As três leis do gerenciamento global da cadeia de suprimentos

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#Competitivity #StrategicManagement

 

As origens do gerenciamento global da cadeia de suprimentos não são longas. Mais de uma década atrás, apenas um número limitado de grandes empresas multinacionais havia pensado sistematicamente e gerenciado estrategicamente suas cadeias de suprimentos ao integrar suas informações e recursos internos. Três anos atrás, a McKinsey conduziu uma pesquisa global da cadeia de suprimentos. A maioria dos entrevistados percebeu que a cadeia de suprimentos de sua empresa era difícil de atingir os objetivos estratégicos correspondentes, mas não sabiam como fortalecer seu próprio gerenciamento da cadeia de suprimentos e lidar com a cadeia de suprimentos. Tendências globais em correntes.

Agora, essa tendência foi revertida à medida que as empresas multinacionais espalham seus tentáculos em todo o mundo. Termos como efeito de chicote, aliança da cadeia de suprimentos e cadeia de suprimentos colaborativos se tornaram gradualmente familiares para os gerentes.

Segundo dados, os custos operacionais dos fornecedores geralmente representam 55% a 85% das vendas. Portanto, as melhorias de gerenciamento de compras, logística e distribuição e melhorias na cadeia de suprimentos são fundamentais para melhorar os lucros e a competitividade corporativas.

Da perspectiva de toda a cadeia de suprimentos, o gerenciamento da cadeia de suprimentos refere -se ao problema comercial de como fornecer produtos para atender às necessidades dos clientes em um ambiente complexo e incerto. Se a cadeia de suprimentos em si é mais simples ou mais complexa, não é o problema. Somente ao redesenhar o modelo da cadeia de suprimentos como um todo e ser bom em subtração, adição e até multiplicação, pode operar com mais eficiência e as empresas podem ser mais competitivas. Subindo para o nível da cadeia de suprimentos global, ainda mais.

 

A lei da subtração


A subtração na cadeia de suprimentos global não é simplesmente reduzir custos, mas remodelar de maneira completa para alcançar a integração de recursos a montante e a jusante. A Nike é um bom exemplo de ser bom em subtração.

De março a julho deste ano, as ordens de entrega globais de entrega e roupas esportivas de renome mundialmente de renome esportiva diminuíram 10% em comparação com o mesmo período do ano passado. Após o fechamento de sua única fábrica de calçados auto-proprietária na China, a Nike disse no início deste ano que pararia de fazer ordens para quatro fábricas de calçados esportivos na Ásia nos próximos seis meses a um ano. Além disso, a Nike também encerrará sua parceria com várias fundições asiáticas.

Para reduzir os custos, a Nike conduz uma auditoria abrangente, incluindo simplificar a cadeia de suprimentos e reduzir as despesas de pessoal. Fechar suas próprias fábricas e parar de fazer ordens a várias fábricas é uma tentativa de concentrar a produção em menos locais de produção. Entende -se que a Nike pode adicionar algumas linhas de produção em Fujian, gradualmente mudar o negócio de produção em Guangdong, Jiangsu e outros lugares para Fujian e transferir algumas linhas de produção para os países do sudeste asiático.

Atualmente, a Nike possui um total de 640 fundições cooperativas na Ásia, das quais a China tem mais fábricas cooperativas, atingindo cerca de 180. 35% do calçado nike do mundo é fabricado na China, e a China também é uma importante base de compras para roupas da Nike e produtos de equipamentos. Além da China, a Nike também tem fundições no Vietnã, Indonésia, Tailândia e Coréia do Sul.

Nos últimos anos, os sapatos da Nike se tornaram gradualmente funcionais e profissionais, e os requisitos técnicos e tecnológicos das fábricas também aumentaram em comparação com os anteriores, o que também aumentou o limiar para os fornecedores. Para reduzir a cadeia de suprimentos, o período de vendas de um único estilo de sapatos esportivos da Nike foi reduzido para 8 a 9 meses, o que é mais da metade menos do que antes; O pedido também mudou de uma vez a cada duas semanas para uma vez por semana; O ciclo de vida é reduzido dos 5 a 6 meses anteriores para cerca de 3 meses. Isso exige que a fundição reduza o processo de produção. Para o fornecedor, seu papel começa a mudar até certo ponto, isto é, de uma empresa de manufatura pura a uma indústria de manufatura orientada a serviços.

Deve -se notar que fazer um bom trabalho de subtração significa que a empresa deve ter uma boa capacidade de planejamento de processos, e o forjamento dessa capacidade não pode ser concluído da noite para o dia.

