מדוע ליישם ניהול שרשרת אספקה?
מדוע ליישם ניהול שרשרת אספקה
ישנם הבדלים משמעותיים בין ניהול שרשרת האספקה לניהול לוגיסטי מסורתי מבחינת ניהול מלאי, זרימת מטענים, עלות, זרימת מידע, סיכון, תכנון ויחסים בין ארגוניים. הבדלים אלה הופכים את ניהול שרשרת האספקה ליתרון יותר מניהול לוגיסטי מסורתי. ו
מנקודת המבט של ניהול מלאי ולוגיסטיקה של אספקה, בניהול שרשרת האספקה, ניהול מלאי מתואם בקרב חברי שרשרת האספקה כדי למזער את השקעות המלאי והעלויות; בעוד שניהול לוגיסטי מסורתי הוא לדחוף את המלאי קדימה או לאחור, תלוי למי יש יוזמה ביותר בשרשרת האספקה. למעשה, ניהול לוגיסטי מסורתי דוחף את המלאי לספקים ומפחית את השקעות המלאי בערוץ, פשוט מעביר מלאי. הפיתרון לבעיה זו הוא להפחית את חוסר הוודאות על ידי מתן מידע על תכנון ייצור, כגון שיתוף מידע על ביקוש צפוי, הזמנות, תכנון ייצור וכו ', והפחתת מניות בטיחות.
מנקודת מבט עלות, ניהול שרשרת האספקה מייעל את שרשרת האספקה על ידי התמקדות בעלות הסופית של המוצר. העלות הסופית המוזכרת כאן מתייחסת לעלות הכוללת בפועל כאשר היא מגיעה ללקוח, כולל המחיר בעת הרכישה, עלות המסירה, עלות המלאי וכו ' בקרת עלויות.
סיכון ותכנון הם שני היבטים חשובים אחרים המבדילים את ניהול שרשרת האספקה מניהול לוגיסטי מסורתי. בניהול שרשרת האספקה מתממשים סיכונים ותוכניות באמצעות שיתוף משותף ותקשורת בין חברי שרשרת האספקה, בעוד שניהול לוגיסטי מסורתי נשאר רק בחברה. מבחינת קשרים בין-ארגוניים, חברי ניהול שרשרת האספקה מגיעים לשיתוף פעולה על בסיס שליטה בעלויות סופיות, בעוד שניהול לוגיסטי מסורתי מבוסס על הפחתת עלויות בחברה.
ניהול שרשרת האספקה מיושם מכיוון שניהול שרשרת האספקה דינאמי יותר מניהול לוגיסטי מסורתי ויכול להביא יתרונות משמעותיים לחברי שרשרת האספקה. עם זאת, על מנת ליישם בהצלחה ניהול שרשרת האספקה, חייב להיות שיתוף מידע טוב בקרב חברי שרשרת האספקה; ולא קל לארגונים העוסקים ביעדים שונים להשגת שיתוף מידע פתוח וכנה. במיוחד כאשר חברה משתפת פעולה עם רבים מהמתחרים שלה, קשה יותר להשיג שיתוף מידע. לפיכך, שילוב שרשרת אספקה מצליחה מחייב קודם כל שכל מפעלי הצומת מסכימים על ההיבטים הבאים: הכירו במשותף את רמת הביקוש לשירות של לקוח הקצה, קבעו במשותף את מיקום המלאי בשרשרת האספקה ואת כמות המלאי בכל מלאי נקודה, גיבוש במשותף מדיניות ונהלים וכו 'לניהול מפתחות האספקה כישות.
ההיבט הראשון שלמעלה קל יחסית להשגה, אך לעיתים קרובות מתעלמים מטרה זו בקבלת ההחלטות. צרכי השירות של הלקוח הסופי הם המפתח לזיהוי מלאי בערוץ, ויצרנים מצליחים יכולים לזהות את הלקוח ואת צרכיו, ואז לתאם את זרימת המלאי במדינה של היצרן ובכל רחבי הערוץ. ההיבט השני הוא עיקרון ההפעלה הבסיסי של ניהול לוגיסטיקה, כלומר התוכן לעמוד בצרכי הלקוח צריך לכלול את מה שצריך, היכן נחוץ וכמה נחוץ. ההיבט השלישי דורש שיתוף פעולה כנה של כל חברות הצומת בשרשרת האספקה. רק כאשר כל חברת צומת בוחנת את הבעיה מנקודת המבט של כל שרשרת האספקה יכולה להיות קל להבין ולעשות ויתורים זה לזה, ולגבש במשותף מדיניות ומדיניות מסוימת. נהלים ואז הקימו ארגון לוגיסטי מקיף.
