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글로벌 공급망 관리의 세 가지 법칙

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#competitiveness #Strategicmanagement

 

글로벌 공급망 관리의 기원은 길지 않습니다. 10 년 전, 제한된 수의 대규모 다국적 기업만이 내부 정보와 리소스를 통합 할 때 공급망을 체계적으로 생각하고 전략적으로 관리했습니다. 3 년 전 McKinsey는 글로벌 공급망 조사를 실시했습니다. 대부분의 응답자들은 회사의 공급망이 해당 전략적 목표를 달성하기가 어렵다는 것을 깨달았지만 자체 공급망 관리를 강화하고 공급망을 다루는 방법을 몰랐습니다. 체인의 글로벌 트렌드.

이제 다국적 기업이 전 세계에 촉수를 퍼 뜨리면서 이러한 추세가 바뀌 었습니다. Bullwhip Effect, 공급망 얼라이언스 및 협업 공급망과 같은 용어는 관리자에게 점차 친숙 해졌습니다.

데이터에 따르면 공급 업체의 운영 비용은 일반적으로 판매의 55% -85%를 차지합니다. 따라서 조달 관리, 물류 및 유통 개선 및 공급망 개선은 기업 이익과 경쟁력을 향상시키는 데 중요합니다.

전체 공급망의 관점에서, 공급망 관리는 복잡하고 불확실한 환경에서 고객의 요구를 충족시키기 위해 제품을 제공하는 방법에 대한 비즈니스 문제를 말합니다. 공급망 자체가 더 간단하거나 복잡한 지 여부는 문제가되지 않습니다. 공급망 모델을 전체적으로 재 설계하고 뺄셈에 능숙 함을 통해서만 추가 및 곱셈은보다 효율적으로 작동 할 수 있으며 기업은 더 경쟁력이있을 수 있습니다. 글로벌 공급망 수준으로 상승합니다.

 

뺄셈의 법칙


글로벌 공급망에서의 뺄셈은 단순히 비용을 절감하는 것이 아니라 상류 및 다운 스트림 리소스의 통합을 달성하기 위해 모든 라운드 방식으로 재구성하는 것입니다. Nike는 뺄셈을 잘하는 좋은 예입니다.

올해 3 월부터 7 월까지 세계적으로 유명한 스포츠 용품 제조업체의 스포츠 슈즈 및 스포츠웨어에 대한 글로벌 배달 주문은 작년 같은 기간에 비해 10% 감소했습니다. Nike는 중국에서 유일한 자체 소유의 신발 공장을 폐쇄 한 후 올해 초 향후 6 개월에서 1 년 동안 아시아에서 4 개의 스포츠 신발 공장에 대한 주문을 중단 할 것이라고 말했다. 또한 Nike는 여러 아시아 의류 파운드리와의 파트너십을 종료 할 것입니다.

비용을 줄이기 위해 Nike는 공급망을 간소화하고 인력 비용을 줄이는 등 포괄적 인 감사를 수행합니다. 자체 공장을 폐쇄하고 여러 공장에 주문을 중단하는 것은 더 적은 생산 현장에 생산을 집중하려는 시도입니다. Nike는 후지안에 일부 생산 라인을 추가 할 수 있고, 광동, 장부 및 기타 장소에서 생산 사업을 점차적으로 전환하고, 일부 생산 라인을 동남아시아 국가로 옮깁니다.

현재 Nike는 아시아에서 총 640 개의 협동 조합 파운드리를 보유하고 있으며, 그 중 중국은 가장 협력적인 공장을 보유하고 있으며 약 180 개에 도달했습니다. 세계 Nike 신발의 35%가 중국에서 제조되었으며 중국은 Nike Clothing의 중요한 구매 기반입니다. 및 장비 제품. 중국 외에도 Nike는 베트남, 인도네시아, 태국 및 한국에 파운드리가 있습니다.

최근 몇 년 동안 Nike Shoes는 점차 기능적이고 전문적이되었으며 공장의 기술 및 기술 요구 사항도 이전에 비해 증가했으며 공급 업체의 임계 값도 높아졌습니다. 공급망을 단축하기 위해 단일 스타일의 Nike Sports Shoes의 판매 기간은 8 ~ 9 개월로 줄어들 었으며, 이는 이전보다 절반 이상입니다. 주문은 또한 일주일에 한 번씩 한 번에서 일주일에 한 번씩 변경되었습니다. 수명주기는 이전 5 개월에서 6 개월에서 약 3 개월로 단축됩니다. 이를 위해서는 파운드리가 생산 공정을 단축해야합니다. 공급 업체의 경우, 그 역할은 순수한 제조 기업에서 서비스 지향 제조 산업으로 어느 정도 변화하기 시작합니다.

