サプライチェーンの統合から価値を生み出します
真に統合されたサプライチェーンは、コストを削減するだけでなく、会社、そのサプライチェーンパートナー、株主にとって価値を生み出します。統合の基礎は情報共有です。統合にはさまざまなコラボレーションが必要です。次に、共有リスク、コスト、および共有利益を達成する組織の関係があります。業界のリーダーは、真実を語っています。サプライチェーンの統合が成功するという報酬は本当に膨大です。
アジアの金融危機の間、投資家の目には輝く星が現れ、業界を驚かせた記録的な販売を記録しました。主要な国内小売チェーンであるセブン・イレブンは、近年、ウォール・ストリート・ダーリンのデル・コンピューターの株価を上回っているほど成功しています。もちろん、デルは奇跡であり、その売上、利益収入、株価、さらには肩の偶数が、残酷に競争力のある飽和市場での競合他社よりもはるかに高くなっています。
興味深いことに、サプライチェーン管理で最も革新的な企業の中で、日本のセブンイレブンと米国のデルコンピューターが2つの最も代表的な企業です。両社は、サプライチェーンを運用し、ゲームの新しいルールを定義し、戦略的競争戦略の一部としてサプライチェーンのパフォーマンスを維持するために、創造的な新しい方法を使用しています。彼らは、サプライチェーンの統合に成功するリーダーです。
日本のセブンイレブンとデルコンピューターは、サプライチェーンの統合の成功を成功させ、印象的な結果をもたらします。コスト削減は確立された野心的な期待ですが、唯一のものではありません。サプライチェーンの統合は、利益を生み出し、市場シェアを増やし、競争力を強化し、企業の価値を高めることもできます。
これらはすべて、Lanxunテクノロジーで見ることができます。 2年前、同社はアジアでの同社のサプライチェーン戦略を改訂し、アジアの同社の生産基盤の使命を調整し、地元のサプライヤーとの接触を確立し、サプライチェーン管理をサポートするための製品とプロセスを再設計しました。その後まもなく、台湾当局は電気通信業界を調整し、電気通信機器市場を世界に開放しました。 Lanxunは、会社の新しいサプライチェーン戦略のおかげで、台湾のスイッチングシステムの100％の市場シェアを獲得することで、信じられないほどの結果を達成しました。
Lanxun Technology、Walmart、P＆G、Sun Microsystemsなどのグローバル企業は、サプライチェーンの統合を通じて価値を生み出すことができることを世界に示しています。しかし、中小企業はその価値を享受することもできます。 Sport Obermeyer Corporation。たとえば、同社の海外生産基地と顧客や小売業者との厳しい統合により、利益は60％増加しましたが、同社は数年連続で市場の顧客満足度調査で最初にランクされています。日本の自転車メーカーメーカーであるNational Bicycle Corporationは、革新的なサプライチェーン戦略を適用して新製品を作成し、業界の手に負えない市場分野に浸透し、数年で2倍の市場シェアを見てきました。
これらの企業の成功は、サプライチェーンの統合、サプライチェーンプロセスのトランザクションに革命をもたらすための情報を巧みに使用する結果です。彼らのサプライチェーンは静的ではありませんが、変化する市場と顧客のニーズに基づいて同期的に進化します。
半導体、天然資源、加工、通信、消費財、サービス業界の企業は、情報アジャイルサプライチェーンで同様の価値を見つけています。 Xilinx、Hewlett-Packard、そして
Quantumのような革新的な企業の上級リーダーは、全体的な企業戦略を計画する際に、一貫してサプライチェーン管理を最優先事項としています。
今日のサプライチェーン環境
サプライチェーン管理には、顧客、サプライヤー、メーカーのこのようなネットワークのロジスティクス、情報、および財務形成が含まれます。ロジスティクスには、サプライヤーからサプライチェーンを介したサプライヤーへの製品の流れが含まれ、製品のリターン、修理サービス、リサイクルなどを通る同じタイプのフローも含まれます。財務フローには、信用条件、支払可能な計画、委任、命名権処理などが含まれます。これらのフローには、企業内または企業（または業界）内の複数の機能とエリアが含まれます。企業内または企業間のこれらのフローのコラボレーションと統合は、効果的なサプライチェーン管理にとって重要です。
