Создание стоимости из интеграции цепочки поставок
По -настоящему интегрированная цепочка поставок не только снижает затраты, но и создает ценность для компании, ее партнеров по цепочке поставок и акционеров. Основой интеграции является обмен информацией. Интеграция требует различного сотрудничества. Тогда существуют организационные отношения, которые достигают общих рисков, затрат и общих льгот. Лидеры отрасли говорят нам правду: награды успешной интеграции цепочки поставок действительно огромны.
Во время азиатского финансового кризиса в глазах инвесторов появилась блестящая звезда, поскольку он выдвинул рекордные продажи, которые удивили отрасль. Семь-Eleven, крупная внутренняя розничная сеть, была настолько успешной, что в последние годы его стоимость акций превзошла стоимость Wall Street Darling, Dell Computer. Конечно, Dell - это чудо, его продажи, прибыль, цена акций и даже плечи намного выше, чем у его конкурентов на жестоком конкурентном и насыщенном рынке.
Интересно, что среди наиболее инновационных компаний в управлении цепочками поставок, семиэлена Японии и Dell Computer в Соединенных Штатах, являются двумя наиболее представительными компаниями. Обе компании используют творческие новые способы управления цепочками поставок, определяют новые правила игры и поддерживают эффективность цепочки поставок в рамках своих стратегических конкурентных стратегий. Они являются лидерами в успешной интеграции цепочек поставок.
Японский компьютер с семилетными и Dell-успешные успехи интеграции цепочки поставок с впечатляющими результатами. Снижение затрат является установленным желательным ожиданием, но не единственным. Интеграция цепочки поставок также может получить прибыль, увеличить долю рынка, усилить конкурентную позицию и повысить стоимость компании.
Все это можно увидеть в технологии Lanxun. Два года назад компания пересмотрела стратегию цепочки поставок компании в Азии, скорректировала миссию производственной базы компании в Азии, установила контакты с местными поставщиками, а также перепроектировала продукты и процессы для поддержки управления цепочками поставок. Вскоре после этого тайваньские власти внесли коррективы в телекоммуникационную отрасль, открывая рынок телекоммуникационного оборудования в мир. Lanxun достигла невероятных результатов в получении 100% рыночной доли систем переключения в Тайване, все благодаря новой стратегии цепочки поставок компании.
Глобальные корпорации, такие как Lanxun Technology, Walmart, P & G и Sun Microsystems, показали миру, что ценность может быть создана посредством интеграции цепочки поставок. Но небольшие и средние компании также могут пожинать эту ценность. Sport obermeyer Corporation. Например, жесткая интеграция зарубежной производственной базы компании с ее клиентами и розничными продавцами привела к увеличению прибыли на 60%, в то время как компания занимала первое место по обследованиям удовлетворенности клиентов на рынке в течение нескольких лет подряд. National Bicycle Corporation, японская производителя велосипедов, применяя инновационные стратегии цепочки поставок для создания новых продуктов и проникновения в неприкасаемые рыночные площадки в отрасли, в течение нескольких лет удвоила долю рынка компании.
Успех этих компаний является результатом интеграции цепочки поставок, умного использования информации для революции транзакций в процессе цепочки поставок. Их цепочка поставок не является статичной, но развивается синхронно на основе изменения потребностей рынка и клиентов.
Компании в отраслях полупроводников, природных ресурсов, обработки, телекоммуникаций, потребительских товаров и услуг находят аналогичную ценность в цепочках гибких поставок информации. Неудивительно, что Xilinx, Hewlett-Packard и
Старшие лидеры инновационных компаний, таких как Quantum, последовательно делают управление цепочками поставок своим главным приоритетом при планировании своей общей корпоративной стратегии.
Сегодняшняя среда цепочки поставок
Управление цепочками поставок включает в себя логистику, информацию и финансовое формирование такой сети клиентов, поставщиков и производителей. Логистика включает в себя поток продуктов от поставщиков к клиентам через цепочку поставок, а также включает в себя тот же тип потока посредством возврата продукции, ремонтных услуг, переработки и т. Д. Поток информации включает в себя маршрутизацию заказа и статус доставки. Финансовые потоки включают в себя условия кредитования, планы на оплату, делегирование и обработку прав на именование и т. Д. Все эти потоки включают в себя несколько функций и областей внутри компании или между компаниями (или отраслями). Сотрудничество и интеграция этих потоков внутри или между компаниями имеют решающее значение для эффективного управления цепочками поставок.
