グローバルサプライチェーン管理の3つの法律

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グローバルサプライチェーン管理の起源は長くありません。 10年以上前、内部情報とリソースを統合する際に、限られた数の大規模な多国籍企業のみがサプライチェーンを体系的に考え、戦略的に管理していました。 3年前、McKinseyはグローバルなサプライチェーン調査を実施しました。回答者のほとんどは、会社のサプライチェーンが対応する戦略目標を達成することが困難であることに気付いたが、独自のサプライチェーン管理を強化し、サプライチェーンと取引する方法を知らなかった。チェーンのグローバルな傾向。

今、その傾向は、多国籍企業が世界中に触手を広めるにつれて逆転しています。闘牛効果、サプライチェーンアライアンス、コラボレーションサプライチェーンなどの用語は、マネージャーに徐々に馴染みのあるものになりました。

データによると、サプライヤーの運用コストは通常​​、売上の55％〜85％を占めています。したがって、企業の利益と競争力を改善するには、調達管理、ロジスティクスと流通の改善、およびサプライチェーンの改善が重要です。

サプライチェーン全体の観点から、サプライチェーン管理とは、複雑で不確実な環境で顧客のニーズを満たすために製品を提供する方法のビジネス上の問題を指します。サプライチェーン自体がよりシンプルであるか、より複雑であるかは問題ではありません。サプライチェーンモデル全体を再設計し、減算、追加、さらには乗算が得意であることによってのみ、より効率的に動作し、企業はより競争力があります。グローバルサプライチェーンのレベルまで上昇します。

 

減算の法則

グローバルサプライチェーンの減算は、単にコストを削減するのではなく、上流および下流のリソースの統合を実現するために、総合的な方法で再構築することです。ナイキは、減算が得意である良い例です。

今年3月から7月にかけて、世界的に有名なスポーツ用品メーカーのスポーツシューズとスポーツウェアのグローバル配送注文は、前年同期と比較して10％減少しました。中国で唯一の自己所有の靴工場が閉鎖された後、ナイキは今年初めに、今後6か月から1年でアジアの4つのスポーツシューズ工場の注文を停止するのをやめると述べました。さらに、ナイキはまた、いくつかのアジアのアパレルファウンドリとのパートナーシップを終了します。

コストを削減するために、Nikeはサプライチェーンの合理化や人件費の削減など、包括的な監査を実施しています。独自の工場を閉鎖し、複数の工場に注文するのを停止することは、より少ない生産サイトに生産を集中させる試みです。ナイキは福建省にいくつかの生産ラインを追加し、広東、江蘇、その他の場所で生産事業を徐々に富士アンに移し、いくつかの生産ラインを東南アジア諸国に移すことができると理解されています。

現在、ナイキにはアジアに合計640の協同組合鋳造工場があり、そのうち中国は最も協力的な工場を持っており、約180に達しています。および機器製品。中国に加えて、ナイキはベトナム、インドネシア、タイ、韓国の鋳造所もあります。

近年、ナイキの靴は徐々に機能的かつ専門的になり、工場の技術的および技術的要件も以前のものと比較して増加しており、サプライヤーのしきい値も増加しています。サプライチェーンを短縮するために、1つのスタイルのナイキスポーツシューズの販売期間は8〜9か月に減少しました。これは以前よりも半分以上です。注文はまた、2週間に1回から週に1回まで変更されています。ライフサイクルは、過去5〜6か月から約3か月に短縮されます。これには、生産プロセスを短縮するためにファウンドリーが必要です。サプライヤーにとって、その役割はある程度、つまり純粋な製造企業からサービス指向の製造業まで、ある程度変化し始めます。

減算の良い仕事をするためには、企業が優れたプロセス計画能力を持たなければならず、この能力の鍛造を一晩で完了することはできないことに注意する必要があります。

 

追加ルール

1990年代以来、世界的な経済統合が継続的に強化されているため、企業間の競争は徐々にサプライチェーン間の競争に変わりました。企業が激しいビジネス競争で生き残り、発展したい場合、取引コストを継続的に削減し、利益を増やす必要があります。そうしないと、冷酷な市場によって排除されます。したがって、米国に代表される先進国では、新しいタイプのエンタープライズ組織フォームであるサプリチャインニオンが活況を呈しており、エンタープライズグループと戦略的提携の地位を徐々に置き換えます。

多くの企業は現在、サプライチェーンの提携から前例のない競争上の優位性を獲得しています。まず、IBM、Cisco、Dell、Wal-Martなどの世界的に有名な大企業のかなりの数の大企業が、柔軟で効果的なサプライチェーンの提携を大いに構築しています。運用効率の改善、統合またはリーダーシップを確立しました。第二に、「専門化」の特性を持つ多くの中小企業は、サプライチェーンの提携に参加し、国際労働部門に参加することにより、急速に力を高め、したがって、非常に短期間で特定の分野で「産業用巨人」に成長しました。時間の。

Ciscoは、Ciscoの主要な競争力となっているグローバルサプライチェーンの管理が得意です。今年のサプライチェーン評価を専門とする研究所であるAMRが選択した今年のトップ25サプライチェーングローバル25リストでは、シスコは5位にランクされました。 AMRアナリストが提供するコメントは次のとおりです。シスコのサプライチェーン管理の概念は、顧客やサプライヤーとの詳細な協力で称賛に値します。