これらのフローを効果的に管理することは、特にこれらのグローバル企業にとって頭痛です。国際的な多国籍企業の場合、製品またはメンテナンスサービスのサプライチェーンは複雑になる可能性があります。現在、グローバル企業のサプライチェーンは、通常、世界中にある複数の企業で構成されています。さらに、すべてのビジネスは、注文の履行、国際的な調達、新しい情報技術の買収、顧客サービスなど、さまざまなサプライチェーンにアクセスできます。複数のサプライヤーなどのより複雑な関係を複数の顧客に設計したり、サプライヤーがサプライチェーンプロセスのさまざまな段階で顧客や競合他社である場合もあります。サプライチェーンを「供給ネットワーク」と呼ぶのは、この複雑さのためです。
Webの複雑さのため、グループ間の通信と情報伝達の正確性と時間厳守は複雑です。さらに、サプライチェーンの多層的な性質は、需要情報を歪める可能性があります。歪んだ情報は、過剰な在庫、アイドル状態の生産能力、高い製造および輸送コスト、および顧客の不満の増加につながる可能性があります。効率的なサプライチェーンには、情報が正確かつタイムリーに行う必要があります。サプライチェーンが複雑になればなるほど、要件が高くなります。
今日の環境では、顧客は貧弱な顧客サービスを容認せず、よりカスタマイズされた製品やサービスを要求します。競合他社は市場のさまざまな地域の特性に従って常に新しいサービスを開始しているため、会社は同様のサービスまたはさらに高い品質でよりパーソナライズされたサービスを提供する必要があります。これに続いて、製品は、国、顧客、販売方法の違いによりますます多様化しています。これらはすべて、市場予測、在庫管理、生産計画、アフターセールスサポートをはるかに困難にします。
最後に、製品のライフサイクルはより短くて短くなっています。パーソナルコンピューターなどのハイテク製品の予想されるライフサイクルは、現在9〜12か月です。さらに、テクノロジーの更新により、より速く速くなり、製品の更新がより速く速くなっています。その結果、シリアル製品のライフサイクルが繰り返されるため、会社が提供する製品のさまざまな製品が大幅に増加します。したがって、会社と生産ラインの成功は、新製品の導入と古い製品の排除のサプライチェーンの効率的な管理に大きく依存しています。
サプライチェーンのコンポーネント
複雑なグローバルサプライチェーンプロセスにおける顧客の要件と製品の供給が増え続けることを効率的に管理するには、パートナーのより緊密な統合が必要です。では、サプライチェーンは正確に何で構成されていますか？主な要因：情報統合、協力、組織関係。
情報統合とは、サプライチェーンメンバー間の情報と知識の共有を指します。彼らは、需要情報、在庫状況、容量計画、生産計画、昇進計画、需要予測、および配送計画を共有します。メンバーは、共同予測と補充にも参加します。
コラボレーションとは、サプライチェーンの最良の地位にあるメンバーへの意思決定権限、仕事の責任、およびリソースの再配置を指します。説明する例：会社はそれ自体で補足計画を立てていましたが、今ではこの意思決定力をあきらめ、サプライヤーにこの意思決定力を代表して実行させることを選択しています。この意思決定機関は、製品、市場全体、予測技術の知識と技術的な利点があるため、より適切です。これは、VMI（ベンダー管理在庫）やCRP（Continuity補充プログラム）などのプログラムの基礎です。
また、企業は、サプライチェーン全体の効率を向上させるために、実際の作業の一部をシフトする場合があります。パーソナルコンピューターのアセンブリは例です。 PCメーカーは現在、ディストリビューターが以前に製造業者が所有していた顧客の最終製品の構築とテストを担当することを許可しています。最後に、リソースを再配置、プール、または共有することもでき、サプライチェーンの全員が利益を得ることができます。共有倉庫、在庫センター、サプライヤーセンターは、この例です。