Эффективное управление этими потоками является головной болью, особенно для этих глобальных компаний. Для международной многонациональной компании цепочка поставок продуктов или услуг по техническому обслуживанию может быть сложной. Глобальная цепочка поставок компании теперь обычно состоит из нескольких предприятий, расположенных по всему миру. Более того, каждый бизнес имеет доступ к различным цепочкам поставок, таким как выполнение заказа, международное источники, приобретение новых информационных технологий и обслуживание клиентов. Также возможно разрабатывать более сложные отношения, такие как несколько поставщиков с несколькими клиентами, или поставщик может быть клиентом или даже конкурентом на разных этапах процесса цепочки поставок. Именно из -за этой сложности некоторые называют цепочки поставок как «сети поставок».
Из -за сложности Интернета связь между группами и точность и пунктуальность передачи информации сложны. Кроме того, многослойный характер цепочки поставок может исказить информацию о спросе. Искаженная информация может привести к избыточным запасам, простоя добычи, высоким производственным и транспортным затратам и повышению неудовлетворенности клиентов. Эффективная цепочка поставок требует, чтобы информация была точной и своевременной. Чем сложнее цепочка поставок, тем выше требования.
В современной среде клиенты не будут терпеть плохое обслуживание клиентов и потребовать более индивидуальных продуктов и услуг. Поскольку ваши конкуренты постоянно запускают новые услуги в соответствии с характеристиками различных регионов рынка, ваша компания также должна предоставлять аналогичные услуги или даже более высокие и более персонализированные услуги соответственно. После этого продукты становятся все более и более разнообразными из-за различий в странах, клиентах и методах продаж: все это делает прогнозирование рынка, управление запасами, планирование производства, послепродажи поддерживают гораздо сложнее.
Наконец, жизненные циклы продукта становятся короче и короче. Ожидаемый жизненный цикл высокотехнологичных продуктов, таких как персональные компьютеры, в настоящее время составляет всего от 9 до 12 месяцев. Кроме того, обновления технологий становятся быстрее и быстрее, а обновления продуктов становятся быстрее и быстрее. Результатом является значительное увеличение разнообразия продуктов, предлагаемых компанией из -за повторения жизненного цикла серийных продуктов. Таким образом, успех компании и производственной линии в значительной степени зависит от эффективного управления цепочкой поставок внедрения новых продуктов и ликвидации старых продуктов.
Компоненты цепочки поставок
Эффективное управление постоянно растущими требованиями клиентов и поставкой продукции в сложных глобальных процессах цепочки поставок требует более жесткой интеграции партнеров. Так из чего именно состоит цепочка поставок? Основные факторы: интеграция информации, сотрудничество и организационные отношения.
Интеграция информации относится к обмену информацией и знаниями среди членов цепочки поставок. Они делят информацию о спросе, статус запасов, планы мощности, производственные планы, планы продвижения, прогнозы спроса и планы доставки. Участники также участвуют в совместном прогнозировании и пополнении.
Сотрудничество относится к перераспределению полномочий, обязанностей по работе, должности и ресурсам для участников на лучших должностях в цепочке поставок. Пример для объяснения: компания, используемая для строительства дополнительных планов, сами по себе, но теперь решает отказаться от этой власти, принимающего решения и позволить поставщику выполнить эту власть, принимающую решения, от его имени. Этот орган принятия решений более уместен, потому что знания поставщика и технические преимущества продукта, общего рынка и методов прогнозирования. Это основа таких программ, как VMI (управляемый инвентарь поставщика) и CRP (Программа пополнения непрерывности).
Компании также могут изменить часть фактической работы, которую они выполняют, чтобы повысить эффективность всей цепочки поставок. Сборка персональных компьютеров является примером. Создатели ПК теперь позволяют дистрибьюторам нести ответственность за окончательное строительство продукта и тестирование для клиентов, работа, ранее принадлежавшие производителю. Наконец, ресурсы также могут быть перераспределены, объединены или обмен, чтобы каждый в цепочке поставок мог извлечь выгоду из этого. Общие склады, центры инвентаризации и центры поставщиков являются примерами этого.
