वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन के तीन कानून

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वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन की उत्पत्ति लंबी नहीं है। एक दशक से अधिक समय पहले, केवल एक सीमित संख्या में बड़े बहुराष्ट्रीय उद्यमों ने व्यवस्थित रूप से सोचा था और रणनीतिक रूप से अपनी आंतरिक जानकारी और संसाधनों को एकीकृत करते समय अपनी आपूर्ति श्रृंखलाओं को प्रबंधित किया था। तीन साल पहले, मैकिन्से ने एक वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला सर्वेक्षण किया। अधिकांश उत्तरदाताओं ने महसूस किया कि उनकी कंपनी की आपूर्ति श्रृंखला को संबंधित रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करना मुश्किल था, लेकिन वे नहीं जानते थे कि अपनी आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन को कैसे मजबूत किया जाए और आपूर्ति श्रृंखला से निपटें। चेन में वैश्विक रुझान।

अब, उस प्रवृत्ति को उलट दिया गया है क्योंकि बहुराष्ट्रीय निगमों ने दुनिया भर में अपने तम्बू को फैलाया है। बुल्विप प्रभाव, आपूर्ति श्रृंखला गठबंधन और सहयोगी आपूर्ति श्रृंखला जैसे शब्द धीरे -धीरे प्रबंधकों से परिचित हो गए हैं।

आंकड़ों के अनुसार, आपूर्तिकर्ताओं की परिचालन लागत आमतौर पर बिक्री का 55% -85% होती है। इसलिए, खरीद प्रबंधन, रसद और वितरण सुधार, और आपूर्ति श्रृंखला सुधार कॉर्पोरेट मुनाफे और प्रतिस्पर्धा में सुधार के लिए महत्वपूर्ण हैं।

संपूर्ण आपूर्ति श्रृंखला के परिप्रेक्ष्य से, आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन एक जटिल और अनिश्चित वातावरण में ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने के लिए उत्पादों को प्रदान करने के तरीके की व्यावसायिक समस्या को संदर्भित करता है। क्या आपूर्ति श्रृंखला स्वयं सरल है या अधिक जटिल समस्या नहीं है। केवल आपूर्ति श्रृंखला मॉडल को एक पूरे के रूप में फिर से डिज़ाइन करके और घटाव पर अच्छा होने के अलावा, इसके अलावा और यहां तक ​​कि गुणन भी अधिक कुशलता से संचालित हो सकता है और उद्यम अधिक प्रतिस्पर्धी हो सकते हैं। वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला के स्तर तक बढ़ना, और भी अधिक।

 

घटाव का नियम

वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला में घटाव केवल लागत में कटौती करने के लिए नहीं है, बल्कि अपस्ट्रीम और डाउनस्ट्रीम संसाधनों के एकीकरण को प्राप्त करने के लिए एक चौतरफा तरीके से फिर से खोलना है। नाइके घटाव में अच्छा होने का एक अच्छा उदाहरण है।

इस साल मार्च से जुलाई तक, पिछले साल की इसी अवधि की तुलना में खेल के जूते और खेलों के लिए विश्व-प्रसिद्ध स्पोर्टिंग गुड्स निर्माता के वैश्विक वितरण आदेशों में 10% की कमी आई। चीन में अपने एकमात्र स्व-स्वामित्व वाले जूते कारखाने के बंद होने के बाद, नाइके ने इस साल की शुरुआत में कहा कि वह अगले छह महीनों में एक वर्ष में एशिया में चार स्पोर्ट्स शू फैक्ट्रियों के लिए ऑर्डर देना बंद कर देगा। इसके अलावा, नाइके कई एशियाई परिधानों के साथ अपनी साझेदारी को भी समाप्त कर देगा।