뺄셈을 잘 수행한다는 것은 기업이 우수한 프로세스 계획 능력을 가져야 하며이 능력의 위조는 밤새 완료 할 수 없음을 의미합니다.

 

추가 규칙


1990 년대 이래로 세계 경제 통합의 지속적인 강화로 기업 간 경쟁은 점차 공급망 간의 경쟁으로 바뀌었다. 기업이 치열한 비즈니스 경쟁에서 생존하고 발전하기를 원한다면, 거래 비용을 지속적으로 줄이고 이익을 증가시켜야합니다. 그렇지 않으면 무자비한 시장에 의해 제거 될 것입니다. 따라서 미국이 대표하는 선진 서구 국가에서는 새로운 유형의 기업 조직 형태가 급증하고 있으며 기업 그룹과 전략적 제휴의 위치를 ​​점차적으로 대체 할 것입니다.

많은 기업들이 현재 공급망 제휴로부터 전례없는 경쟁력있는 이점을 얻고 있습니다. 첫째, IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart 및 기타 회사와 같은 세계적으로 유명한 대기업이 유연하고 효과적인 공급망 제휴를 크게 구축했습니다. 운영 효율성 향상, 통합 또는 리더십을 확립했습니다. 둘째, "전문화"의 특성을 가진 많은 중소 기업은 공급망 제휴에 합류하고 국제 노동 부문에 참여함으로써 강도를 빠르게 성장시켜 매우 짧은 기간 동안 특정 분야에서 "산업 거인"으로 성장했습니다. 시간의.

Cisco는 Cisco의 주요 경쟁력이 된 글로벌 공급망 관리에 능숙합니다. 공급망 평가를 전문으로하는 연구소 인 AMR이 선택한 올해 상위 25 개 공급망 Global 25 목록에서 Cisco는 5 위를 차지했습니다. AMR 분석가가 제공 한 의견은 다음과 같습니다. Cisco의 공급망 관리 개념은 광범위하고, 실행이 강하며, 고객 및 공급 업체와의 심층 협력을 위해 칭찬 할 수 있습니다.

방금 포함 된 Cisco China 회계 연도 2010 파트너 서밋에서 Digital China는 Cisco에 의해 "09 회계 연도에서 최고의 공급망 파트너 상을 수상했습니다." Cisco는 공급망에서 업스트림 및 다운 스트림 엔티티와 장기 전략적 관계를 구축하기로 결정했습니다. 중국에서 Cisco의 가장 큰 IT 유통 업체이자 중국에있는 Cisco의 3 명의 일반 요원 중 하나 인 Digital China는 항상 Cisco와 밀접한 관계를 유지해 왔습니다. Cisco는 R & D 및 제품 개발을 제공하는 반면 Digital China는 고객에게 제품 및 솔루션 매칭 및 물류뿐만 아니라 계획 주문 관리, 제품 배포 및 서비스 지원을 제공합니다. 공급망의 통합을 통해 두 당사자는 고객 요구를보다 정확하게 이해하고 응답하고 재고 및 자본 압력을 줄이며 비용을 절약하며 운영 효율성, 수익성 및 비즈니스 유연성을 향상 시키며 변화에 대한 응답 능력을 향상시킬 수 있습니다. 동시에, Cisco와의 협력을 통해 Digital China는 수요에 대한 빠른 대응을 달성하고, 더 유리한 가격 포지셔닝을 공식화했으며, 할인 된 가격으로 초과 재고를 판매하는 것을 피했습니다.

완벽한 공급망 관리는 Digital China와 Cisco에게 상생 상황을 가져 왔습니다. 좋은 공급망 파트너십은 비용을 크게 줄이고 응답 시간이 단축되었으며 Digital China와 Cisco의 시장 가치를 높였습니다.

Cisco가 전 세계 규모로 추가 및 공급망 동맹을 형성하는 데 능숙한 경우에만 회사는 파트너의 전문 지식을 자신의 자체로 전환하고 파트너의 자원을 자신의 자원으로 바꾸고 각각의 장점을 수집 할 수 있음을 알 수 있습니다. 하나의 파트너로서 전체 공급망에서 경쟁 우위를 점합니다.

 

곱셈 규칙


공급망 제휴는 전체 공급망의 효율성을 크게 향상시킬 수 있지만, 많은 경우 지리적 및 기타 요인으로 인해 공급망 전체에서 정보를 원활하게 전송할 수 없습니다. 따라서 글로벌 공급망을 관리하는 더 높은 형태의 공동 공급망이 등장했습니다. CPFR이라고하는 공동 공급망은 협업, 계획, 예측 및 보충의 다음 단어의 첫 번째 편지입니다. CPFR은 일반적으로 일일 필수품 제조업체 Procter & Gamble과 소매 리더 Wal-Mart에 의해 개척되는 것으로 간주됩니다.