統合は、企業間でより緊密な組織関係を形成することを伴わない場合、完全ではありません。サプライチェーンパートナーは、これらのチャネルがEDI（電子データインターチェンジ）、インターネット交換、レポートグループ、またはエグゼクティブプログラムであるかどうかにかかわらず、相互に通信するチャネルを特定および維持する必要があります。サプライチェーンメンバーのパフォーマンス測定も定量化、統合、監視する必要があります。このようにして、1人のサプライチェーンメンバーが別のサプライチェーンメンバーが別のパフォーマンスを評価する責任があります。パフォーマンス評価は、複数の組織が共同で実施することもできます。このようなパフォーマンス評価への拡張アプローチは、より緊密なコラボレーションとコラボレーションを促進します。最後に、サプライチェーンのメンバーの動機が整合している場合、サプライチェーンのさまざまな組織は、共通の目標のためにより密接に連携することができます。モチベーションを一貫して維持するには、リスクテイクの共有や平等な共有利益などのメカニズムが必要です。
情報、コラボレーション、および組織の要素を組み込んだサプライチェーンの統合により、結果のネットワークが引き続き成功し続けることができました。統合の成功に基づいて、サプライチェーンのメンバーの責任は顧客の要件によって異なります。
必要に応じて変更します。このチェーンを出入りするメンバーによって引き起こされるリスクとコストが最小限に抑えられます。この進化するネットワークは、効率性の向上と説明責任の向上につながる可能性があります。
情報共有が基盤です
情報統合は、より広範なサプライチェーン統合の基盤です。共同在庫管理、情報共有、金融フロー管理に関与する企業にとって、実際のサプライチェーンが常にどのように機能しているかを反映する情報にアクセスできることが不可欠です。情報を共有できない場合は、サプライチェーン全体を統合することから大きなリターンを得ることができません。
統合の最初のレベルは、サプライチェーンで需要主導型の情報共有を達成することです。実際、一部の人々は、サプライチェーン管理を「デマンドチェーン管理」と呼び、サプライチェーン内のすべてのアクティビティが顧客の実際のニーズに基づいていることを強調したいと考えています。顧客の注文は、最終的にサプライチェーンで続くすべてのアクションを推進するソースです。
情報共有は、「ロングホイップ効果」として知られるサプライチェーンの需要の歪みのよく知られている問題に対処する最も効果的な方法です。
同様に、上流のサイトは、在庫レベル、生産能力、および下流のサイトとの配送スケジュールに関する情報を共有できます。これにより、ダウンストリームパートナーはサプライヤーの供給状況を明確に理解し、「ギャンブル」する傾向を減らすことができます。そのため、サプライヤーは、在庫と生産能力に関する独自の情報だけでなく、サプライヤーのデータも共有できます。サプライチェーン内のすべての情報は透明です。
次のレベルの情報統合とは、サプライチェーンパートナー間の知識交換を指します。それはより深い関係です。これには、単純なデータ共有ではなく、パートナー間のより深いレベルの信頼が必要です。
知識交換は、医薬品および栄養補助食品市場を予測し、補完するためのウォルマートとワーナーランバートのコラボレーションの基礎です。 Wal-Martなどの大規模な小売業者は、顧客とのコミュニケーションやさまざまな販売ポイントのデータ分析を通じて、地元の顧客の好みを明確に理解できます。製薬会社は、薬の特性を理解しており、天気予報などのさまざまな外部データを使用して、需要の傾向を計画するのに役立ちます。両当事者は、適切な市場補充計画を決定するために密接に協力して協力するために知識を提供することができます。
同様に、Seven-Japan Corporation of Japanは、さまざまなサプライヤーやショッピングモールと完全に協力することにより、多くの新しいカスタマイズされた製品を作成しています。企業は、モールをすばやく補充し、さまざまな場所や1日または週の異なる時間に多くの異なる顧客の個々のニーズを満たすことができます。このレベルのカスタマイズ（1対1のマーケティング戦略のように）は、顧客との関係を大幅に向上させます。実際、これは日本でのセブンイレブンの成功の背後にある重要な要素です。
知識共有のもう1つの成功した例は、共同プログラム予測ガス補充（CPFR）です。 CPFRは、食料品業界にとって初めてです。市場と製品の知識の交換により、小売業者とメーカーは最高のマーチャンダイジング計画と最高の新製品の打ち上げ計画を開発するのに役立ちます。場合によっては、CPFRは小売業者とメーカーを結び付けて新製品を設計することさえできます。