שיטות ניהול ואופטימיזציה של שרשרת האספקה
ישנן שיטות רבות לניהול ואופטימיזציה של שרשרת האספקה, וכל מיזם שונה. תופעה מיוחדת נמצאת מאינספור מקרים קלאסיים: כמה שרשראות אספקה טובות מאוד מאמצות בעיקר אסטרטגיות שגויות (לא ללמוד את האסטרטגיה שנעשתה על ידי המקרה), כמו זארה, כמו Dell, שרשרת האספקה שלהם אכן טובה מאוד, אבל שרשרת האספקה שלהם כמעט קשה להשתיל אסטרטגיה.
לכן, במקום ללמוד בעיוורון מרשתות האספקה של אנשים אחרים, עדיף להתיישב ולהתמקד בחקר שרשרת האספקה שלך. למה? הסיבה היא: כל מפעל שונה, ולכל אחד מהם מאפיינים משלו. מכיוון ששרשרת האספקה היא מרשם הארגון, המרשם בו הוא משתמש שונה גם הוא.
לדוגמה, אם מפעל חזק ב- A וחלש ב- B, ושרשרת האספקה שהיא מאמצת חלשה ב- A וחזק ב- B, היא משלימה זה את היתרונות של זה. אם אתה מציג בפזיז את שרשרת האספקה שלו מבלי לנתח אותה, מבחינתו, זו קבוצה של תוכנה הפועלת היטב במחשב, ומבחינתך הנגיף המושתל הוא! מסיבה זו, זה קובע את אי-השכפול של מערכת שרשרת האספקה של הארגון שלך, וזו בגלל אי-השכבות הזו שקובעת את חוסר הניתוח של התחרותיות העיקרית של הארגון שלך. זה הליבה, הקרן.
להלן מבוא קצר למספר "מקרים של יישום שיטות שונות של שרשרת האספקה":
(1) ניהול שרשרת האספקה של חברות כמו טויוטה, נייקי, ניסאן, מקדונלד'ס ואפל מיושם מנקודת המבט של רשת הרשת;
(2) Shell Petroleum פיתח את מערכת המידע של Simon (רשת ניהול מלאי) באמצעות הערות הלוטוס של יבמ ובכך מיטבה את שרשרת האספקה שלה;
(3) שיטת אופטימיזציה של שרשרת האספקה של Li & Fung היא לשלב את משאבי הייצור של כל הספקים בייצור, ולפעול בכללותו, על סמך נקודת המבט של שילוב ספקים;
(4) מדפסות HP וטויוטה מתכננים מחדש את חלוקת יצרני האספקה והמכירות באמצעות מקינזי ייעוץ כדי לענות על צרכי הלקוח באופן מלא ולהפחתת עלויות התפעול, שהן בחירות המבוססות על מיקומים גיאוגרפיים.
(5) Procter & Gamble מאמצים את שיטת הסיווג, המותאמת למצב הספציפי של פעולת שרשרת האספקה, באמצעות הלוגיסטיקה של אספקת האוצר. סיווג מפורט ואימוץ אסטרטגיות ממוקדות יכולים להשיג אופטימיזציה משמעותית של שרשרת האספקה, המבוססת על חידוד הסיווג.
מגמת הפיתוח של ניהול שרשרת האספקה
ניהול שרשרת האספקה הוא ללא ספק הצורה המתקדמת ביותר של פיתוח לוגיסטיקה ארגונית. למרות שניהול שרשרת האספקה מורכב מאוד, דינמי וניתן להחלפה, חברות רבות צברו ניסיון עשיר והשיגו תוצאות מדהימות בפרקטיקה של ניהול שרשרת האספקה. הפיתוח הנוכחי של ניהול שרשרת האספקה מציג כמה מגמות ברורות:
1. זמן ומהירות
יותר ויותר חברות מכירות בכך שזמן ומהירות הם אחד הגורמים העיקריים המשפיעים על התחרותיות בשוק. לדוגמה, בענף ה- IT, מרבית יצרני המחשבים בבית ומחוצה לה משתמשים במעבדים של אינטל. לכן, כיצד להבטיח כי המועסקים האחרונים של אינטל מותקנים בפעם הראשונה, הפכה לבחירה טבעית עבור יצרני המחשבים להשיג תחרותיות. במילה אחת, בסביבת שרשרת האספקה, זמן ומהירות נחשבו כמקורות העיקריים לשיפור היתרון התחרותי של ארגונים, והדחיינות של קישור אחד משפיעה לרוב על פעולת שרשרת האספקה כולה. כל מפעל בשרשרת האספקה מבין את החיבור ההדוק של לוגיסטיקה וזרימת מידע ביניהם באמצעים שונים, כדי להשיג את מטרת התגובה המהירה לבקשת הלקוח הסופי, הפחתת עלות המלאי ולשפר את רמת התחרות הכוללת של שרשרת האספקה.