 

regra de adição


Desde os anos 90, com o fortalecimento contínuo da integração econômica global, a concorrência entre empresas se transformou gradualmente na competição entre cadeias de suprimentos. Se uma empresa quiser sobreviver e se desenvolver na feroz concorrência de negócios, deve reduzir continuamente seu custo de transação e aumentar seu lucro, caso contrário, será eliminada pelo mercado implacável. Portanto, nos países ocidentais desenvolvidos representados pelos Estados Unidos, um novo tipo de formulário de organização corporativa - SupplyChainunions está crescendo e substituirá gradualmente a posição de grupos corporativos e alianças estratégicas.

Muitas empresas estão agora ganhando vantagens competitivas sem precedentes de alianças da cadeia de suprimentos: primeiro, um número considerável de grandes empresas de renome mundial, como IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart e outras empresas, construíram alianças de cadeia de suprimentos flexíveis e eficazes para Melhor eficiência operacional, consolidou ou estabeleceu sua liderança. Segundo, muitas pequenas e médias empresas com as características de "especialização" rapidamente aumentaram sua força, juntando-se a alianças da cadeia de suprimentos e participando da divisão internacional do trabalho, transformando-se em "gigantes industriais" em um determinado campo em um período muito curto de tempo.

A Cisco é uma empresa boa em gerenciar a cadeia de suprimentos global, que se tornou uma grande competitividade da Cisco. Na lista Global 25 da Cadeia de Suprimentos 25 principais deste ano, selecionada pela AMR, um instituto de pesquisa especializado em avaliação da cadeia de suprimentos, a Cisco ficou em quinto lugar. Os comentários fornecidos pelos analistas da AMR são: o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos da Cisco é míope, forte em execução e louvável por sua profunda cooperação com clientes e fornecedores.

Na Summit Parceira do Ano Fiscal de 2010 da Cisco China, a China Digital China recebeu o "Melhor Prêmio de Parceiro da Cadeia de Suprimentos no ano fiscal 09" pela Cisco. A Cisco está determinada a estabelecer relações estratégicas de longo prazo com entidades a montante e a jusante na cadeia de suprimentos. Como o maior distribuidor de TI da Cisco na China e um dos três agentes gerais da Cisco na China, a China digital sempre manteve laços estreitos com a Cisco. A Cisco fornece desenvolvimento de P&D e produtos, enquanto a Digital China fornece aos clientes correspondência e logística de produtos e soluções, além de gerenciamento de pedidos de planejamento, implantação de produtos e suporte de serviço. Através da integração da cadeia de suprimentos, as duas partes podem entender e responder com mais precisão às necessidades dos clientes, reduzir a pressão de estoque e capital, economizar custos, melhorar a eficiência operacional, a lucratividade e a flexibilidade dos negócios e melhorar a capacidade de responder às mudanças. Ao mesmo tempo, através da cooperação com a Cisco, a Digital China alcançou uma resposta rápida à demanda, formulou um posicionamento de preços mais favorável e evitou a venda de excesso de inventário a um preço com desconto.

O gerenciamento perfeito da cadeia de suprimentos trouxe uma situação em que todos ganham para a China Digital e a Cisco. Uma boa parceria da cadeia de suprimentos reduziu bastante os custos, reduziu o tempo de resposta e criou mais valor de mercado para a China Digital e a Cisco.

Pode -se observar que somente se a Cisco for boa em fazer adições e formar alianças de cadeia de suprimentos em escala global, as empresas podem transformar a experiência de seus parceiros em seus próprios, transformar os recursos de seus parceiros em seus próprios recursos e reunir as vantagens de cada Faça parceria em tudo, formando uma vantagem competitiva em toda a cadeia de suprimentos.

 

regra de multiplicação


Embora as alianças da cadeia de suprimentos possam melhorar bastante a eficiência de toda a cadeia de suprimentos, em muitos casos, devido a fatores geográficos e outros, as informações não podem ser transmitidas sem problemas em toda a cadeia de suprimentos. Assim, uma forma mais alta de gerenciamento de cadeias de suprimentos globais - a cadeia de suprimentos colaborativa - surgiu. Cadeia de suprimentos colaborativa denominada CPFR, eles são a primeira letra das seguintes palavras: colaboração, planejamento, previsão e reabastecimento. O CPFR é geralmente considerado pioneiro no fabricante diário de necessidades Procter & Gamble e pelo líder de varejo Wal-Mart.

