サプライチェーンコスト分析スキル

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急速に変化するテクノロジー市場と多様な顧客の需要に直面して、多くの製造サプライチェーンは前例のない課題を経験しています。より長いコンポーネントの供給サイクル、材料の鈍化、頻繁な供給不足、材料価格の上昇、生産能力の限られた問題などの問題は、電子機器メーカーがサプライチェーンを最適化し、コストを削減するためのボトルネックになりました。深刻な課題と激しい競争に直面して、ますます多くの企業がコアの競争力を専門とし、サプライチェーン内のリンクとして生き残り、サプライチェーン管理が企業の境界を越えます。

従来の分析方法は、サプライチェーンコストを計算する場合に効果がありません。これは、ほとんどの従来の方法が企業の内部コストにのみ集中しており、今日のサプライチェーンが企業の境界を越えており、チェーン管理を提供しているため、組織間のコラボレーションと管理に変わりました。したがって、プロビジョニングチェーンの価格分析は、企業の「4つの壁」を超越し、プロビジョニングチェーンの一般的な構造に集中し、さまざまな要因を完全なものとして検討し、次のレベルから把握する必要があります。

3つのレベル

多くの世界のトップ500企業の最も効果的な慣行、したがって専門家の研究結果に基づいて、著者は、可用性チェーンの分析は3つのレベルから始まるべきであると考えています。

1は、原材料、部品、人件費、機械のコストを含む製品の各ユニットを製造することの価値を指します。これらのコストは、主に原材料と労働力によって決定されます。

2、アクティビティコストは、製品のアセンブリと配信の管理に発生した価格を確認し、これらのコストは会社の組織構造から生じます。

3、トランザクションコスト（サプライヤーおよび顧客情報と通信の処理で発生したすべての費用を含む）。これらのコストは、主にサプライチェーン内の企業と他のパートナーとの間の相互作用から派生しています。

コストは、さまざまなサプライチェーンプロセスと州の下で異なる形式を取ります。例として、表面上のコンポーネントの取得は、主に条件内に反映されます。これは直接コストになる可能性がありますが、さまざまなコンポーネントには付加価値のあるサービスが含まれるため、サービスコストがあります。同一の時間に、標準以下の製品を購入する場合、順番に返品して交換することを希望します。

特定のケースを取ります：中国のメーカーがシンガポールから特定のデバイスを購入し、それの価値分析を実施します。デバイスの単価は10元であり、一度に10個を購入する場合、それぞれ4.5元しかかかりません。購入数量内の上昇は価格割引を取得し、直接コストを削減しますが、サプライヤーとの取引コスト、ロジスティクスコスト、関税の運用コストなど、他の側面の価格が上昇する可能性があります。増加します。さらに、メーカーはすぐに10のデバイスを必要としないため、余剰デバイスを倉庫内に保管する必要があり、貯蔵関連の費用と在庫保有コストの増加につながります。もちろん、購入が1回だけの場合、調達間隔は非常に長く、直接コストと取引の引き上げもあります。

このケースから、プロビジョニングチェーンの価格分析では、多くの側面からの一般的な状況を考慮し、プロビジョニングチェーンの各リンクによって生成された特定および暗黙のコストの詳細な分析を実施し、次のようにしなければならないことがわかります。コストを縮小するためのチェーンをプロビジョニングします。

4つのエリア

これらの3つのコストレベルをサプライチェーンプロダクション関連のディメンションと組み合わせて、サプライチェーンベースのコスト分析フレームワークを確立できます。具体的には、サプライチェーンコスト分析の焦点は、製品とマーケティングネットワークの形成、サプライチェーンの製品設計、生産ネットワーク構築、サプライチェーンプロセスの最適化の4つの分野に分配されています。