アジアの金融危機の間、投資家の目には輝く星が現れ、業界を驚かせた記録的な販売を記録しました。主要な国内小売チェーンであるセブン・イレブンは、近年、ウォール・ストリート・ダーリンのデル・コンピューターの株価を上回っているほど成功しています。もちろん、デルは奇跡であり、その売上、利益収入、株価、さらには肩の偶数が、残酷に競争力のある飽和市場での競合他社よりもはるかに高くなっています。
興味深いことに、サプライチェーン管理で最も革新的な企業の中で、日本のセブンイレブンと米国のデルコンピューターが2つの最も代表的な企業です。両社は、サプライチェーンを運用し、ゲームの新しいルールを定義し、戦略的競争戦略の一部としてサプライチェーンのパフォーマンスを維持するために、創造的な新しい方法を使用しています。彼らは、サプライチェーンの統合に成功するリーダーです。
日本のセブンイレブンとデルコンピューターは、サプライチェーンの統合の成功を成功させ、印象的な結果をもたらします。コスト削減は確立された野心的な期待ですが、唯一のものではありません。サプライチェーンの統合は、利益を生み出し、市場シェアを増やし、競争力を強化し、企業の価値を高めることもできます。
これらはすべて、Lanxunテクノロジーで見ることができます。 2年前、同社はアジアでの同社のサプライチェーン戦略を改訂し、アジアの同社の生産基盤の使命を調整し、地元のサプライヤーとの接触を確立し、サプライチェーン管理をサポートするための製品とプロセスを再設計しました。その後まもなく、台湾当局は電気通信業界を調整し、電気通信機器市場を世界に開放しました。 Lanxunは、会社の新しいサプライチェーン戦略のおかげで、台湾のスイッチングシステムの100％の市場シェアを獲得することで、信じられないほどの結果を達成しました。
Lanxun Technology、Walmart、P＆G、Sun Microsystemsなどのグローバル企業は、サプライチェーンの統合を通じて価値を生み出すことができることを世界に示しています。しかし、中小企業はその価値を享受することもできます。 Sport Obermeyer Corporation。たとえば、同社の海外生産基地と顧客や小売業者との厳しい統合により、利益は60％増加しましたが、同社は数年連続で市場の顧客満足度調査で最初にランクされています。日本の自転車メーカーメーカーであるNational Bicycle Corporationは、革新的なサプライチェーン戦略を適用して新製品を作成し、業界の手に負えない市場分野に浸透し、数年で2倍の市場シェアを見てきました。
これらの企業の成功は、サプライチェーンの統合、サプライチェーンプロセスのトランザクションに革命をもたらすための情報を巧みに使用する結果です。彼らのサプライチェーンは静的ではありませんが、変化する市場と顧客のニーズに基づいて同期的に進化します。
半導体、天然資源、加工、通信、消費財、サービス業界の企業は、情報アジャイルサプライチェーンで同様の価値を見つけています。 Xilinx、Hewlett-Packard、そして
Quantumのような革新的な企業の上級リーダーは、全体的な企業戦略を計画する際に、一貫してサプライチェーン管理を最優先事項としています。
今日のサプライチェーン環境
サプライチェーン管理には、顧客、サプライヤー、メーカーのこのようなネットワークのロジスティクス、情報、および財務形成が含まれます。ロジスティクスには、サプライヤーからサプライチェーンを介したサプライヤーへの製品の流れが含まれ、製品のリターン、修理サービス、リサイクルなどを通る同じタイプのフローも含まれます。財務フローには、信用条件、支払可能な計画、委任、命名権処理などが含まれます。これらのフローには、企業内または企業（または業界）内の複数の機能とエリアが含まれます。企業内または企業間のこれらのフローのコラボレーションと統合は、効果的なサプライチェーン管理にとって重要です。
