не будет конкурентоспособным. Причина, по которой некоторые превосходные компании могут построить эффективную цепочку поставок, сосредоточенную на себе, заключается в том, что они обладают незаменимой конкурентоспособностью, и как только они используют эту конкурентоспособность, чтобы связать вместе вверх и нижестоящие компании для формирования бизнеса, который создает бизнес для клиентов. Органическая цепочка стоимости. Например, как сеть коммерческого розничного предприятия, основной конкурентоспособностью Wal-Mart является его высокоуровневое обслуживание и сеть клиентов, основанную на нем. В результате Wal-Mart превзошел свою личность как «коммерческое розничное предприятие» и создала эффективную цепочку поставок.
Прежде всего, Walmart - это не только чистое коммерческое предприятие, ожидающее добычи вверх по течению, чтобы поставлять и организовать распределение, но также непосредственно участвует в производственных планах производителей восходящих поток, обсуждая и разработали планы продуктов, циклы снабжения и даже помогая производителям вверх по течению. Производители вверх по течению выполняют работу над разработкой новых продуктов и контролем качества. Это означает, что Walmart всегда может сначала получить наиболее желаемый продукт на рынке. В то время как другие ритейлеры ждут каталога продуктов поставщика или переговоров о контракте, полка Walmart уже начала продавать этот продукт. Анкет
Во-вторых, высокоуровневое обслуживание клиентов Wal-Mart может своевременно обращать мнения потребителей для производителей и помочь производителям улучшить и совершенствовать свою продукцию. В прошлом коммерческие розничные компании выступали в качестве посредников, передавали товары от производителей потребителям, и, в свою очередь, мнения потребителей возвращались производителям по телефону или в письменной форме.
Это не похоже на то, что Walmart уникален, но результаты сильно различаются. Причина в том, что Wal-Mart может участвовать в планировании производства и контроле над производителями восходящих течений, поэтому он может быстро отражать мнения потребителей в производстве, а не просто выступать в качестве сеттера или микрофона.
Идеи Wal-Mart не сложны, но большинство коммерческих предприятий являются более «выступающими в качестве моста между производителями и потребителями» и не имеют возможности участвовать и контролировать производство. Другими словами, модель Wal-Mart вышла за рамки внутреннего управления и «общения» с внешним миром, но сформировала глобальную цепочку поставок с самим собой в качестве основной сети, связывающей производителей и клиентов. И эта цепочка поставок гарантирована передовыми информационными технологиями, которая является полным набором передовой системы управления цепочками поставок. Без единой, централизованной системы управления цепочкой поставок в реальном времени, прямого «контроля производства» Wal-Mart и высокого уровня «обслуживания клиентов» было бы невозможно.
Это может не только снизить затраты, сократить социальные запасы, но и оптимизировать распределение социальных ресурсов. Что еще более важно, через информационную сеть и организационную сеть реализуются эффективная связь производства и продаж и разумный поток логистики, потока информации и потока капитала, и, наконец, продукты доставляются потребителям по разумным ценам и подходящим продуктам во времени. начальство. Dell в компьютерной промышленности приняла очень инновационный подход к управлению цепочками поставок, отражая превосходство эффективного управления цепочками поставок. Построение эффективной цепочки поставок может начаться с четырех аспектов:
1. ориентированный на клиента
В некотором смысле, само управление цепочкой поставок является результатом маркетинга, ориентированного на клиента. Его отправная точка и конечная точка - создать большую ценность для клиентов, и оба обусловлены рыночным спросом. первичный двигатель. Клиентская стоимость является основой управления цепочками поставок. Предприятия организуют производство в соответствии с потребностями клиентов. В прошлом начальная мощность цепочки поставок поступала из производственного процесса. Продукты были впервые произведены, а затем представлены на рынке. До того, как потребители покупают, они не будут знать продажи. эффект. В этой «системе толчков» существует риск заканчиваться за пределами запаса и плохих продаж. Теперь продукт начинается с дизайна, и предприятие позволило клиенту участвовать, чтобы продукт мог действительно удовлетворить потребности Гу Ронга. Эта цепочка поставок «System System» обусловлена спросом клиентов.
Управление цепочкой поставок начинается с конечного пользователя. Его архитектура состоит из трех частей:
Стратегия обслуживания клиентов определяет, как компания реагирует на отзывы клиентов и ожидания с точки зрения максимизации прибыли; Стратегия доставки спроса заключается в том, как компания связывает потребности клиентов с предоставлением продуктов и услуг; и стратегия закупок определяет, где и где находится компания. Как производить продукты и предоставлять услуги, стратегию обслуживания клиентов.
Первым шагом является сегмент рынка обслуживания клиентов для определения уровня обслуживания, ожидаемого клиентами в разных сегментах.
Второй шаг должен состоять в том, чтобы проанализировать стоимость обслуживания, включая существующую структуру затрат на обслуживание клиентов компании и стоимость достижения уровня обслуживания в различных сегментах рынка.
Третий шаг - управление доходами от продаж, которое очень важно, но часто упускается из виду компаниями.
Как отреагируют клиенты, когда компания предлагает новые услуги разным клиентам? Это из -за увеличения покупок, которые необходимо увеличить мощность, или это из -за повышения лояльности клиентов, что позволяет компании повышать цены? Предприятия должны правильно реагировать на клиентов, чтобы максимизировать прибыль.
