Trzy prawa globalnego zarządzania łańcuchem dostaw

#Kompetentność #StrategiManagement

 

Początki globalnego zarządzania łańcuchem dostaw nie są długo. Ponad dekadę temu tylko ograniczona liczba dużych międzynarodowych przedsiębiorstw systematycznie przemyśleła i strategicznie zarządzała łańcuchami dostaw przy integracji ich wewnętrznych informacji i zasobów. Trzy lata temu McKinsey przeprowadził globalne badanie łańcucha dostaw. Większość respondentów zdała sobie sprawę, że łańcuch dostaw ich firmy był trudny do osiągnięcia odpowiednich celów strategicznych, ale nie wiedzieli, jak wzmocnić własne zarządzanie łańcuchem dostaw i radzić sobie z łańcuchem dostaw. Globalne trendy w łańcuchach.

Teraz trend ten został odwrócony, ponieważ międzynarodowe korporacje rozprzestrzeniają swoje macki na całym świecie. Warunki takie jak efekt Bullwhip, Sojusz łańcucha dostaw i wspólny łańcuch dostaw stopniowo stawały się znane menedżerom.

Według danych koszty operacyjne dostawców zwykle stanowią 55–85% sprzedaży. Dlatego zarządzanie zamówień, ulepszenia logistyki i dystrybucji oraz ulepszenia łańcucha dostaw mają kluczowe znaczenie dla poprawy zysków korporacyjnych i konkurencyjności.

Z perspektywy całego łańcucha dostaw zarządzanie łańcuchem dostaw odnosi się do problemu biznesowego, w jaki sposób dostarczać produkty w celu zaspokojenia potrzeb klientów w złożonym i niepewnym środowisku. To, czy sam łańcuch dostaw jest prostszy, czy bardziej złożony, nie jest problemem. Tylko poprzez przeprojektowanie modelu łańcucha dostaw jako całości i bycie dobrym w odjęciu, dodanie, a nawet mnożenie może działać bardziej wydajnie, a przedsiębiorstwa mogą być bardziej konkurencyjne. Wznosząc się do poziomu globalnego łańcucha dostaw, tym bardziej.

 

Prawo odejmowania

Odejmowanie globalnego łańcucha dostaw nie polega tylko na obniżaniu kosztów, ale w sposób przekształcenia w ogóle, aby osiągnąć integrację zasobów powyżej i niższych. Nike jest dobrym przykładem bycia dobrym w odjęciu.

Od marca do lipca tego roku światowej sławy globalne zamówienia dotyczące dostarczania produktów sportowych na buty sportowe i odzież sportową zmniejszyła się o 10% w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku. Po zamknięciu jedynej własnej fabryki obuwia w Chinach, Nike powiedział na początku tego roku, że przestanie składać zamówienia na cztery fabryki obuwia sportowego w Azji w ciągu najbliższych sześciu miesięcy do jednego roku. Ponadto Nike zakończy partnerstwo z kilkoma odlewniami odzieży azjatyckiej.

Aby obniżyć koszty, Nike przeprowadza kompleksowy audyt, w tym usprawnienie łańcucha dostaw i zmniejszenie kosztów personelu. Zamknięcie własnych fabryk i zatrzymanie składania zamówień w wielu fabrykach jest próbą skoncentrowania produkcji na mniejszej liczbie miejsc produkcyjnych. Rozumie się, że Nike może dodać niektóre linie produkcyjne w Fujian, stopniowo przesuwać działalność produkcyjną w Guangdong, Jiangsu i innych miejscach na Fujian i przenieść niektóre linie produkcyjne do krajów Azji Południowo -Wschodniej.

Obecnie Nike ma w Azji 640 spółdzielni w Azji, z których Chiny mają najbardziej współpracujące fabryki, osiągając około 180. 35% światowego obuwia Nike jest produkowanych w Chinach, a Chiny są również ważną bazą zakupową dla odzieży Nike i produkty sprzętu. Oprócz Chin Nike ma także odlewnie w Wietnamie, Indonezji, Tajlandii i Korei Południowej.

W ostatnich latach buty Nike stopniowo stały się funkcjonalne i profesjonalne, a wymagania techniczne i technologiczne fabryk również wzrosły w porównaniu z poprzednimi, co również podniosło próg dla dostawców. Aby skrócić łańcuch dostaw, okres sprzedaży jednego stylu butów sportowych Nike został zmniejszony do 8 do 9 miesięcy, czyli o ponad połowę mniej niż wcześniej; Zamówienie zmieniło się również raz na dwa tygodnie na raz w tygodniu; Cykl życia jest skrócony z poprzednich 5 do 6 miesięcy do około 3 miesięcy. Wymaga to odlewni skrócenia procesu produkcyjnego. Dla dostawcy jego rola zaczyna się zmieniać do pewnego stopnia, to znaczy, od czystego przedsiębiorstwa produkcyjnego do branży produkcyjnej zorientowanej na usługi.

