サプライチェーン管理の4つのピボット（パート1）
サプライチェーン管理の実現は、サプライヤー、メーカー、ディストリビューター、小売業者、その他のノード企業をサプライチェーンで最適化するためにリンクすることであり、生産資料を生産および流通リンクを通じて最速の速度で変更できます。それは付加価値のある製品になり、消費者の需要がある消費者の手に届きます。
これにより、コストを削減し、社会在庫を削減するだけでなく、社会的リソースの配分を最適化できます。さらに重要なことは、情報ネットワークと組織ネットワークを通じて、生産と販売の効果的なリンク、およびロジスティクスの合理的な流れ、情報の流れと資本の流れが実現され、最終的に製品は適切な価格と適切な製品で消費者に配信されます。優れました。コンピューター業界のDellは、効果的なサプライチェーン管理の優位性を反映して、サプライチェーン管理に非常に革新的なアプローチを採用しています。効率的なサプライチェーンの構築は、4つの側面から始まることができます。
1.顧客中心
ある意味では、サプライチェーン管理自体は、顧客中心の「プル」マーケティングの結果です。その出発点とエンドポイントは、顧客により多くの価値を生み出すことであり、どちらも市場の需要によって推進されます。プライムムーバー。顧客価値は、サプライチェーン管理の中核です。エンタープライズは、顧客のニーズに応じて生産を編成します。過去には、サプライチェーンの開始力は製造プロセスから来ました。製品が最初に生産され、次に市場に紹介されました。消費者が購入する前に、彼らは売り上げを知りません。効果。この「プッシュシステム」では、在庫がなくなり、売り上げの低さが不足するリスクがあります。現在、製品は設計から始まり、エンタープライズは顧客を参加させているため、製品はGu Rongのニーズを真に満たすことができます。この「プルシステム」サプライチェーンは、顧客の需要によって推進されています。
サプライチェーン管理はエンドユーザーから始まります。そのアーキテクチャは、3つの部分で構成されています。
カスタマーサービス戦略は、利益の最大化の観点から、会社が顧客のフィードバックと期待にどのように対応するかを決定します。需要配信戦略は、会社が顧客のニーズを製品とサービスの提供と結びつける方法です。調達戦略は、会社がどこにどこにあるかを決定します。製品を生産し、サービスを提供する方法、カスタマーサービス戦略。
最初のステップは、カスタマーサービス市場をセグメント化して、さまざまなセグメントの顧客が期待するサービスのレベルを決定することです。
2番目のステップは、会社の既存の顧客サービスコスト構造や、さまざまな市場セグメントでサービスレベルを達成するコストなど、サービスコストを分析することです。
3番目のステップは販売収益管理です。これは非常に重要ですが、企業には見落とされがちです。
企業がさまざまな顧客に新しいサービスを提供したとき、顧客はどのように反応しますか？容量を増やす必要がある購入の増加のためですか、それとも会社が価格を引き上げることを可能にする顧客ロイヤルティの増加のためですか？企業は、利益を最大化するために顧客に正しく対応する必要があります。
需要配信戦略。企業が採用する販売チャネルの組み合わせは、顧客に製品やサービスを提供するために採用しています。顧客サービスレベルと流通コストに直接影響を与えます。そして、需要計画、つまり、ビジネスが予測と分析に基づいて顧客の需要を満たすための生産および在庫計画を開発する方法は、ほとんどのビジネスの最も重要な機能の1つです。優れた需要計画は、顧客のニーズを正常に満たし、コストを最小限に抑えるための鍵です。
購入戦略。重要な決定は、会社のコスト構造と労働、為替レート、輸送などに必要なリスクに直接影響するかどうかを生み出すか外部委託するかです。さらに、会社の生産能力を計画および手配する方法、および顧客満足度と生産効率の関係のバランスをとる方法は、非常に重要なコンテンツです。
2.企業の中心的な競争力を強調します
サプライチェーン管理では、重要な概念は、企業のコアビジネスと競争力を強調し、サプライチェーンに位置付け、非コアビジネスをアウトソーシングすることです。企業のリソースが限られているため、企業がさまざまな業界や分野で競争上の優位性を獲得することは非常に困難です。 。このようにして、サプライチェーンへのポジショニングは、サプライチェーンでかけがえのない役割になりました。
企業の中核的な競争力には、次の特性があります。
最初のポイントは、それが模倣できないこと、つまり他の企業がそれを模倣できないということです。それは技術や企業文化かもしれません。
2番目のポイントは、購入できないということです。つまり、そのようなリソースの市場はなく、市場で購入することはできません。市場で利用可能なすべてのリソースは、企業の中心的な競争力にはなりません。
3番目のポイントは、分解できないということです。分解できないものは、企業のリソースと能力が補完的であることを強調しています。この相補性により、それらは分離されているときは価値がありませんが、それらが組み合わされたときにのみ価値がありません。
4番目のポイントは奪わないことです。重点はリソースの組織化にあります。多くのリソースは個人のようなものかもしれません。たとえば、MBAの学位がある場合、あなたの価値は高く、それを取り除くことができます。