लागत को कम करने के लिए, नाइके एक व्यापक ऑडिट आयोजित करता है, जिसमें आपूर्ति श्रृंखला को सुव्यवस्थित करना और कर्मियों के खर्चों को कम करना शामिल है। अपने स्वयं के कारखानों को बंद करना और कई कारखानों को आदेश देना रोकना कम उत्पादन स्थलों पर उत्पादन को केंद्रित करने का एक प्रयास है। यह समझा जाता है कि नाइके फुजियान में कुछ उत्पादन लाइनों को जोड़ सकता है, धीरे -धीरे ग्वांगडोंग, जियांगसु और अन्य स्थानों में फुजियान में उत्पादन व्यवसाय को स्थानांतरित कर सकता है, और कुछ उत्पादन लाइनों को दक्षिण पूर्व एशियाई देशों में स्थानांतरित कर सकता है।

वर्तमान में, नाइके के पास एशिया में कुल 640 सहकारी फाउंड्रीज हैं, जिनमें से चीन में सबसे अधिक सहकारी कारखाने हैं, लगभग 180 तक पहुंचते हैं। दुनिया के 35% नाइके के जूते चीन में निर्मित हैं, और चीन भी नाइके कपड़ों के लिए एक महत्वपूर्ण क्रय आधार है। और उपकरण उत्पाद। चीन के अलावा, नाइके ने वियतनाम, इंडोनेशिया, थाईलैंड और दक्षिण कोरिया में भी पाया है।

हाल के वर्षों में, नाइके के जूते धीरे -धीरे कार्यात्मक और पेशेवर हो गए हैं, और पिछले वाले की तुलना में कारखानों की तकनीकी और तकनीकी आवश्यकताओं में भी वृद्धि हुई है, जिसने आपूर्तिकर्ताओं के लिए दहलीज को भी बढ़ाया है। आपूर्ति श्रृंखला को छोटा करने के लिए, नाइके स्पोर्ट्स शूज़ की एक शैली की बिक्री अवधि को कम कर दिया गया है, जो 8 से 9 महीने तक कम हो गया है, जो पहले की तुलना में आधे से अधिक है; आदेश भी हर दो सप्ताह में एक बार सप्ताह में एक बार बदल गया है; जीवन चक्र को पिछले 5 से 6 महीने से लेकर लगभग 3 महीने तक छोटा कर दिया जाता है। इसके लिए फाउंड्री को उत्पादन प्रक्रिया को छोटा करने की आवश्यकता होती है। आपूर्तिकर्ता के लिए, इसकी भूमिका कुछ हद तक बदलना शुरू हो जाती है, अर्थात् एक शुद्ध विनिर्माण उद्यम से एक सेवा-उन्मुख विनिर्माण उद्योग तक।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि घटाव का एक अच्छा काम करने के लिए इसका मतलब है कि उद्यम में एक अच्छी प्रक्रिया नियोजन क्षमता होनी चाहिए, और इस क्षमता के फोर्जिंग को रातोंरात पूरा नहीं किया जा सकता है।

 

जोड़ नियम

1990 के दशक के बाद से, वैश्विक आर्थिक एकीकरण की निरंतर मजबूत होने के साथ, उद्यमों के बीच प्रतिस्पर्धा धीरे -धीरे आपूर्ति श्रृंखलाओं के बीच प्रतिस्पर्धा में बदल गई है। यदि कोई उद्यम उग्र व्यापार प्रतियोगिता में जीवित रहना और विकसित करना चाहता है, तो उसे अपनी लेनदेन लागत को लगातार कम करना होगा और इसके लाभ में वृद्धि करनी चाहिए, अन्यथा इसे निर्दयी बाजार द्वारा समाप्त कर दिया जाएगा। इसलिए, संयुक्त राज्य अमेरिका द्वारा प्रतिनिधित्व किए गए विकसित पश्चिमी देशों में, एक नए प्रकार के उद्यम संगठन के रूप में- SupplyChainunions फलफूल रहे हैं, और धीरे -धीरे उद्यम समूहों और रणनीतिक गठबंधनों की स्थिति को बदल देंगे।