Należy zauważyć, że wykonanie dobrej pracy oznacza, że ​​przedsiębiorstwo musi mieć dobrą zdolność do planowania procesu, a kucie tej umiejętności nie można ukończyć z dnia na dzień.

 

Reguła dodawania

Od lat 90., przy ciągłym wzmocnieniu globalnej integracji gospodarczej, konkurencja między przedsiębiorstwami stopniowo zmieniła się w konkurencję między łańcuchami dostaw. Jeśli przedsiębiorstwo chce przetrwać i rozwinąć się w zaciętej konkurencji biznesowej, musi stale obniżyć koszty transakcji i zwiększyć zysk, w przeciwnym razie zostanie wyeliminowany przez rynek bezwzględny. Dlatego w rozwiniętych krajach zachodnich reprezentowanych przez Stany Zjednoczone, nowy rodzaj organizacji przedsiębiorstwa - podsumowanie, a także stopniowo zastępuje pozycję grup korporacyjnych i sojuszów strategicznych.

Wiele przedsiębiorstw zyskuje teraz bezprecedensowe korzyści konkurencyjne ze sojuszy łańcucha dostaw: po pierwsze, znaczna liczba światowych dużych przedsiębiorstw, takich jak IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart i inne firmy, zbudowało elastyczne i skuteczne sojusze łańcucha dostaw do dużej ilości Poprawiona wydajność operacyjna, skonsolidowana lub ustanowiona ich przywództwo. Po drugie, wiele małych i średnich przedsiębiorstw o ​​cechach „specjalizacji” szybko wzrosło, łącząc sojusze łańcucha dostaw i uczestnicząc w międzynarodowym podziale pracy, w ten sposób w „gigantach przemysłowych” w określonej polu w bardzo krótkim okresie czasu.

Cisco jest firmą dobrą w zarządzaniu globalnym łańcuchem dostaw, który stał się główną konkurencyjnością Cisco. W tegorocznej 25 najlepszych listach łańcucha dostaw Global 25 wybranych przez AMR, instytut badawczy specjalizujący się w ocenie łańcucha dostaw, Cisco zajął piąte miejsce. Komentarze podane przez analityków AMR to: Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw Cisco jest dalekowzroczna, silna w realizacji i godna pochwały ze względu na dogłębną współpracę z klientami i dostawcami.

Na zalecanym szczycie partnerskiego roku podatkowego Cisco China China 2010, Digital China otrzymał nagrodę „Best Supply Chain Partner Award w roku podatkowym 09” przez Cisco. Cisco jest zdeterminowany, aby ustanowić długoterminowe relacje strategiczne z podmiotami na górze i niższym w łańcuchu dostaw. Jako największy dystrybutor IT Cisco w Chinach i jeden z trzech ogólnych agentów Cisco w Chinach, cyfrowe Chiny zawsze utrzymywały bliskie powiązania z Cisco. Cisco zapewnia badania i rozwój produktów i produkty, podczas gdy cyfrowe Chiny zapewnia klientom dopasowanie produktów i rozwiązań oraz logistykę, a także zarządzanie zamówieniami planowania, wdrażanie produktu i wsparcie usług. Dzięki integracji łańcucha dostaw obie strony mogą dokładniej zrozumieć i reagować na potrzeby klientów, zmniejszyć zapasy i presję kapitałową, zaoszczędzić koszty, poprawić wydajność operacyjną, rentowność i elastyczność biznesową oraz poprawić możliwość reagowania na zmiany. Jednocześnie, dzięki współpracy z Cisco, Digital China osiągnęły szybką reakcję na popyt, sformułowały korzystniejsze pozycjonowanie cen i uniknęły sprzedaży nadwyżki zapasów po obniżonej cenie.

Doskonałe zarządzanie łańcuchem dostaw przyniosło windy dla cyfrowych Chin i Cisco. Dobre partnerstwo łańcucha dostaw znacznie obniżyło koszty, skróciło czas reakcji i stworzył większą wartość rynkową dla cyfrowych Chin i Cisco.

Można zauważyć, że tylko wtedy, gdy Cisco jest dobry w tworzeniu dodatków i tworzeniu sojuszy łańcucha dostaw w skali globalnej, mogą przekształcić wiedzę swoich partnerów w własne zasoby, przekształcić zasoby partnerów w własne zasoby i zbierać zalety każdego z nich Partner w jednym, tworząc przewagę konkurencyjną w całym łańcuchu dostaw.

 

Reguła mnożenia

Chociaż sojusze łańcucha dostaw mogą znacznie poprawić wydajność całego łańcucha dostaw, w wielu przypadkach, ze względu na czynniki geograficzne i inne, informacje nie mogą być płynnie przesyłane w całym łańcuchu dostaw. Zatem pojawiła się wyższa forma zarządzania globalnymi łańcuchami dostaw - wspólny łańcuch dostaw. Wspólny łańcuch dostaw określany jako CPFR, są pierwszą literą następujących słów: współpraca, planowanie, prognozowanie i uzupełnianie. CPFR jest ogólnie uważany za pionierstwo producenta Daily Necessities Procter & Gamble oraz lider detaliczny Wal-Mart.