これらのフローを効果的に管理することは、特にこれらのグローバル企業にとって頭痛です。国際的な多国籍企業の場合、製品またはメンテナンスサービスのサプライチェーンは複雑になる可能性があります。現在、グローバル企業のサプライチェーンは、通常、世界中にある複数の企業で構成されています。さらに、すべてのビジネスは、注文の履行、国際的な調達、新しい情報技術の買収、顧客サービスなど、さまざまなサプライチェーンにアクセスできます。複数のサプライヤーなどのより複雑な関係を複数の顧客に設計したり、サプライヤーがサプライチェーンプロセスのさまざまな段階で顧客や競合他社である場合もあります。サプライチェーンを「供給ネットワーク」と呼ぶのは、この複雑さのためです。
Webの複雑さのため、グループ間の通信と情報伝達の正確性と時間厳守は複雑です。さらに、サプライチェーンの多層的な性質は、需要情報を歪める可能性があります。歪んだ情報は、過剰な在庫、アイドル状態の生産能力、高い製造および輸送コスト、および顧客の不満の増加につながる可能性があります。効率的なサプライチェーンには、情報が正確かつタイムリーに行う必要があります。サプライチェーンが複雑になればなるほど、要件が高くなります。
今日の環境では、顧客は貧弱な顧客サービスを容認せず、よりカスタマイズされた製品やサービスを要求します。競合他社は市場のさまざまな地域の特性に従って常に新しいサービスを開始しているため、会社は同様のサービスまたはさらに高い品質でよりパーソナライズされたサービスを提供する必要があります。これに続いて、製品は、国、顧客、販売方法の違いによりますます多様化しています。これらはすべて、市場予測、在庫管理、生産計画、アフターセールスサポートをはるかに困難にします。
最後に、製品のライフサイクルはより短くて短くなっています。パーソナルコンピューターなどのハイテク製品の予想されるライフサイクルは、現在9〜12か月です。さらに、テクノロジーの更新により、より速く速くなり、製品の更新がより速く速くなっています。その結果、シリアル製品のライフサイクルが繰り返されるため、会社が提供する製品のさまざまな製品が大幅に増加します。したがって、会社と生産ラインの成功は、新製品の導入と古い製品の排除のサプライチェーンの効率的な管理に大きく依存しています。
サプライチェーンのコンポーネント
複雑なグローバルサプライチェーンプロセスにおける顧客の要件と製品の供給が増え続けることを効率的に管理するには、パートナーのより緊密な統合が必要です。では、サプライチェーンは正確に何で構成されていますか？主な要因：情報統合、協力、組織関係。
情報統合とは、サプライチェーンメンバー間の情報と知識の共有を指します。彼らは、需要情報、在庫状況、容量計画、生産計画、昇進計画、需要予測、および配送計画を共有します。メンバーは、共同予測と補充にも参加します。
コラボレーションとは、サプライチェーンの最良の地位にあるメンバーへの意思決定権限、仕事の責任、およびリソースの再配置を指します。説明する例：会社はそれ自体で補足計画を立てていましたが、今ではこの意思決定力をあきらめ、サプライヤーにこの意思決定力を代表して実行させることを選択しています。この意思決定機関は、製品、市場全体、予測技術の知識と技術的な利点があるため、より適切です。これは、VMI（ベンダー管理在庫）やCRP（Continuity補充プログラム）などのプログラムの基礎です。
また、企業は、サプライチェーン全体の効率を向上させるために、実際の作業の一部をシフトする場合があります。パーソナルコンピューターのアセンブリは例です。 PCメーカーは現在、ディストリビューターが以前に製造業者が所有していた顧客の最終製品の構築とテストを担当することを許可しています。最後に、リソースを再配置、プール、または共有することもでき、サプライチェーンの全員が利益を得ることができます。共有倉庫、在庫センター、サプライヤーセンターは、この例です。
統合は、企業間でより緊密な組織関係を形成することを伴わない場合、完全ではありません。サプライチェーンパートナーは、これらのチャネルがEDI（電子データインターチェンジ）、インターネット交換、レポートグループ、またはエグゼクティブプログラムであるかどうかにかかわらず、相互に通信するチャネルを特定および維持する必要があります。サプライチェーンメンバーのパフォーマンス測定も定量化、統合、監視する必要があります。このようにして、1人のサプライチェーンメンバーが別のサプライチェーンメンバーが別のパフォーマンスを評価する責任があります。パフォーマンス評価は、複数の組織が共同で実施することもできます。このようなパフォーマンス評価への拡張アプローチは、より緊密なコラボレーションとコラボレーションを促進します。最後に、サプライチェーンのメンバーの動機が整合している場合、サプライチェーンのさまざまな組織は、共通の目標のためにより密接に連携することができます。モチベーションを一貫して維持するには、リスクテイクの共有や平等な共有利益などのメカニズムが必要です。