कई उद्यम अब आपूर्ति श्रृंखला गठबंधनों से अभूतपूर्व प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त कर रहे हैं: सबसे पहले, आईबीएम, सिस्को, डेल, वॉल-मार्ट और अन्य कंपनियों जैसे विश्व-प्रसिद्ध बड़े उद्यमों की एक काफी संख्या, लचीली और प्रभावी आपूर्ति श्रृंखला गठबंधन का निर्माण किया है। बेहतर परिचालन दक्षता, समेकित या उनके नेतृत्व की स्थापना की। दूसरा, "विशेषज्ञता" की विशेषताओं के साथ कई छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों ने आपूर्ति श्रृंखला गठबंधनों में शामिल होकर और श्रम के अंतर्राष्ट्रीय विभाजन में भाग लेने के लिए तेजी से अपनी ताकत बढ़ाई है, इस प्रकार बहुत कम अवधि में एक निश्चित क्षेत्र में "औद्योगिक दिग्गजों" में बढ़ रहा है समय की।

सिस्को वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला के प्रबंधन में एक अच्छी कंपनी है, जो सिस्को की एक प्रमुख प्रतिस्पर्धा बन गई है। इस वर्ष की शीर्ष 25 आपूर्ति श्रृंखला ग्लोबल 25 सूची में, एएमआर द्वारा चयनित एक शोध संस्थान, जो आपूर्ति श्रृंखला मूल्यांकन में विशेषज्ञता है, सिस्को पांचवें स्थान पर है। एएमआर विश्लेषकों द्वारा दी गई टिप्पणियां हैं: सिस्को की आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन अवधारणा दूर-दृष्टि से, निष्पादन में मजबूत है, और ग्राहकों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ गहन सहयोग के लिए सराहनीय है।

सिस्को चीन फिस्कल वर्ष 2010 के साथी शिखर सम्मेलन में, डिजिटल चीन को सिस्को द्वारा "फिस्कल वर्ष 09 में सर्वश्रेष्ठ आपूर्ति श्रृंखला भागीदार पुरस्कार" से सम्मानित किया गया। सिस्को आपूर्ति श्रृंखला में अपस्ट्रीम और डाउनस्ट्रीम संस्थाओं के साथ दीर्घकालिक रणनीतिक संबंध स्थापित करने के लिए निर्धारित किया गया है। चीन में सिस्को के सबसे बड़े आईटी वितरक और चीन में सिस्को के तीन सामान्य एजेंटों में से एक के रूप में, डिजिटल चीन ने हमेशा सिस्को के साथ घनिष्ठ संबंध बनाए रखा है। सिस्को आर एंड डी और उत्पाद विकास प्रदान करता है, जबकि डिजिटल चीन ग्राहकों को उत्पाद और समाधान मिलान और रसद के साथ -साथ योजना आदेश प्रबंधन, उत्पाद परिनियोजन और सेवा सहायता प्रदान करता है। आपूर्ति श्रृंखला के एकीकरण के माध्यम से, दोनों पक्ष अधिक सटीक रूप से समझ सकते हैं और ग्राहकों की जरूरतों को कम कर सकते हैं, इन्वेंट्री और पूंजी दबाव को कम कर सकते हैं, लागत बचा सकते हैं, परिचालन दक्षता, लाभप्रदता और व्यावसायिक लचीलापन में सुधार कर सकते हैं, और परिवर्तनों का जवाब देने की क्षमता में सुधार कर सकते हैं। इसी समय, सिस्को के साथ सहयोग के माध्यम से, डिजिटल चीन ने मांग के लिए तेजी से प्रतिक्रिया हासिल की है, एक अधिक अनुकूल मूल्य स्थिति तैयार की है, और एक रियायती मूल्य पर अतिरिक्त इन्वेंट्री बेचने से परहेज किया है।

परफेक्ट सप्लाई चेन मैनेजमेंट ने डिजिटल चीन और सिस्को के लिए एक जीत की स्थिति लाई है। एक अच्छी आपूर्ति श्रृंखला साझेदारी ने लागत को बहुत कम कर दिया है, प्रतिक्रिया समय को कम कर दिया है, और डिजिटल चीन और सिस्को के लिए अधिक बाजार मूल्य बनाया है।

