Tiga Hukum Manajemen Rantai Pasokan Global

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#Competitivity #strategicManagement

 

Asal usul manajemen rantai pasokan global tidak lama. Lebih dari satu dekade yang lalu, hanya sejumlah besar perusahaan multinasional besar yang secara sistematis berpikir dan secara strategis mengelola rantai pasokan mereka ketika mengintegrasikan informasi dan sumber daya internal mereka. Tiga tahun lalu, McKinsey melakukan survei rantai pasokan global. Sebagian besar responden menyadari bahwa rantai pasokan perusahaan mereka sulit untuk mencapai tujuan strategis yang sesuai, tetapi mereka tidak tahu bagaimana memperkuat manajemen rantai pasokan mereka sendiri dan menangani rantai pasokan. Tren global dalam rantai.

Sekarang, tren itu telah dibalik ketika perusahaan multinasional menyebarkan tentakel mereka di seluruh dunia. Istilah seperti efek bullwhip, aliansi rantai pasokan, dan rantai pasokan kolaboratif secara bertahap menjadi akrab bagi para manajer.

Menurut data, biaya operasi pemasok biasanya menyumbang 55% -85% dari penjualan. Oleh karena itu, manajemen pengadaan, peningkatan logistik dan distribusi, dan peningkatan rantai pasokan sangat penting untuk meningkatkan laba perusahaan dan daya saing.

Dari perspektif seluruh rantai pasokan, manajemen rantai pasokan mengacu pada masalah bisnis tentang bagaimana menyediakan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam lingkungan yang kompleks dan tidak pasti. Apakah rantai pasokan itu sendiri lebih sederhana atau lebih kompleks bukanlah masalahnya. Hanya dengan mendesain ulang model rantai pasokan secara keseluruhan dan menjadi baik dalam pengurangan, penambahan dan bahkan multiplikasi dapat beroperasi lebih efisien dan perusahaan dapat lebih kompetitif. Naik ke tingkat rantai pasokan global, terlebih lagi.

 

Hukum Pengurangan


Pengurangan dalam rantai pasokan global bukan hanya untuk memangkas biaya, tetapi untuk membentuk kembali dengan cara serba untuk mencapai integrasi sumber daya hulu dan hilir. Nike adalah contoh yang baik untuk menjadi ahli dalam pengurangan.

Dari Maret hingga Juli tahun ini, pesanan pengiriman global produsen olahraga terkenal di dunia untuk sepatu olahraga dan pakaian olahraga menurun 10% dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu. Menyusul penutupan pabrik sepatu yang dimiliki sendiri di Cina, Nike mengatakan awal tahun ini bahwa mereka akan berhenti melakukan pemesanan untuk empat pabrik sepatu olahraga di Asia dalam enam bulan ke depan hingga satu tahun. Selain itu, Nike juga akan mengakhiri kemitraannya dengan beberapa pengecoran pakaian Asia.

Untuk mengurangi biaya, Nike melakukan audit yang komprehensif, termasuk merampingkan rantai pasokan dan mengurangi biaya personel. Menutup pabriknya sendiri dan menghentikan penempatan pesanan ke beberapa pabrik adalah upaya untuk memusatkan produksi di lebih sedikit lokasi produksi. Dipahami bahwa Nike dapat menambahkan beberapa jalur produksi di Fujian, secara bertahap mengubah bisnis produksi di Guangdong, Jiangsu dan tempat lain ke Fujian, dan mentransfer beberapa jalur produksi ke negara -negara Asia Tenggara.

Saat ini, Nike memiliki total 640 pengecoran koperasi di Asia, di mana Cina memiliki pabrik -pabrik paling kooperatif, mencapai sekitar 180. 35% dari alas kaki Nike dunia diproduksi di Cina, dan Cina juga merupakan basis pembelian penting untuk Nike Clothing dan produk peralatan. Selain Cina, Nike juga memiliki pengecoran di Vietnam, Indonesia, Thailand dan Korea Selatan.

Dalam beberapa tahun terakhir, Nike Shoes secara bertahap menjadi fungsional dan profesional, dan persyaratan teknis dan teknologi pabrik juga meningkat dibandingkan dengan yang sebelumnya, yang juga telah meningkatkan ambang batas untuk pemasok. Untuk memperpendek rantai pasokan, periode penjualan dari satu gaya sepatu olahraga Nike telah dikurangi menjadi 8 hingga 9 bulan, yang lebih dari setengah lebih sedikit dari sebelumnya; Pesanan juga telah berubah dari sekali setiap dua minggu menjadi seminggu sekali; Siklus hidup dipersingkat dari 5 hingga 6 bulan sebelumnya menjadi sekitar 3 bulan. Ini membutuhkan pengecoran untuk mempersingkat proses produksi. Untuk pemasok, perannya mulai berubah sampai batas tertentu, yaitu, dari perusahaan manufaktur murni hingga industri manufaktur yang berorientasi layanan.