このようなリソース自体は、企業の中心的な競争力を構成していません。奪うことができないものには、相補性が含まれます。または、特許権などの企業に属します。特許権が個人に属している場合、企業は競争力がありません。いくつかの優れた企業が自分自身を中心とした効率的なサプライチェーンを構築できる理由は、彼らがかけがえのない競争力を持っているためであり、この競争力を使用して上流と下流の企業を結びつけて顧客向けのビジネスを作成するビジネスを形成することです。価値のオーガニックチェーン。たとえば、チェーンの商業小売企業として、Wal-Martのコア競争力は、それに基づいた高レベルのサービスと顧客ネットワークです。その結果、ウォルマートは「商業小売企業」としてのアイデンティティを上回り、効率的なサプライチェーンを確立しました。
まず第一に、ウォルマートは、上流のメーカーが流通を供給および整理するのを待っている純粋な商業企業であるだけでなく、上流メーカーの生産計画に直接参加し、製品計画の議論と策定、供給サイクル、さらには上流メーカーの支援さえも参加しています。上流のメーカーは、新製品開発と品質管理に関する作業を実施しています。これは、ウォルマートが常に最初に市場で最も望ましい製品を常に取得できることを意味します。他の小売業者がサプライヤーの製品カタログを待っているか、契約の交渉を待っている間、ウォルマートの棚はすでにこの製品を販売し始めています。 。
第二に、Wal-Martの高レベルの顧客サービスは、メーカーに消費者の意見をタイムリーにフィードバックし、メーカーが製品を改善し、完成させるのを支援できます。過去には、商業小売企業は仲介者としてのみ行動し、メーカーから消費者に商品を渡すことができ、その結果、消費者の意見は電話または書面でメーカーに供給されました。
ウォルマートはユニークではないようには見えませんが、結果は大きく異なります。その理由は、ウォルマートが上流メーカーの生産計画と管理に参加できるため、単にセッターやマイクとして行動するのではなく、消費者の意見を生産に迅速に反映できるためです。
Wal-Martのアイデアは複雑ではありませんが、ほとんどの商業企業は「製造業者と消費者の間の橋渡しとして機能する」ものであり、生産に参加して制御する能力を欠いています。言い換えれば、Wal-Martのモデルは、内部管理の範囲と外の世界との「コミュニケーション」を超えていますが、メーカーと顧客をリンクするメインチェーンとしてグローバルなサプライチェーンを形成しました。また、このサプライチェーンは、高度なサプライチェーン管理システムの完全なセットであるAdvanced Information Technologyによって保証されています。統一された集中型のリアルタイム監視サプライチェーン管理システムがなければ、Wal-Martの直接的な「生産制御」と高レベルの「カスタマーサービス」は不可能です。
これにより、コストを削減し、社会在庫を削減するだけでなく、社会的リソースの配分を最適化できます。さらに重要なことは、情報ネットワークと組織ネットワークを通じて、生産と販売の効果的なリンク、およびロジスティクスの合理的な流れ、情報の流れと資本の流れが実現され、最終的に製品は適切な価格と適切な製品で消費者に配信されます。優れました。コンピューター業界のDellは、効果的なサプライチェーン管理の優位性を反映して、サプライチェーン管理に非常に革新的なアプローチを採用しています。効率的なサプライチェーンの構築は、4つの側面から始まることができます。
1.顧客中心
ある意味では、サプライチェーン管理自体は、顧客中心の「プル」マーケティングの結果です。その出発点とエンドポイントは、顧客により多くの価値を生み出すことであり、どちらも市場の需要によって推進されます。プライムムーバー。顧客価値は、サプライチェーン管理の中核です。エンタープライズは、顧客のニーズに応じて生産を編成します。過去には、サプライチェーンの開始力は製造プロセスから来ました。製品が最初に生産され、次に市場に紹介されました。消費者が購入する前に、彼らは売り上げを知りません。効果。この「プッシュシステム」では、在庫がなくなり、売り上げの低さが不足するリスクがあります。現在、製品は設計から始まり、エンタープライズは顧客を参加させているため、製品はGu Rongのニーズを真に満たすことができます。この「プルシステム」サプライチェーンは、顧客の需要によって推進されています。
サプライチェーン管理はエンドユーザーから始まります。そのアーキテクチャは、3つの部分で構成されています。
カスタマーサービス戦略は、利益の最大化の観点から、会社が顧客のフィードバックと期待にどのように対応するかを決定します。需要配信戦略は、会社が顧客のニーズを製品とサービスの提供と結びつける方法です。調達戦略は、会社がどこにどこにあるかを決定します。製品を生産し、サービスを提供する方法、カスタマーサービス戦略。
最初のステップは、カスタマーサービス市場をセグメント化して、さまざまなセグメントの顧客が期待するサービスのレベルを決定することです。
2番目のステップは、会社の既存の顧客サービスコスト構造や、さまざまな市場セグメントでサービスレベルを達成するコストなど、サービスコストを分析することです。
3番目のステップは販売収益管理です。これは非常に重要ですが、企業には見落とされがちです。