यह देखा जा सकता है कि केवल अगर सिस्को परिवर्धन करने और वैश्विक स्तर पर आपूर्ति श्रृंखला गठबंधन बनाने में अच्छा है, तो कंपनियां अपने भागीदारों की विशेषज्ञता को अपने स्वयं के रूप में बदल सकती हैं, अपने भागीदारों के संसाधनों को अपने संसाधनों में बदल सकती हैं, और प्रत्येक के लाभों को इकट्ठा कर सकती हैं। एक में एक में भागीदार, संपूर्ण आपूर्ति श्रृंखला में एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण।

 

गुणन नियम

यद्यपि आपूर्ति श्रृंखला गठबंधन पूरी आपूर्ति श्रृंखला की दक्षता में बहुत सुधार कर सकते हैं, कई मामलों में, भौगोलिक और अन्य कारकों के कारण, जानकारी को आपूर्ति श्रृंखला में सुचारू रूप से प्रेषित नहीं किया जा सकता है। इस प्रकार, वैश्विक आपूर्ति श्रृंखलाओं के प्रबंधन का एक उच्च रूप- सहयोगी आपूर्ति श्रृंखला- उभरा है। CPFR के रूप में संदर्भित सहयोगी आपूर्ति श्रृंखला, वे निम्नलिखित शब्दों के पहले अक्षर हैं: सहयोग, योजना, पूर्वानुमान और पुनःपूर्ति। CPFR को आमतौर पर दैनिक आवश्यकताओं निर्माता प्रॉक्टर एंड गैंबल और रिटेल लीडर वॉल-मार्ट द्वारा अग्रणी माना जाता है।

1980 के दशक में, सेंट लुइस, मिसौरी में एक वॉलमार्ट सुपरमार्केट ने पाया कि पम्पर्स बेबी डायपर इतने लोकप्रिय थे कि वे अक्सर स्टॉक से बाहर थे। उन्होंने सिनसिनाटी, ओहियो में प्रॉक्टर एंड गैंबल से संपर्क किया, और उम्मीद की कि नए स्टॉक को स्वचालित रूप से फिर से भर दिया जाएगा जैसे ही अलमारियों को बेच दिया गया था, इसके बजाय हर बार ऑर्डर प्रक्रिया से गुजरने के लिए, लेकिन एक मासिक भुगतान चेक। दोनों कंपनियों ने प्रयोगात्मक रूप से अपने कंप्यूटर को एक ऐसी प्रणाली बनाने के लिए जोड़ा जो डायपर को स्वचालित रूप से रिफिल करता है। तब से, वॉलमार्ट स्टोर्स में पी एंड जी के डायपर मर्चेंडाइज टर्नओवर में 70% की वृद्धि हुई है, जो पीएंडजी डायपर की बिक्री में 50% की वृद्धि के अनुरूप है।

1987 में, प्रॉक्टर एंड गैंबल के तत्कालीन उपाध्यक्ष राल्फ ड्रायर ने महसूस किया कि खुदरा उद्योग में अपस्ट्रीम और डाउनस्ट्रीम लेनदेन आम तौर पर बहुत बोझिल, समय लेने वाले, श्रम-गहन और महंगे थे, इसलिए उन्होंने मॉडल का विस्तार करने का फैसला किया। डायपर सिस्टम उन सभी को कवर करने के लिए। डाउनस्ट्रीम वितरकों और दैनिक आवश्यकता विक्रेताओं। प्रॉक्टर एंड गैंबल और वॉल-मार्ट ने एक उत्पादन और विपणन गठबंधन की स्थापना की, और उस समय अमेरिकी परिसंचरण क्षेत्र पर हावी होने वाले दोहरे-लिंक-आधारित मल्टी-लिंक सर्कुलेशन सिस्टम को पूरी तरह से तोड़ दिया। स्वचालित वितरण का सहयोग पैदा हुआ था, और साथ ही साथ "निरंतर पुनःपूर्ति" की अवधारणा अस्तित्व में आई।