1980 년대 미주리 주 세인트 루이스에있는 월마트 슈퍼마켓은 팜퍼 베이비 기저귀가 너무 인기가있어 종종 재고가 없다는 것을 발견했습니다. 그들은 오하이오 주 신시내티에있는 Procter & Gamble에 연락했으며, 매번 주문 프로세스를 거치지 않고 월별 지불 수표가 아니라 선반이 매진 되 자마자 새로운 주식이 자동으로 보충되기를 희망했습니다. 두 회사는 실험적으로 컴퓨터를 연결하여 기저귀를 자동으로 보충하는 시스템을 만들었습니다. 그 이후로 월마트 매장에서 P & G의 기저귀 상품 회전율은 70% 증가하여 P & G 기저귀 매출의 50% 증가에 해당합니다.

1987 년 Procter & Gamble 부사장 인 Ralph Drayer는 소매 산업의 업스트림 및 다운 스트림 거래가 일반적으로 너무 번거롭고 시간이 많이 걸리고 노동 집약적이며 비용이 많이 들었다고 생각했습니다. 기저귀 시스템을 모두 덮는 기저귀 시스템. 다운 스트림 유통 업체 및 일일 필수 판매자. Procter & Gamble과 Wal-Mart는 생산 및 마케팅 동맹을 확립했으며 당시 미국 순환 분야를 지배하는 듀얼 링크 기반 멀티 링크 순환 시스템을 완전히 파산했습니다. 자동 전달의 협력이 탄생했으며 동시에 "연속 보충"이라는 개념이 생겨났다.

CPFR이 도입되기 전에, 공급망 파트너의 협력 모델은 AFR (Agregate Progast and Replenishment), 공동 관리 재고 (JMI) 및 공급 업체 관리 재고 (VMI)로 제한되었습니다. 이들은 모두 높은 재고 또는 낮은 주문 충전 속도를 효과적으로 피하기위한 통합 공급망 계획이 없으며 높은 유지 보수 비용의 문제를 해결할 수 없습니다. CPFR은 판매 데이터 전송에서 공동 구성 계획, 예측 및 보충 프로세스, 글로벌 데이터 동기화에 이르기까지 모든 것을 수행 할 수 있습니다.

특히 Procter & Gamble 및 Wal-Mart의 직원은 공동으로 전자 데이터 교환 연결 시스템을 개발했습니다. 이 시스템을 통해 P & G는 다양한 Walmart 소매점에서 제품 판매 데이터를 수집 한 다음 적시에 공장에서 상점으로 적절한 양의 P & G 제품을 제공 할 수 있습니다. Procter & Gamble은 영업 부서를 취소하고 고객 비즈니스 개발 부서를 설립하여 금융, 물류 및 마케팅과 같은 여러 백엔드 지원 부서를 전선 부서로 전환하여 전략적 얼라이언스 파트너와 정보 공유를 달성했습니다. 이러한 방식으로 Procter & Gamble과 Wal-Mart는 판매 링크의 원본에서 현재 만능 도킹으로 변경되었습니다. 공정 도킹 측면에서, CPFR 프로세스는 지속적인 보충에 기초하여 시작되었다. 두 당사자는 공통 사업 계획을 공식화하고, 시장 촉진, 판매 예측, 주문 예측 및 공동으로 시장 활동을 평가하고 요약 할 것입니다. Walmart 매장에서 P & G 제품의 재고는 거의 0에 가까워졌으며 Walmart의 P & G 제품 판매로 인한 수익과 수익은 50%이상 증가했습니다.

공급망 협업을 위해서는 공급망의 전반적인 경쟁력을 향상시키기 위해 공급망의 모든 노드 기업이 서로 협력하고 협력해야합니다.

그것의 핵심은 통합 정보 플랫폼의 설립입니다. 이 플랫폼의 설립으로 인해 전체 공급망에서 정보 플랫폼은 승수로 작용합니다. 시장이 변경되면, 일단 시장이 변경되면 정보는 공급망의 모든 링크로 전달 될 수 있으며 그에 따라 신속하게 응답 할 수 있습니다. , 하나의 플러스 1이 2보다 훨씬 큽니다. 점점 더 치열한 글로벌 경쟁에서 다국적 기업들은 이끌고 이미 성숙한 글로벌 공급망 관리 기능을 행사했습니다. 국내 기업의 경우, 자신의 현실을 준수하는 글로벌 공급망 전략을 공식화하는 법을 배우는 것은 포괄적 인 세계화 경쟁에 적극적으로 적응할 수 있습니다.

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