Интеграция не завершена, если она не включает в себя формирование более тесных организационных отношений между компаниями. Партнеры по цепочке поставок должны идентифицировать и поддерживать каналы, с помощью которых они общаются друг с другом, независимо от того, являются ли эти каналы EDI (электронное обмен данными), интернет -биржи, отчетные группы или исполнительные программы. Измерение производительности членов цепочки поставок также должно быть количественно, интегрировано и контролировано. Таким образом, один участник цепочки поставок может нести ответственность за оценку эффективности другого. Оценки эффективности также могут быть совместно проведены несколькими организациями. Такой расширенный подход к оценке эффективности поощряет более тесное сотрудничество и сотрудничество. Наконец, если мотивы членов цепочки поставок выровнены, то различные организации в цепочке поставок могут более тесно сотрудничать для общей цели. Поддержание согласованной мотивации требует таких механизмов, как общий риск и равные общие выгоды.
Интеграция цепочек поставок, которые включают элементы информации, сотрудничества и организации, позволила полученным сети продолжать быть успешными. На основании успешной интеграции обязанности членов цепочки поставок будут варьироваться в зависимости от требований клиентов.
изменить по желанию. Риски и затраты, вызванные членами, входящими или выходом из этой цепочки, сведены к минимуму. Эта развивающаяся сеть может привести к повышению эффективности и большей ответственности.
Обмен информацией является фондом
Информационная интеграция является основой для более широкой интеграции цепочки поставок. Для компаний, участвующих в совместном управлении запасами, обменом информацией и управлению финансовым потоком, крайне важно, чтобы они имели доступ к информации, которая отражает то, как их реальная цепочка поставок всегда работает. Если вы не можете обмениваться информацией, вы не можете ожидать получить большую прибыль от интеграции всей вашей цепочки поставок.
Первый уровень интеграции заключается в достижении обмена информацией, основанной на спросе в цепочке поставок. Фактически, некоторые люди любят назвать управлением цепочкой цепочки поставок «управлением цепочками спроса», чтобы подчеркнуть, что все действия в цепочке поставок основаны на фактических потребностях клиентов. Заказ клиента является источником, который в конечном итоге управляет всеми действиями, которые следуют в цепочке поставок.
Обмен информацией является наиболее эффективным способом решения хорошо известной проблемы искажения спроса в цепочках поставок, известных как «эффект длинного кнута».
Аналогичным образом, вверх по течению сайт может обмениваться информацией о уровнях запасов, производственных мощностях и графиках доставки с его нисходящими сайтами. Это позволяет партнерам с нисходящими, чтобы четко понять ситуацию с поставщиком, снижая их тенденцию «азартные игры». Таким образом, поставщики могут делиться не только своей собственной информацией о запасах и производственных мощностях, но и данных своих поставщиков. Вся информация в цепочке поставок прозрачна.
Следующий уровень интеграции информации относится к обмену знаниями между партнерами по цепочке поставок. Это более глубокие отношения. Это требует более глубокого уровня доверия между партнерами, а не простого обмена данными.
Обмен знаниями является основой для сотрудничества между Wal-Mart и Warner-Lambert для прогнозирования и дополнения фармацевтического и нутрицевтического рынка. Крупные ритейлеры, такие как Wal-Mart, могут четко понимать предпочтения местных клиентов посредством общения с клиентами и анализа данных их различных точек продажи. Фармацевтические компании понимают свойства своих лекарств и могут использовать различные внешние данные, такие как прогнозы погоды, чтобы помочь планировать тенденции спроса. Обе стороны могут внести свои знания, чтобы обмениваться и тесно сотрудничать, чтобы определить правильный план пополнения рынка.
Аналогичным образом, Corporation of Japan в Японии создала много новых и более индивидуальных продуктов, полностью сотрудничая с различными поставщиками и торговыми центрами. Компании могут быстро пополнять торговых центров, удовлетворяя индивидуальные потребности многих разных клиентов в разных местах и в разное время дня или недели. Этот уровень настройки (почти как маркетинговая стратегия один к одному) значительно улучшает отношения с клиентами. Фактически, это ключевой фактор успеха семилетного в Японии.