第1エリア

これは、製品とサービスを提供する製品やサービスなどの基本的な決定や関連するパートナーの選択を含む、製品およびマーケティングネットワークの形成です。この分野では、市場、顧客のニーズ、製品設計、販売ネットワークレイアウト、パートナーとの関係の深さなどに焦点を当てる必要があります。コストは、主に運用コストと取引コストの2つのレベルに集中しています。製品の販売は通常、文化、経済、消費習慣、さまざまな地域の習慣などの要因の影響を受け、各製品には特定のライフサイクルがあります。開発やリスティングから市場からの撤退まで、市場で製品が人気がある時期は予測不可能です。したがって、この分野に関与するサプライチェーンのコストは、しばしばより大きな不確実性を持っています。

たとえば、特定の種類の製品は南部地域ではうまく売れず、半年にわたって在庫を蓄積しており、すぐに市場から撤退すると予想されています。このタイプの製品は、北部地域のホットセル製品であり、多くの場合在庫がなく、少なくとも半年間販売され続けることができます。それでは、カスタマーサービスを損なうことなく、地域間でどのように転送して、全体的な在庫コストを確保するのでしょうか？調整が多すぎると、物流コストや人件費など、高い運用コストが発生します。調整が少なすぎると、顧客の解約コスト、在庫外のコスト、在庫保有コストが上昇します。

さまざまな製品の過去の販売データ、販売担当者の市場予測、顧客のうるさい程度、在庫保有コストの可能性のあるリスクに基づいて、各地域の各製品ラインの販売比率の分布とサービス要件を推測することが賢明です。 。迅速な対応が必要かどうか、サプライヤーが在庫の管理を要求するかどうか、ロジスティクス情報システムのドッキングが必要かどうかなど、サプライチェーンアクティビティを設計するための基礎として。

2番目のエリア

サプライチェーンの製品設計であり、取引コスト、アクティビティコスト、および直接コストが含まれます。さまざまな製品やサービスには、さまざまな要件があり、サプライチェーンパートナーとの協力の深さを大きく決定します。たとえば、一部の製品やサービスには、関連するサプライヤーが設計段階で密接に協力する必要があります。サプライチェーンパートナーが最初にパートナーシップを確立した場合の取引コストは、特にサプライヤーが協力して開発する必要がある一部の製品では、そのようなサプライヤーへの戦略的投資が初期段階で必要とされる場合があり、その結果、非常に生まれます。ただし、互いに確立された長期的な密接な関係により、この投資は、その後の協力において運用コストと取引コストの削減を通じて報酬を与えられます。

一方、製品設計でさまざまなタイプのデバイスを使用するには、独自のデバイスの使用、サプライヤーとの通信コスト、調達作業のコストなど、さまざまなコストが含まれますが、将来のアフターセールスメンテナンスサービスが高く、調達リスクは高くなっています。したがって、製品設計では、関係するコストは、デバイスの選択に包括的に考慮されるべきです。

3番目のエリア

これは生産ネットワークの建設であり、主にメーカーとそのサプライヤーとファウンドリパートナー間のネットワークレイアウトを指します。コンポーネントやサービスの価格などのプロセスと直接コスト。

サプライチェーンのすべてのメーカーは、生産コストを低く抑えることを期待しながら、主要な顧客と重要なサプライヤーの両方に近い生産ベースを見つけようとしています。これらの目標を達成するために、メーカーは、場所、技術的要件の複雑さ、原材料供給へのアクセスの容易さ、顧客需要の対応などの要因に基づいて、製品の特性に基づいて総コストを包括的に分析する必要があります。この分野では、個々のコストカテゴリのレベルのみに基づいて発疹判断を下すべきではありません。その結果、生産ネットワークの全体的なレイアウトは非経済的であり、コストの競争力がありません。たとえば、一部の地域では人件費が低く、直接コストが低くなる可能性がありますが、遠隔地と不便な輸送は、より高い運用コストと取引コストをもたらします。一部の地域では、生産効率が高く、営業コストと取引コストが低くなりますが、人件費と土地コストの増加は直接コストの増加につながります。