Стратегия доставки спроса. Сочетание каналов продаж, которые компания принимает для доставки продуктов и услуг клиентам, оказывает непосредственное влияние на уровень обслуживания клиентов и затраты на распределение. И планирование спроса, то есть то, как бизнес разрабатывает планы производства и запасов для удовлетворения спроса клиентов на основе прогнозов и анализа, является одной из наиболее важных функций большинства предприятий. Хорошее планирование спроса является ключом к успешному удовлетворению потребностей клиентов и минимизации затрат.
Стратегия закупок. Ключевое решение состоит в том, производить или аутсорсинг, что напрямую влияет на структуру затрат компании и риски, которые она рискует, на труд, обменный курс, транспорт и т. Д.; Кроме того, как планировать и организовать производственные мощности компании и как сбалансировать взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и эффективностью производства, являются очень важным содержанием.
2. Подчеркните основную конкурентоспособность предприятия
В управлении цепочками поставок важной концепцией является подчеркнуть основной бизнес и конкурентоспособность предприятия и позиционировать его в цепочке поставок, аутсорсинг неточного бизнеса. Из -за ограниченных ресурсов предприятия, предприятию очень трудно получить конкурентное преимущество в различных отраслях и областях, поэтому оно должно сконцентрировать свои ресурсы на определенной области своей собственной экспертизы, то есть его основной бизнес Анкет Таким образом, позиционирование в цепочке поставок стало незаменимой ролью в цепочке поставок.
Основная конкурентоспособность предприятия имеет следующие характеристики:
Первый пункт заключается в том, что его нельзя подражать, то есть другие компании не могут подражать этому. Это может быть технология или корпоративная культура.
Второй момент заключается в том, что его нельзя купить, что означает, что для таких ресурсов нет рынка, и их нельзя купить на рынке. Все ресурсы, доступные на рынке, не станут основной конкурентоспособностью предприятия.
Третий пункт заключается в том, что его нельзя разобрать. То, что нельзя разобрать, подчеркивает, что ресурсы и возможности предприятий являются дополнительными. С этой взаимодополняемостью они бесполезны, когда они разделены, но только тогда, когда они объединены.
Четвертый пункт не в том, чтобы забрать. Акцент делается на организацию ресурсов. Многие ресурсы могут быть похожи на людей. Например, если у вас есть степень MBA, ваша ценность высока, и вы можете забрать его.
Такие ресурсы сами не являются основной конкурентоспособностью предприятия. То, что нельзя убрать, включает в себя взаимодополняемость, или она принадлежит предприятию, таким как патентные права. Если патентные права принадлежат лицам, предприятие не будет конкурентоспособным. Причина, по которой некоторые превосходные компании могут построить эффективную цепочку поставок, сосредоточенную на себе, заключается в том, что они обладают незаменимой конкурентоспособностью, и как только они используют эту конкурентоспособность, чтобы связать вместе вверх и нижестоящие компании для формирования бизнеса, который создает бизнес для клиентов. Органическая цепочка стоимости. Например, как сеть коммерческого розничного предприятия, основной конкурентоспособностью Wal-Mart является его высокоуровневое обслуживание и сеть клиентов, основанную на нем. В результате Wal-Mart превзошел свою личность как «коммерческое розничное предприятие» и создала эффективную цепочку поставок.
Прежде всего, Walmart - это не только чистое коммерческое предприятие, ожидающее добычи вверх по течению, чтобы поставлять и организовать распределение, но также непосредственно участвует в производственных планах производителей восходящих поток, обсуждая и разработали планы продуктов, циклы снабжения и даже помогая производителям вверх по течению. Производители вверх по течению выполняют работу над разработкой новых продуктов и контролем качества. Это означает, что Walmart всегда может сначала получить наиболее желаемый продукт на рынке. В то время как другие ритейлеры ждут каталога продуктов поставщика или переговоров о контракте, полка Walmart уже начала продавать этот продукт. Анкет
Во-вторых, высокоуровневое обслуживание клиентов Wal-Mart может своевременно обращать мнения потребителей для производителей и помочь производителям улучшить и совершенствовать свою продукцию. В прошлом коммерческие розничные компании выступали в качестве посредников, передавали товары от производителей потребителям, и, в свою очередь, мнения потребителей возвращались производителям по телефону или в письменной форме.
Это не похоже на то, что Walmart уникален, но результаты сильно различаются. Причина в том, что Wal-Mart может участвовать в планировании производства и контроле над производителями восходящих течений, поэтому он может быстро отражать мнения потребителей в производстве, а не просто выступать в качестве сеттера или микрофона.
Идеи Wal-Mart не сложны, но большинство коммерческих предприятий являются более «выступающими в качестве моста между производителями и потребителями» и не имеют возможности участвовать и контролировать производство. Другими словами, модель Wal-Mart вышла за рамки внутреннего управления и «общения» с внешним миром, но сформировала глобальную цепочку поставок с самим собой в качестве основной сети, связывающей производителей и клиентов. И эта цепочка поставок гарантирована передовыми информационными технологиями, которая является полным набором передовой системы управления цепочками поставок. Без единой, централизованной системы управления цепочкой поставок в реальном времени, прямого «контроля производства» Wal-Mart и высокого уровня «обслуживания клиентов» было бы невозможно.
Leave a comment