Другим успешным примером обмена знаниями является совместная программа прогнозной пополнения газа (CPFR). CPFR является первым для продуктовой промышленности. Обмен знаниями о рынке и продуктах помогает ритейлерам и производителям разрабатывать лучшие планы мерчендайзинга и лучшие новые планы запуска продукта. В некоторых случаях CPFR может даже объединить розничных продавцов и производителей для разработки новых продуктов.
Во время азиатского финансового кризиса в глазах инвесторов появилась блестящая звезда, поскольку он выдвинул рекордные продажи, которые удивили отрасль. Семь-Eleven, крупная внутренняя розничная сеть, была настолько успешной, что в последние годы его стоимость акций превзошла стоимость Wall Street Darling, Dell Computer. Конечно, Dell - это чудо, его продажи, прибыль, цена акций и даже плечи намного выше, чем у его конкурентов на жестоком конкурентном и насыщенном рынке.
Интересно, что среди наиболее инновационных компаний в управлении цепочками поставок, семиэлена Японии и Dell Computer в Соединенных Штатах, являются двумя наиболее представительными компаниями. Обе компании используют творческие новые способы управления цепочками поставок, определяют новые правила игры и поддерживают эффективность цепочки поставок в рамках своих стратегических конкурентных стратегий. Они являются лидерами в успешной интеграции цепочек поставок.
Японский компьютер с семилетными и Dell-успешные успехи интеграции цепочки поставок с впечатляющими результатами. Снижение затрат является установленным желательным ожиданием, но не единственным. Интеграция цепочки поставок также может получить прибыль, увеличить долю рынка, усилить конкурентную позицию и повысить стоимость компании.
Все это можно увидеть в технологии Lanxun. Два года назад компания пересмотрела стратегию цепочки поставок компании в Азии, скорректировала миссию производственной базы компании в Азии, установила контакты с местными поставщиками, а также перепроектировала продукты и процессы для поддержки управления цепочками поставок. Вскоре после этого тайваньские власти внесли коррективы в телекоммуникационную отрасль, открывая рынок телекоммуникационного оборудования в мир. Lanxun достигла невероятных результатов в получении 100% рыночной доли систем переключения в Тайване, все благодаря новой стратегии цепочки поставок компании.
Глобальные корпорации, такие как Lanxun Technology, Walmart, P & G и Sun Microsystems, показали миру, что ценность может быть создана посредством интеграции цепочки поставок. Но небольшие и средние компании также могут пожинать эту ценность. Sport obermeyer Corporation. Например, жесткая интеграция зарубежной производственной базы компании с ее клиентами и розничными продавцами привела к увеличению прибыли на 60%, в то время как компания занимала первое место по обследованиям удовлетворенности клиентов на рынке в течение нескольких лет подряд. National Bicycle Corporation, японская производителя велосипедов, применяя инновационные стратегии цепочки поставок для создания новых продуктов и проникновения в неприкасаемые рыночные площадки в отрасли, в течение нескольких лет удвоила долю рынка компании.
Успех этих компаний является результатом интеграции цепочки поставок, умного использования информации для революции транзакций в процессе цепочки поставок. Их цепочка поставок не является статичной, но развивается синхронно на основе изменения потребностей рынка и клиентов.
Компании в отраслях полупроводников, природных ресурсов, обработки, телекоммуникаций, потребительских товаров и услуг находят аналогичную ценность в цепочках гибких поставок информации. Неудивительно, что Xilinx, Hewlett-Packard и
Старшие лидеры инновационных компаний, таких как Quantum, последовательно делают управление цепочками поставок своим главным приоритетом при планировании своей общей корпоративной стратегии.
Сегодняшняя среда цепочки поставок
Управление цепочками поставок включает в себя логистику, информацию и финансовое формирование такой сети клиентов, поставщиков и производителей. Логистика включает в себя поток продуктов от поставщиков к клиентам через цепочку поставок, а также включает в себя тот же тип потока посредством возврата продукции, ремонтных услуг, переработки и т. Д. Поток информации включает в себя маршрутизацию заказа и статус доставки. Финансовые потоки включают в себя условия кредитования, планы на оплату, делегирование и обработку прав на именование и т. Д. Все эти потоки включают в себя несколько функций и областей внутри компании или между компаниями (или отраслями). Сотрудничество и интеграция этих потоков внутри или между компаниями имеют решающее значение для эффективного управления цепочками поставок.