W latach 80. supermarket Walmart w St. Louis w stanie Missouri stwierdził, że pieluchy dla dzieci Pampers były tak popularne, że często nie były w magazynie. Skontaktowali się z Procter & Gamble w Cincinnati w stanie Ohio i mieli nadzieję, że nowe zapasy zostaną automatycznie uzupełnione, gdy tylko półki zostaną wyprzedane, zamiast za każdym razem przechodzić proces zamówienia, ale miesięczny czek płatności. Dwie firmy eksperymentalnie połączyły swoje komputery, aby stworzyć system, który automatycznie uzupełnia pieluchy. Od tego czasu obrót towarami pieluszek P&G w sklepach Walmart wzrósł o 70%, co odpowiada 50% wzrostowi sprzedaży pieluszek P&G do 3 miliardów dolarów.

W 1987 r. Ralph Drayer, ówczesny wiceprezes Procter & Gamble, uważał, że transakcje w branży detalicznej w branży detalicznej były ogólnie zbyt uciążliwe, czasochłonne, pracochłonne i kosztowne, więc postanowił rozszerzyć model modelu. System pieluszki do pokrycia ich wszystkich. Dalsi dystrybutorzy i codzienne sprzedawcy. Procter & Gamble oraz Wal-Mart ustanowili sojusz produkcyjny i marketingowy i całkowicie złamali system cyrkulacji wielofunkcyjnych oparty na podwójnym łącznikach, który w tym czasie zdominował pole krążenia w USA. Narodziła się współpraca automatycznej dostawy, a jednocześnie powstała koncepcja „ciągłego uzupełniania”.

Przed wprowadzeniem CPFR model współpracy partnerów łańcucha dostaw był ograniczony do kruszywa prognozy i uzupełniania (AFR), wspólnie zarządzanych zapasów (JMI) i zapasów zarządzanych przez dostawcę (VMI). Wszystkim brakuje im zintegrowanego planu łańcucha dostaw, aby skutecznie uniknąć wysokich zapasów lub niskich wskaźników wypełnienia i nie mogą rozwiązać problemu wysokich kosztów utrzymania. CPFR może robić wszystko, od przesyłania danych sprzedaży po wspólne konstruowanie procesów współpracy, prognozowania i uzupełniania, po globalną synchronizację danych.

W szczególności pracownicy Procter & Gamble i Wal-Mart wspólnie opracowali elektroniczny system połączeń wymiany danych. Za pośrednictwem tego systemu P&G może zbierać dane dotyczące sprzedaży produktów z różnych sklepów detalicznych Walmart, a następnie w odpowiednim czasie dostarczyć odpowiednią ilość produktów P&G z fabryki do sklepu. Procter & Gamble nawet anulował dział sprzedaży i założył dział rozwoju biznesu klientów, przekształcając wiele działów wsparcia zaplecza, takich jak finanse, logistyka i marketing w działach pierwszej linii, aby osiągnąć udostępnianie informacji z partnerami strategicznymi. W ten sposób Procter & Gamble i Wal-Mart zmienili się z oryginału tylko w linku sprzedaży z bieżącym dokowaniem wszechstronnym. Jeśli chodzi o dokowanie procesu, proces CPFR rozpoczął się na podstawie ciągłego uzupełniania. Obie strony sformułują wspólny biznesplan, wspólnie przeprowadzać promocję rynku, prognozę sprzedaży, prognozę zamówienia oraz wspólnie oceniać i podsumować działania rynkowe. Zapasy produktów P&G w sklepach Walmart zakończyły się prawie zero, a przychody i zysk ze sprzedaży produktów P&G w Walmart wzrosły o ponad 50%.

Współpraca łańcucha dostaw wymaga, aby wszystkie przedsiębiorstwa węzłowe w łańcuchu dostaw koordynowały i współpracowały ze sobą w celu poprawy ogólnej konkurencyjności łańcucha dostaw.

Jego rdzeniem jest ustanowienie ujednoliconej platformy informacyjnej. Ze względu na ustanowienie tej platformy w całym łańcuchu dostaw platforma informacyjna działa jako mnożnik. Ze względu na jego istnienie, po zmianie rynku informacje można przekazać do wszystkich linków w łańcuchu dostaw i odpowiednio odpowiedzieć. , powodując efekt, że jeden plus jeden jest znacznie większy niż dwa. W coraz bardziej zaciętej globalnej konkurencji międzynarodowe firmy przejęły główną rolę i już skorzystały z dojrzałej globalnej możliwości zarządzania łańcuchem dostaw. W przypadku przedsiębiorstw krajowych tylko poprzez uczenie się formułowania globalnej strategii łańcucha dostaw, która jest zgodna z ich własną rzeczywistością, mogą aktywnie dostosować się do kompleksowej konkurencji globalizacji.