情報、コラボレーション、および組織の要素を組み込んだサプライチェーンの統合により、結果のネットワークが引き続き成功し続けることができました。統合の成功に基づいて、サプライチェーンのメンバーの責任は顧客の要件によって異なります。
必要に応じて変更します。このチェーンを出入りするメンバーによって引き起こされるリスクとコストが最小限に抑えられます。この進化するネットワークは、効率性の向上と説明責任の向上につながる可能性があります。
情報共有が基盤です
情報統合は、より広範なサプライチェーン統合の基盤です。共同在庫管理、情報共有、金融フロー管理に関与する企業にとって、実際のサプライチェーンが常にどのように機能しているかを反映する情報にアクセスできることが不可欠です。情報を共有できない場合は、サプライチェーン全体を統合することから大きなリターンを得ることができません。
統合の最初のレベルは、サプライチェーンで需要主導型の情報共有を達成することです。実際、一部の人々は、サプライチェーン管理を「デマンドチェーン管理」と呼び、サプライチェーン内のすべてのアクティビティが顧客の実際のニーズに基づいていることを強調したいと考えています。顧客の注文は、最終的にサプライチェーンで続くすべてのアクションを推進するソースです。
情報共有は、「ロングホイップ効果」として知られるサプライチェーンの需要の歪みのよく知られている問題に対処する最も効果的な方法です。
同様に、上流のサイトは、在庫レベル、生産能力、および下流のサイトとの配送スケジュールに関する情報を共有できます。これにより、ダウンストリームパートナーはサプライヤーの供給状況を明確に理解し、「ギャンブル」する傾向を減らすことができます。そのため、サプライヤーは、在庫と生産能力に関する独自の情報だけでなく、サプライヤーのデータも共有できます。サプライチェーン内のすべての情報は透明です。
次のレベルの情報統合とは、サプライチェーンパートナー間の知識交換を指します。それはより深い関係です。これには、単純なデータ共有ではなく、パートナー間のより深いレベルの信頼が必要です。
知識交換は、医薬品および栄養補助食品市場を予測し、補完するためのウォルマートとワーナーランバートのコラボレーションの基礎です。 Wal-Martなどの大規模な小売業者は、顧客とのコミュニケーションやさまざまな販売ポイントのデータ分析を通じて、地元の顧客の好みを明確に理解できます。製薬会社は、薬の特性を理解しており、天気予報などのさまざまな外部データを使用して、需要の傾向を計画するのに役立ちます。両当事者は、適切な市場補充計画を決定するために密接に協力して協力するために知識を提供することができます。
同様に、Seven-Japan Corporation of Japanは、さまざまなサプライヤーやショッピングモールと完全に協力することにより、多くの新しいカスタマイズされた製品を作成しています。企業は、モールをすばやく補充し、さまざまな場所や1日または週の異なる時間に多くの異なる顧客の個々のニーズを満たすことができます。このレベルのカスタマイズ（1対1のマーケティング戦略のように）は、顧客との関係を大幅に向上させます。実際、これは日本でのセブンイレブンの成功の背後にある重要な要素です。
知識共有のもう1つの成功した例は、共同プログラム予測ガス補充（CPFR）です。 CPFRは、食料品業界にとって初めてです。市場と製品の知識の交換により、小売業者とメーカーは最高のマーチャンダイジング計画と最高の新製品の打ち上げ計画を開発するのに役立ちます。場合によっては、CPFRは小売業者とメーカーを結び付けて新製品を設計することさえできます。
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