Perlu dicatat bahwa untuk melakukan pekerjaan pengurangan yang baik berarti bahwa perusahaan harus memiliki kemampuan perencanaan proses yang baik, dan penempaan kemampuan ini tidak dapat diselesaikan dalam semalam.

 

aturan tambahan


Sejak 1990 -an, dengan penguatan integrasi ekonomi global yang berkelanjutan, persaingan antara perusahaan secara bertahap berubah menjadi persaingan antara rantai pasokan. Jika suatu perusahaan ingin bertahan hidup dan berkembang dalam persaingan bisnis yang sengit, ia harus terus mengurangi biaya transaksi dan meningkatkan laba, jika tidak, ia akan dihilangkan oleh pasar yang kejam. Oleh karena itu, di negara -negara Barat yang dikembangkan yang diwakili oleh Amerika Serikat, jenis baru bentuk organisasi perusahaan - Supplychainunions sedang booming, dan secara bertahap akan menggantikan posisi kelompok perusahaan dan aliansi strategis.

Banyak perusahaan sekarang mendapatkan keunggulan kompetitif yang belum pernah terjadi sebelumnya dari aliansi rantai pasokan: Pertama, sejumlah besar perusahaan besar yang terkenal di dunia, seperti IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart dan perusahaan lain, telah membangun aliansi rantai pasokan yang fleksibel dan efektif untuk sangat Peningkatan efisiensi operasional, konsolidasi atau memantapkan kepemimpinan mereka. Kedua, banyak perusahaan kecil dan menengah dengan karakteristik "spesialisasi" telah dengan cepat meningkatkan kekuatan mereka dengan bergabung dengan aliansi rantai pasokan dan berpartisipasi dalam divisi tenaga kerja internasional, sehingga tumbuh menjadi "raksasa industri" dalam bidang tertentu dalam periode yang sangat singkat waktu.

Cisco adalah perusahaan yang baik dalam mengelola rantai pasokan global, yang telah menjadi daya saing utama Cisco. Dalam daftar 25 rantai pasokan teratas tahun ini, daftar 25 yang dipilih oleh AMR, sebuah lembaga penelitian yang berspesialisasi dalam penilaian rantai pasokan, Cisco berada di peringkat kelima. Komentar yang diberikan oleh analis AMR adalah: Konsep manajemen rantai pasokan Cisco sangat berpandangan jauh, kuat dalam pelaksanaannya, dan terpuji karena kerja sama mendalamnya dengan pelanggan dan pemasok.

Di KTT Mitra Cisco China Fiscal 2010 yang baru saja dikosongkan, Digital China dianugerahi "Penghargaan Mitra Rantai Pasokan Terbaik di Tahun Fiskal 09" oleh Cisco. Cisco bertekad untuk membangun hubungan strategis jangka panjang dengan entitas hulu dan hilir dalam rantai pasokan. Sebagai distributor TI terbesar Cisco di Cina dan salah satu dari tiga agen umum Cisco di Cina, Digital China selalu menjaga hubungan dekat dengan Cisco. Cisco menyediakan R&D dan pengembangan produk, sementara Digital China memberi pelanggan pencocokan produk dan solusi dan logistik, serta perencanaan manajemen pesanan, penyebaran produk, dan dukungan layanan. Melalui integrasi rantai pasokan, kedua pihak dapat lebih akurat memahami dan menanggapi kebutuhan pelanggan, mengurangi tekanan inventaris dan modal, menghemat biaya, meningkatkan efisiensi operasional, profitabilitas dan fleksibilitas bisnis, dan meningkatkan kemampuan untuk menanggapi perubahan. Pada saat yang sama, melalui kerja sama dengan Cisco, Digital China telah mencapai respons cepat terhadap permintaan, merumuskan posisi harga yang lebih menguntungkan, dan menghindari penjualan kelebihan inventaris dengan harga diskon.

Manajemen rantai pasokan yang sempurna telah membawa situasi win-win ke Digital China dan Cisco. Kemitraan rantai pasokan yang baik telah sangat mengurangi biaya, memperpendek waktu respons, dan menciptakan lebih banyak nilai pasar untuk Digital China dan Cisco.

Dapat dilihat bahwa hanya jika Cisco pandai melakukan penambahan dan membentuk aliansi rantai pasokan dalam skala global, dapatkah perusahaan mengubah keahlian mitra mereka menjadi milik mereka, mengubah sumber daya mitra mereka menjadi sumber daya mereka sendiri, dan mengumpulkan keuntungan dari masing -masing Mitra dalam semua dalam satu, membentuk keunggulan kompetitif di seluruh rantai pasokan.

 

aturan multiplikasi


Meskipun aliansi rantai pasokan dapat sangat meningkatkan efisiensi seluruh rantai pasokan, dalam banyak kasus, karena faktor geografis dan lainnya, informasi tidak dapat ditransmisikan dengan lancar di seluruh rantai pasokan. Dengan demikian, bentuk yang lebih tinggi dalam mengelola rantai pasokan global - rantai pasokan kolaboratif - telah muncul. Rantai pasokan kolaboratif yang disebut CPFR, mereka adalah huruf pertama dari kata -kata berikut: kolaborasi, perencanaan, peramalan, dan pengisian ulang. CPFR umumnya dianggap dipelopori oleh produsen kebutuhan harian Procter & Gamble dan pemimpin ritel Wal-Mart.