ちょうど結びついたCisco China 2010年度パートナーサミットで、Digital Chinaはシスコによって「最高のサプライチェーンパートナー賞」を授与されました。シスコは、サプライチェーン内の上流および下流のエンティティとの長期的な戦略的関係を確立することを決意しています。 Ciscoの最大のITディストリビューターであり、Ciscoの中国での3人の一般的なエージェントの1人であるDigital Chinaは、常にシスコとの緊密な関係を維持しています。 CiscoはR＆Dと製品開発を提供し、Digital Chinaは顧客に製品とソリューションのマッチングとロジスティクスを提供し、注文管理、製品の展開、サービスサポートを計画しています。サプライチェーンの統合を通じて、両当事者は、顧客のニーズをより正確に理解し、応答し、在庫と資本圧力を削減し、コストを節約し、運用効率を高め、収益性とビジネスの柔軟性を向上させ、変化に対応する能力を向上させることができます。同時に、Ciscoとの協力を通じて、Digital Chinaは需要に対する迅速な対応を達成し、より有利な価格の位置決めを策定し、割引価格で超過在庫の販売を回避しました。

完璧なサプライチェーン管理は、デジタルチャイナとシスコに双方にとって有利な状況をもたらしました。優れたサプライチェーンパートナーシップにより、コストが大幅に削減され、対応時間が短縮され、デジタルチャイナとシスコの市場価値が高まりました。

Ciscoが追加を行い、グローバルな規模でサプライチェーンの提携を形成するのが得意な場合にのみ、企業はパートナーの専門知識を独自に変え、パートナーのリソースを独自のリソースに変え、それぞれの利点を集めることができます。すべてのパートナーは、サプライチェーン全体で競争上の優位性を形成します。

 

乗算ルール

サプライチェーンの提携は、地理的およびその他の要因により、多くの場合、サプライチェーン全体の効率を大幅に改善できますが、サプライチェーン全体に情報をスムーズに伝えることはできません。したがって、より高い形のグローバルサプライチェーン（共同サプライチェーン）が現れました。 CPFRと呼ばれる共同サプライチェーンは、次の言葉の最初の文字です：コラボレーション、計画、予測、補充。 CPFRは一般に、デイリーニーズリティメーカーのProcter＆Gambleと小売リーダーのWal-Martによって開拓されていると考えられています。

1980年代、ミズーリ州セントルイスにあるウォルマートのスーパーマーケットは、パンパーズの赤ちゃんのおむつが非常に人気があり、しばしば在庫がないことを発見しました。彼らはオハイオ州シンシナティのProcter＆Gambleに連絡し、毎回注文プロセスを通過するのではなく、毎月の支払いチェックを行う代わりに、棚が完売するとすぐに新しい株が自動的に補充されることを望んでいました。両社は、コンピューターを実験的にリンクして、おむつを自動的に補充するシステムを作成しました。それ以来、Walmartの店舗でのP＆Gのおむつ商品の売上高は70％増加し、P＆Gのおむつ販売が50％増加して30億ドルに増加しました。

1987年、Procter＆Gambleの当時の副社長であったRalph Drayerは、小売業界の上流および下流の取引は一般的に面倒で、時間がかかり、労働集約的で費用がかかっていると感じたため、彼はモデルを拡大することにしました。それらすべてをカバーするおむつシステム。ダウンストリームディストリビューターとデイリーニーズリティセラー。 Procter＆GambleとWal-Martは、生産およびマーケティングアライアンスを設立し、当時の米国の循環分野を支配していたデュアルリンクベースのマルチリンク循環システムを完全に破りました。自動配信の協力が生まれ、同時に「継続的な補充」の概念が生まれました。

CPFRの導入前は、サプライチェーンパートナーの協力モデルは、総予測と補充（AFR）、共同管理在庫（JMI）、およびベンダーマネージドインベントリ（VMI）に限定されていました。それらはすべて、高い在庫または低注文充填率を効果的に回避するための統合されたサプライチェーン計画を欠いており、高メンテナンスコストの問題を解決することはできません。 CPFRは、販売データの送信から、共同構築の共同の計画、予測、補充プロセス、グローバルデータの同期まで、すべてを行うことができます。

具体的には、Procter＆GambleとWal-Martのスタッフが共同で電子データインターチェンジ接続システムを開発しました。このシステムを通じて、P＆GはさまざまなWalmart小売店から製品販売データを収集し、適切な量のP＆G製品を工場から店にタイムリーに配信できます。 Procter＆Gambleは販売部門をキャンセルし、顧客ビジネス開発部門を設立し、財務、ロジスティクス、マーケティングなどの複数のバックエンドサポート部門を最前線の部門に回し、戦略的同盟パートナーとの情報共有を達成しました。このようにして、Procter＆GambleとWal-Martは、販売リンクのオリジナルのみから現在のオールラウンドドッキングに変更されました。プロセスドッキングの観点から、CPFRプロセスは継続的な補充に基づいて開始されました。 2つの当事者は、共通の事業計画を策定し、共同で市場昇進を実施し、販売予測を行い、予測を命じ、市場活動を共同で評価および要約します。 Walmart StoresのP＆G製品の在庫はゼロに近づき、WalmartのP＆G製品の販売からの収益と利益は50％以上増加しました。

サプライチェーンのコラボレーションでは、サプライチェーン内のすべてのノードエンタープライズがサプライチェーンの全体的な競争力を向上させるために、互いに調整し、協力する必要があります。

そのコアは、統一された情報プラットフォームの確立です。このプラットフォームの確立により、サプライチェーン全体で、情報プラットフォームは乗数として機能します。その存在により、市場が変わると、情報はサプライチェーンのすべてのリンクに伝えられ、それに応じて迅速に対応できます。 、1つのプラス1が2よりはるかに大きいという効果をもたらします。ますます激しいグローバルな競争で、多国籍企業が主導権を握っており、すでに成熟したグローバルサプライチェーン管理能力を行使しています。国内企業にとっては、自分の現実に準拠するグローバルなサプライチェーン戦略を策定することを学ぶことによってのみ、グローバリゼーションの包括的な競争に積極的に適応できます。