企業がさまざまな顧客に新しいサービスを提供したとき、顧客はどのように反応しますか？容量を増やす必要がある購入の増加のためですか、それとも会社が価格を引き上げることを可能にする顧客ロイヤルティの増加のためですか？企業は、利益を最大化するために顧客に正しく対応する必要があります。
需要配信戦略。企業が採用する販売チャネルの組み合わせは、顧客に製品やサービスを提供するために採用しています。顧客サービスレベルと流通コストに直接影響を与えます。そして、需要計画、つまり、ビジネスが予測と分析に基づいて顧客の需要を満たすための生産および在庫計画を開発する方法は、ほとんどのビジネスの最も重要な機能の1つです。優れた需要計画は、顧客のニーズを正常に満たし、コストを最小限に抑えるための鍵です。
購入戦略。重要な決定は、会社のコスト構造と労働、為替レート、輸送などに必要なリスクに直接影響するかどうかを生み出すか外部委託するかです。さらに、会社の生産能力を計画および手配する方法、および顧客満足度と生産効率の関係のバランスをとる方法は、非常に重要なコンテンツです。
2.企業の中心的な競争力を強調します
サプライチェーン管理では、重要な概念は、企業のコアビジネスと競争力を強調し、サプライチェーンに位置付け、非コアビジネスをアウトソーシングすることです。企業のリソースが限られているため、企業がさまざまな業界や分野で競争上の優位性を獲得することは非常に困難です。 。このようにして、サプライチェーンへのポジショニングは、サプライチェーンでかけがえのない役割になりました。
企業の中核的な競争力には、次の特性があります。
最初のポイントは、それが模倣できないこと、つまり他の企業がそれを模倣できないということです。それは技術や企業文化かもしれません。
2番目のポイントは、購入できないということです。つまり、そのようなリソースの市場はなく、市場で購入することはできません。市場で利用可能なすべてのリソースは、企業の中心的な競争力にはなりません。
3番目のポイントは、分解できないということです。分解できないものは、企業のリソースと能力が補完的であることを強調しています。この相補性により、それらは分離されているときは価値がありませんが、それらが組み合わされたときにのみ価値がありません。
4番目のポイントは奪わないことです。重点はリソースの組織化にあります。多くのリソースは個人のようなものかもしれません。たとえば、MBAの学位がある場合、あなたの価値は高く、それを取り除くことができます。
このようなリソース自体は、企業の中心的な競争力を構成していません。奪うことができないものには、相補性が含まれます。または、特許権などの企業に属します。特許権が個人に属している場合、企業は競争力がありません。いくつかの優れた企業が自分自身を中心とした効率的なサプライチェーンを構築できる理由は、彼らがかけがえのない競争力を持っているためであり、この競争力を使用して上流と下流の企業を結びつけて顧客向けのビジネスを作成するビジネスを形成することです。価値のオーガニックチェーン。たとえば、チェーンの商業小売企業として、Wal-Martのコア競争力は、それに基づいた高レベルのサービスと顧客ネットワークです。その結果、ウォルマートは「商業小売企業」としてのアイデンティティを上回り、効率的なサプライチェーンを確立しました。
まず第一に、ウォルマートは、上流のメーカーが流通を供給および整理するのを待っている純粋な商業企業であるだけでなく、上流メーカーの生産計画に直接参加し、製品計画の議論と策定、供給サイクル、さらには上流メーカーの支援さえも参加しています。上流のメーカーは、新製品開発と品質管理に関する作業を実施しています。これは、ウォルマートが常に最初に市場で最も望ましい製品を常に取得できることを意味します。他の小売業者がサプライヤーの製品カタログを待っているか、契約の交渉を待っている間、ウォルマートの棚はすでにこの製品を販売し始めています。 。
第二に、Wal-Martの高レベルの顧客サービスは、メーカーに消費者の意見をタイムリーにフィードバックし、メーカーが製品を改善し、完成させるのを支援できます。過去には、商業小売企業は仲介者としてのみ行動し、メーカーから消費者に商品を渡すことができ、その結果、消費者の意見は電話または書面でメーカーに供給されました。
ウォルマートはユニークではないようには見えませんが、結果は大きく異なります。その理由は、ウォルマートが上流メーカーの生産計画と管理に参加できるため、単にセッターやマイクとして行動するのではなく、消費者の意見を生産に迅速に反映できるためです。
Wal-Martのアイデアは複雑ではありませんが、ほとんどの商業企業は「製造業者と消費者の間の橋渡しとして機能する」ものであり、生産に参加して制御する能力を欠いています。言い換えれば、Wal-Martのモデルは、内部管理の範囲と外の世界との「コミュニケーション」を超えていますが、メーカーと顧客をリンクするメインチェーンとしてグローバルなサプライチェーンを形成しました。また、このサプライチェーンは、高度なサプライチェーン管理システムの完全なセットであるAdvanced Information Technologyによって保証されています。統一された集中型のリアルタイム監視サプライチェーン管理システムがなければ、Wal-Martの直接的な「生産制御」と高レベルの「カスタマーサービス」は不可能です。
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