Pada 1980 -an, sebuah supermarket Walmart di St. Louis, Missouri, menemukan bahwa popok bayi Pampers sangat populer sehingga mereka sering kehabisan stok. Mereka menghubungi Procter & Gamble di Cincinnati, Ohio, dan berharap bahwa stok baru akan secara otomatis diisi ulang segera setelah rak -rak terjual habis, alih -alih harus melalui proses pemesanan setiap saat, tetapi cek pembayaran bulanan. Kedua perusahaan secara eksperimental menghubungkan komputer mereka untuk membuat sistem yang secara otomatis mengisi ulang popok. Sejak itu, pergantian barang dagangan P&G di toko -toko Walmart telah meningkat sebesar 70%, sesuai dengan peningkatan 50% dalam penjualan popok P&G menjadi $ 3 miliar.

Pada tahun 1987, Ralph Drayer, wakil presiden Procter & Gamble, merasa bahwa transaksi hulu dan hilir dalam industri ritel umumnya terlalu rumit, memakan waktu, padat karya, dan mahal, jadi ia memutuskan untuk memperluas model tersebut sistem popok untuk menutupi semuanya. Distributor hilir dan penjual kebutuhan harian. Procter & Gamble dan Wal-Mart mendirikan aliansi produksi dan pemasaran, dan benar-benar memecahkan sistem sirkulasi multi-link berbasis ganda yang mendominasi bidang sirkulasi AS pada waktu itu. Kerjasama pengiriman otomatis lahir, dan pada saat yang sama konsep "pengisian terus menerus" muncul.

Sebelum diperkenalkannya CPFR, model kerja sama mitra rantai pasokan terbatas pada perkiraan agregat dan pengisian ulang (AFR), inventaris yang dikelola bersama (JMI), dan inventaris yang dikelola vendor (VMI). Mereka semua tidak memiliki rencana rantai pasokan terintegrasi untuk secara efektif menghindari inventaris tinggi atau tingkat pengisian pesanan rendah, dan mereka tidak dapat menyelesaikan masalah biaya perawatan yang tinggi. CPFR dapat melakukan segalanya mulai dari pengiriman data penjualan hingga konstruksi perencanaan kolaboratif, proses peramalan dan pengisian kembali, hingga sinkronisasi data global.

Secara khusus, staf Procter & Gamble dan Wal-Mart bersama-sama mengembangkan sistem koneksi pertukaran data elektronik. Melalui sistem ini, P&G dapat mengumpulkan data penjualan produknya dari berbagai toko ritel Walmart, dan kemudian memberikan jumlah produk P&G yang tepat dari pabrik ke toko secara tepat waktu. Procter & Gamble bahkan membatalkan departemen penjualan dan mendirikan departemen pengembangan bisnis pelanggan, mengubah beberapa departemen pendukung back-end seperti keuangan, logistik, dan pemasaran menjadi departemen garis depan untuk mencapai berbagi informasi dengan mitra aliansi strategis. Dengan cara ini, Procter & Gamble dan Wal-Mart telah berubah dari yang asli hanya di tautan penjualan ke docking serba saat ini. Dalam hal proses docking, proses CPFR dimulai berdasarkan pengisian terus menerus. Kedua pihak akan merumuskan rencana bisnis umum, bersama -sama melaksanakan promosi pasar, perkiraan penjualan, perkiraan pesanan, dan bersama -sama mengevaluasi dan merangkum kegiatan pasar. Inventarisasi produk P&G di toko -toko Walmart berakhir hampir nol, dan pendapatan dan keuntungan dari penjualan produk P&G di Walmart meningkat lebih dari 50%.

Kolaborasi rantai pasokan mensyaratkan bahwa semua perusahaan node dalam rantai pasokan berkoordinasi dan bekerja satu sama lain untuk meningkatkan daya saing secara keseluruhan dari rantai pasokan.

Inti adalah pembentukan platform informasi terpadu. Karena pembentukan platform ini, di seluruh rantai pasokan, platform informasi bertindak sebagai pengganda. Karena keberadaannya, begitu pasar berubah, informasi dapat disampaikan ke semua tautan dalam rantai pasokan dan merespons dengan cepat. , menghasilkan efek bahwa satu ditambah satu jauh lebih besar dari dua. Dalam persaingan global yang semakin sengit, perusahaan multinasional telah memimpin dan telah menjalankan kemampuan manajemen rantai pasokan global yang matang. Untuk perusahaan domestik, hanya dengan belajar untuk merumuskan strategi rantai pasokan global yang sesuai dengan realitas mereka sendiri dapat secara aktif beradaptasi dengan kompetisi komprehensif globalisasi.

Tinggalkan komentar

Situs ini dilindungi oleh reCAPTCHA dan berlaku Kebijakan Privasi serta Persyaratan Layanan Google.