Na década de 1980, um supermercado do Walmart em St. Louis, Missouri, descobriu que os pampers fraldas eram tão populares que costumavam estar fora de estoque. Eles entraram em contato com a Procter & Gamble em Cincinnati, Ohio, e esperavam que as novas ações fossem reabastecidas automaticamente assim que as prateleiras estivessem esgotadas, em vez de ter que passar pelo processo de pedido sempre, mas um cheque mensal de pagamento. As duas empresas vincularam experimentalmente seus computadores a criar um sistema que reabasteça automaticamente as fraldas. Desde então, a rotatividade de mercadorias de fraldas da P&G nas lojas Walmart aumentou 70%, correspondendo a um aumento de 50% nas vendas de fraldas de P&G para US $ 3 bilhões.

Em 1987, Ralph Drayer, vice-presidente da Procter & Gamble, sentiu que as transações a montante e a jusante no setor de varejo eram geralmente muito pesadas, demoradas, intensivas em mão-de-obra e caro, então ele decidiu expandir o modelo de o sistema de fraldas para cobrir todos eles. Distribuidores a jusante e vendedores de necessidades diárias. A Procter & Gamble e o Wal-Mart estabeleceram uma aliança de produção e marketing e quebraram completamente o sistema de circulação de múltiplas links baseado em link duplo que dominava o campo de circulação dos EUA naquele momento. A cooperação da entrega automática nasceu e, ao mesmo tempo, o conceito de "reabastecimento contínuo" surgiu.

Antes da introdução do CPFR, o modelo de cooperação de parceiros da cadeia de suprimentos era limitado a prever e reabastecimento agregado (AFR), inventário gerenciado em conjunto (JMI) e inventário gerenciado por fornecedores (VMI). Todos eles não têm um plano integrado da cadeia de suprimentos para evitar efetivamente altos estoques ou baixas taxas de preenchimento de pedidos e não podem resolver o problema dos altos custos de manutenção. O CPFR pode fazer de tudo, desde transmitir dados de vendas até co-construir processos de planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento até sincronização global de dados.

Especificamente, a equipe da Procter & Gamble e do Wal-Mart desenvolveram em conjunto um sistema de conexão de intercâmbio de dados eletrônicos. Por meio desse sistema, a P&G pode coletar seus dados de vendas de produtos de várias lojas de varejo do Walmart e, em seguida, entregar a quantidade certa de produtos de P&G da fábrica para a loja em tempo hábil. A Procter & Gamble até cancelou o departamento de vendas e criou um departamento de desenvolvimento de negócios de clientes, transformando vários departamentos de suporte de back-end, como finanças, logística e marketing em departamentos de linha de frente para obter compartilhamento de informações com parceiros da Aliança Estratégica. Dessa forma, a Procter & Gamble e o Wal-Mart mudaram do original apenas no link de vendas para o encaixe atual. Em termos de encaixe do processo, o processo CPFR foi iniciado com base em reabastecimento contínuo. As duas partes formularão um plano de negócios comuns, realizarão em conjunto a promoção do mercado, a previsão de vendas, a previsão de pedidos e avaliarão em conjunto e resumirem as atividades de mercado. O inventário de produtos de P&G nas lojas Walmart acabou perto de zero, e a receita e o lucro das vendas de produtos de P&G no Walmart aumentaram mais de 50%.

A colaboração da cadeia de suprimentos exige que todas as empresas de nós da cadeia de suprimentos coordenem e trabalhem entre si para melhorar a competitividade geral da cadeia de suprimentos.

Seu núcleo é o estabelecimento de uma plataforma de informação unificada. Devido ao estabelecimento desta plataforma, em toda a cadeia de suprimentos, a plataforma de informações atua como multiplicadora. Devido à sua existência, uma vez que o mercado muda, as informações podem ser transmitidas a todos os links da cadeia de suprimentos e respondem rapidamente de acordo. , resultando no efeito que um mais um é muito maior que dois. Na concorrência global cada vez mais feroz, as empresas multinacionais assumiram a liderança e já exerceram suas capacidades maduras de gerenciamento da cadeia de suprimentos globais. Para as empresas domésticas, apenas aprendendo a formular uma estratégia global da cadeia de suprimentos que está em conformidade com sua própria realidade, eles podem se adaptar ativamente à concorrência abrangente da globalização.

Deixe um comentário

Este site é protegido por reCAPTCHA e a Política de privacidade e os Termos de serviço do Google se aplicam.