4番目のエリア

これは、調達プロセス、生産プロセス、価格プロセスの最適化など、サプライチェーンのプロセスの最適化です。このセクションでは、直接コストや運用コストの削減など、コスト削減策に焦点を当てています。サプライチェーン全体の生産プロセスと在庫スイートスポットの分析、高スクラップレートの理由の分析、生産プロセスの再設計、または会社とサプライヤーの間の注文の達成などの最適化などのリンク。

8つの方法

3つのコスト層の相対的な重要性は、メーカーが提供する製品とサービスに大きく依存しています。たとえば、ライフサイクルが長い製品には、サプライヤーの選択、関係の構築、製品およびプロセス設計のトランザクションコストが低くなります。ライフサイクルまたはテクノロジーサイクルが短い製品には、初期の意思決定段階での投資コストが高くなります。これらの製品は通常、製品開発よりも少ない時間市場で生存するため、メーカーは回復不可能な投資のリスクが高くなります。取引コストと運用コストを積極的に管理する必要があります。全体として、メーカーがサプライチェーンコストを改善できる8つの方法があります。

1.上級管理職のサポートを取得します。

高レベルのサポートがなければ、サプライチェーンコスト管理は贅沢になります。しかし、このサポートを得るには、トップマネジメントは、サプライチェーン管理の価値と重要性を最終的に理解する必要があります。

2.適切な情報システムを選択します。

情報システムは、コストレバレッジ、知識統合、テクノロジー共有など、関連する範囲内の他のサプライチェーンメンバーと共存する機会を特定するのに役立ちます。さらに、優れたITシステムは、コストを削減し、リソースを効率的に使用し、在庫が分配されている場所を最適化するために改善できる場所に関する情報を提供できます。

3.総コストドライバーを決定します。

特定のサプライチェーンでは、どの要素が総コストを構成するかを分析します。総コストのドライバーは地理的な場所によって異なる場合があり、物流、出荷、在庫、リードタイム、およびインフラストラクチャの低さ、訓練を受けたスタッフの不足、標準以下のサプライヤー、またはいくつかの特別な製品の生産が含まれる場合があります。影響。世界規模で分析された場合、総コストドライバーには関税、通貨為替レート、政治的要因、地理が含まれる場合があります。

4.サプライチェーンの主要なコストコンポーネントのモデルをできるだけ早く確立します。

グローバルなサプライチェーン環境では、コストモデルもさまざまな国や地域に調整する必要があります。コストモデルを確立するための手法には、学習曲線分析、経験的効果分析、価格容量分析、設置コスト分析、デュースコスト分析、プロセス比較分析、コスト分解が含まれます。

5.戦略的コスト管理計画を策定します。

コスト管理の目的は明確に認識されなければならず、それらを達成する方法の計画を開発する必要があります。

6.効率的な機能を超えたチームを構築します。

さまざまな部門がコスト管理の実施プロセスに関与する必要があるため、効果的な機能を超えたチームがコスト管理の実装に不可欠です。

7.購入費用総額を分析します。

多くの場合、サプライチェーンのコスト削減は、主に価格を下げることによって達成されません。価格は重要なコスト要因ですが、唯一のコスト要因ではありません。コストを削減することは、単に価格を引き下げるよりも潜在的であり、価格を下げるよりも実装がはるかに容易な場合があります。

8.効果的なパフォーマンス評価を実施します。

効果的なパフォーマンス評価メカニズムがなければ、企業は自分がどれだけ達成したか、過去と比較したところ、そして将来どのように発展するかを知りません。パフォーマンス測定メカニズムは、成功に不可欠な戦略的コストの包括的な管理に基づいている必要があります。成功にとって重要な要因を特定することから始めます。次に、割り当てられたメトリックの完了度を測定します。評価の結果は、成功または失敗を反映して問題を特定することができ、それは是正措置を講じるための基礎でもあります。