CPFR की शुरुआत से पहले, आपूर्ति श्रृंखला भागीदारों का सहयोग मॉडल कुल पूर्वानुमान और पुनरावृत्ति (AFR), संयुक्त रूप से प्रबंधित इन्वेंट्री (JMI), और विक्रेता प्रबंधित इन्वेंट्री (VMI) तक सीमित था। उन सभी में उच्च इन्वेंट्री या कम ऑर्डर भरने की दरों को प्रभावी ढंग से बचने के लिए एक एकीकृत आपूर्ति श्रृंखला योजना की कमी है, और वे उच्च रखरखाव लागत की समस्या को हल नहीं कर सकते हैं। CPFR बिक्री डेटा को प्रसारित करने से लेकर सह-निर्माण सहयोगी योजना, पूर्वानुमान और पुनःपूर्ति प्रक्रियाओं को वैश्विक डेटा सिंक्रनाइज़ेशन तक कर सकता है।

विशेष रूप से, प्रॉक्टर एंड गैंबल और वॉल-मार्ट के कर्मचारियों ने संयुक्त रूप से एक इलेक्ट्रॉनिक डेटा इंटरचेंज कनेक्शन सिस्टम विकसित किया। इस प्रणाली के माध्यम से, P & G विभिन्न वॉलमार्ट रिटेल स्टोर से अपने उत्पाद बिक्री डेटा एकत्र कर सकता है, और फिर कारखाने से स्टोर तक P & G उत्पादों की सही मात्रा में समय पर वितरित कर सकता है। प्रॉक्टर एंड गैंबल ने भी बिक्री विभाग को रद्द कर दिया और एक ग्राहक व्यवसाय विकास विभाग की स्थापना की, जिसमें रणनीतिक गठबंधन भागीदारों के साथ सूचना साझा करने के लिए कई बैक-एंड सपोर्ट विभागों जैसे वित्त, रसद और विपणन को फ्रंट-लाइन विभागों में बदल दिया गया। इस तरह, प्रॉक्टर एंड गैंबल और वॉल-मार्ट मूल से केवल बिक्री लिंक में वर्तमान ऑल-राउंड डॉकिंग में बदल गए हैं। प्रक्रिया डॉकिंग के संदर्भ में, CPFR प्रक्रिया को निरंतर पुनःपूर्ति के आधार पर शुरू किया गया था। दोनों पक्ष एक सामान्य व्यवसाय योजना तैयार करेंगे, संयुक्त रूप से बाजार में पदोन्नति, बिक्री पूर्वानुमान, आदेश पूर्वानुमान, और संयुक्त रूप से बाजार गतिविधियों का मूल्यांकन और सारांशित करेंगे। वॉलमार्ट स्टोर्स में पी एंड जी उत्पादों की इन्वेंटरी शून्य के पास समाप्त हो गई, और वॉलमार्ट में पी एंड जी उत्पादों की बिक्री से राजस्व और लाभ में 50%से अधिक की वृद्धि हुई।

आपूर्ति श्रृंखला सहयोग के लिए आवश्यक है कि आपूर्ति श्रृंखला में सभी नोड उद्यम समन्वय करें और आपूर्ति श्रृंखला की समग्र प्रतिस्पर्धा में सुधार करने के लिए एक दूसरे के साथ काम करें।

इसका मूल एक एकीकृत सूचना मंच की स्थापना है। इस मंच की स्थापना के कारण, संपूर्ण आपूर्ति श्रृंखला में, सूचना मंच एक गुणक के रूप में कार्य करता है। इसके अस्तित्व के कारण, एक बार बाजार में बदलाव होने के बाद, जानकारी को आपूर्ति श्रृंखला में सभी लिंक को अवगत कराया जा सकता है और तदनुसार जल्दी से जवाब दिया जा सकता है। , जिसके परिणामस्वरूप यह प्रभाव होता है कि एक प्लस एक दो से कहीं अधिक है। तेजी से उग्र वैश्विक प्रतिस्पर्धा में, बहुराष्ट्रीय कंपनियों ने बढ़त ले ली है और पहले से ही अपनी परिपक्व वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन क्षमताओं का प्रयोग कर चुका है। घरेलू उद्यमों के लिए, केवल एक वैश्विक आपूर्ति श्रृंखला रणनीति तैयार करना सीखकर जो अपनी वास्तविकता के अनुरूप हो सकता है, वे सक्रिय रूप से वैश्वीकरण की व्यापक प्रतिस्पर्धा के अनुकूल हो सकते हैं।