Эффективное управление этими потоками является головной болью, особенно для этих глобальных компаний. Для международной многонациональной компании цепочка поставок продуктов или услуг по техническому обслуживанию может быть сложной. Глобальная цепочка поставок компании теперь обычно состоит из нескольких предприятий, расположенных по всему миру. Более того, каждый бизнес имеет доступ к различным цепочкам поставок, таким как выполнение заказа, международное источники, приобретение новых информационных технологий и обслуживание клиентов. Также возможно разрабатывать более сложные отношения, такие как несколько поставщиков с несколькими клиентами, или поставщик может быть клиентом или даже конкурентом на разных этапах процесса цепочки поставок. Именно из -за этой сложности некоторые называют цепочки поставок как «сети поставок».
Из -за сложности Интернета связь между группами и точность и пунктуальность передачи информации сложны. Кроме того, многослойный характер цепочки поставок может исказить информацию о спросе. Искаженная информация может привести к избыточным запасам, простоя добычи, высоким производственным и транспортным затратам и повышению неудовлетворенности клиентов. Эффективная цепочка поставок требует, чтобы информация была точной и своевременной. Чем сложнее цепочка поставок, тем выше требования.
В современной среде клиенты не будут терпеть плохое обслуживание клиентов и потребовать более индивидуальных продуктов и услуг. Поскольку ваши конкуренты постоянно запускают новые услуги в соответствии с характеристиками различных регионов рынка, ваша компания также должна предоставлять аналогичные услуги или даже более высокие и более персонализированные услуги соответственно. После этого продукты становятся все более и более разнообразными из-за различий в странах, клиентах и методах продаж: все это делает прогнозирование рынка, управление запасами, планирование производства, послепродажи поддерживают гораздо сложнее.
Наконец, жизненные циклы продукта становятся короче и короче. Ожидаемый жизненный цикл высокотехнологичных продуктов, таких как персональные компьютеры, в настоящее время составляет всего от 9 до 12 месяцев. Кроме того, обновления технологий становятся быстрее и быстрее, а обновления продуктов становятся быстрее и быстрее. Результатом является значительное увеличение разнообразия продуктов, предлагаемых компанией из -за повторения жизненного цикла серийных продуктов. Таким образом, успех компании и производственной линии в значительной степени зависит от эффективного управления цепочкой поставок внедрения новых продуктов и ликвидации старых продуктов.
Компоненты цепочки поставок
Эффективное управление постоянно растущими требованиями клиентов и поставкой продукции в сложных глобальных процессах цепочки поставок требует более жесткой интеграции партнеров. Так из чего именно состоит цепочка поставок? Основные факторы: интеграция информации, сотрудничество и организационные отношения.
Интеграция информации относится к обмену информацией и знаниями среди членов цепочки поставок. Они делят информацию о спросе, статус запасов, планы мощности, производственные планы, планы продвижения, прогнозы спроса и планы доставки. Участники также участвуют в совместном прогнозировании и пополнении.
Сотрудничество относится к перераспределению полномочий, обязанностей по работе, должности и ресурсам для участников на лучших должностях в цепочке поставок. Пример для объяснения: компания, используемая для строительства дополнительных планов, сами по себе, но теперь решает отказаться от этой власти, принимающего решения и позволить поставщику выполнить эту власть, принимающую решения, от его имени. Этот орган принятия решений более уместен, потому что знания поставщика и технические преимущества продукта, общего рынка и методов прогнозирования. Это основа таких программ, как VMI (управляемый инвентарь поставщика) и CRP (Программа пополнения непрерывности).
Компании также могут изменить часть фактической работы, которую они выполняют, чтобы повысить эффективность всей цепочки поставок. Сборка персональных компьютеров является примером. Создатели ПК теперь позволяют дистрибьюторам нести ответственность за окончательное строительство продукта и тестирование для клиентов, работа, ранее принадлежавшие производителю. Наконец, ресурсы также могут быть перераспределены, объединены или обмен, чтобы каждый в цепочке поставок мог извлечь выгоду из этого. Общие склады, центры инвентаризации и центры поставщиков являются примерами этого.
Интеграция не завершена, если она не включает в себя формирование более тесных организационных отношений между компаниями. Партнеры по цепочке поставок должны идентифицировать и поддерживать каналы, с помощью которых они общаются друг с другом, независимо от того, являются ли эти каналы EDI (электронное обмен данными), интернет -биржи, отчетные группы или исполнительные программы. Измерение производительности членов цепочки поставок также должно быть количественно, интегрировано и контролировано. Таким образом, один участник цепочки поставок может нести ответственность за оценку эффективности другого. Оценки эффективности также могут быть совместно проведены несколькими организациями. Такой расширенный подход к оценке эффективности поощряет более тесное сотрудничество и сотрудничество. Наконец, если мотивы членов цепочки поставок выровнены, то различные организации в цепочке поставок могут более тесно сотрудничать для общей цели. Поддержание согласованной мотивации требует таких механизмов, как общий риск и равные общие выгоды.
Интеграция цепочек поставок, которые включают элементы информации, сотрудничества и организации, позволила полученным сети продолжать быть успешными. На основании успешной интеграции обязанности членов цепочки поставок будут варьироваться в зависимости от требований клиентов.
изменить по желанию. Риски и затраты, вызванные членами, входящими или выходом из этой цепочки, сведены к минимуму. Эта развивающаяся сеть может привести к повышению эффективности и большей ответственности.
Обмен информацией является фондом
Информационная интеграция является основой для более широкой интеграции цепочки поставок. Для компаний, участвующих в совместном управлении запасами, обменом информацией и управлению финансовым потоком, крайне важно, чтобы они имели доступ к информации, которая отражает то, как их реальная цепочка поставок всегда работает. Если вы не можете обмениваться информацией, вы не можете ожидать получить большую прибыль от интеграции всей вашей цепочки поставок.
Первый уровень интеграции заключается в достижении обмена информацией, основанной на спросе в цепочке поставок. Фактически, некоторые люди любят назвать управлением цепочкой цепочки поставок «управлением цепочками спроса», чтобы подчеркнуть, что все действия в цепочке поставок основаны на фактических потребностях клиентов. Заказ клиента является источником, который в конечном итоге управляет всеми действиями, которые следуют в цепочке поставок.
Обмен информацией является наиболее эффективным способом решения хорошо известной проблемы искажения спроса в цепочках поставок, известных как «эффект длинного кнута».
Аналогичным образом, вверх по течению сайт может обмениваться информацией о уровнях запасов, производственных мощностях и графиках доставки с его нисходящими сайтами. Это позволяет партнерам с нисходящими, чтобы четко понять ситуацию с поставщиком, снижая их тенденцию «азартные игры». Таким образом, поставщики могут делиться не только своей собственной информацией о запасах и производственных мощностях, но и данных своих поставщиков. Вся информация в цепочке поставок прозрачна.
Следующий уровень интеграции информации относится к обмену знаниями между партнерами по цепочке поставок. Это более глубокие отношения. Это требует более глубокого уровня доверия между партнерами, а не простого обмена данными.
Обмен знаниями является основой для сотрудничества между Wal-Mart и Warner-Lambert для прогнозирования и дополнения фармацевтического и нутрицевтического рынка. Крупные ритейлеры, такие как Wal-Mart, могут четко понимать предпочтения местных клиентов посредством общения с клиентами и анализа данных их различных точек продажи. Фармацевтические компании понимают свойства своих лекарств и могут использовать различные внешние данные, такие как прогнозы погоды, чтобы помочь планировать тенденции спроса. Обе стороны могут внести свои знания, чтобы обмениваться и тесно сотрудничать, чтобы определить правильный план пополнения рынка.
Аналогичным образом, Corporation of Japan в Японии создала много новых и более индивидуальных продуктов, полностью сотрудничая с различными поставщиками и торговыми центрами. Компании могут быстро пополнять торговых центров, удовлетворяя индивидуальные потребности многих разных клиентов в разных местах и в разное время дня или недели. Этот уровень настройки (почти как маркетинговая стратегия один к одному) значительно улучшает отношения с клиентами. Фактически, это ключевой фактор успеха семилетного в Японии.
Другим успешным примером обмена знаниями является совместная программа прогнозной пополнения газа (CPFR). CPFR является первым для продуктовой промышленности. Обмен знаниями о рынке и продуктах помогает ритейлерам и производителям разрабатывать лучшие планы мерчендайзинга и лучшие новые планы запуска продукта. В некоторых случаях CPFR может даже объединить розничных продавцов и производителей для разработки новых продуктов.
Leave a comment