2. פריון איכות ופריון נכסים
ניהול שרשרת האספקה כרוך בקישורים רבים, שצריכים להיות קשורים זה לזה כדי להבטיח את איכות כל קישור. כל קישור, כגון איכות שירותי התחבורה, ישפיע ישירות על כמות המלאי של הספקים, על כמות המחסנים של המפיצים, ובסופו של דבר ישפיעו על הערכת המשתמש של איכות המוצר, העיתוי והמחיר. בימינו, יותר ויותר חברות מאמינות שחדשנות איכות לוגיסטית מתפתחת לכוח רב עוצמה לשיפור ביצועי שרשרת האספקה. מצד שני, היצרנים מודאגים יותר ויותר מפריון הנכסים שלהם. שיפור תפוקת הנכסים אינו נוגע רק להפחתת המלאי בתוך עסק, אלא חשוב מכך להפחית את המלאי בערוצי שרשרת האספקה. המגמה של פיתוח ניהול שרשרת האספקה מחייבת חברות לשתף פעולה ולשתף נתונים כדי להפחית את המלאי בערוץ שרשרת האספקה כולו.
3. ייעול הארגון
סוג וכמות חברי שרשרת האספקה הם הגורם הישיר למורכבות ניהול שרשרת האספקה. תחת מגמת פיתוח שרשרת האספקה הנוכחית, יותר ויותר חברות מתחילות לשקול להפחית את מספר הספקים הלוגיסטיים, ומגמה זו ברורה ומהירה מאוד. לדוגמה, לקוחות MNC מעדיפים למקם מיקור חוץ של שרשרת האספקה הלוגיסטית הגלובלית שלהם לכמה, באופן אידיאלי ספק לוגיסטי יחיד. מכיוון שזה לא רק תורם לניהול, אלא גם לספק שירותים סטנדרטיים מאוחדים בקנה מידה עולמי, המציג טוב יותר את כל מערך היתרונות של ניהול שרשרת האספקה העולמית.
4. שירות לקוחות
יותר ויותר חברי שרשרת האספקה מתחילים להעריך באמת את שירות הלקוחות ואת שביעות רצון הלקוחות. המדידה המסורתית מבוססת על "מחזור מסירת הזמנות", "אחוז ההזמנות המלאות" וכו ', אך כעת היא מקדישה תשומת לב רבה יותר לתחושת הרמת השירות של הלקוח, ומדידת רמת השירות מבוססת גם עליה. התוצאה של המעבר במוקד שירות הלקוחות היא לצרף חשיבות לקשר עם חברת הלוגיסטיקה, ולהתייחס לחברת הלוגיסטיקה כשותף המספק שירותים ברמה גבוהה.
ישנם הבדלים משמעותיים בין ניהול שרשרת האספקה לניהול לוגיסטי מסורתי מבחינת ניהול מלאי, זרימת מטענים, עלות, זרימת מידע, סיכון, תכנון ויחסים בין ארגוניים. הבדלים אלה הופכים את ניהול שרשרת האספקה ליתרון יותר מניהול לוגיסטי מסורתי. ו
מנקודת המבט של ניהול מלאי ולוגיסטיקה של אספקה, בניהול שרשרת האספקה, ניהול מלאי מתואם בקרב חברי שרשרת האספקה כדי למזער את השקעות המלאי והעלויות; בעוד שניהול לוגיסטי מסורתי הוא לדחוף את המלאי קדימה או לאחור, תלוי למי יש יוזמה ביותר בשרשרת האספקה. למעשה, ניהול לוגיסטי מסורתי דוחף את המלאי לספקים ומפחית את השקעות המלאי בערוץ, פשוט מעביר מלאי. הפיתרון לבעיה זו הוא להפחית את חוסר הוודאות על ידי מתן מידע על תכנון ייצור, כגון שיתוף מידע על ביקוש צפוי, הזמנות, תכנון ייצור וכו ', והפחתת מניות בטיחות.
מנקודת מבט עלות, ניהול שרשרת האספקה מייעל את שרשרת האספקה על ידי התמקדות בעלות הסופית של המוצר. העלות הסופית המוזכרת כאן מתייחסת לעלות הכוללת בפועל כאשר היא מגיעה ללקוח, כולל המחיר בעת הרכישה, עלות המסירה, עלות המלאי וכו ' בקרת עלויות.
סיכון ותכנון הם שני היבטים חשובים אחרים המבדילים את ניהול שרשרת האספקה מניהול לוגיסטי מסורתי. בניהול שרשרת האספקה מתממשים סיכונים ותוכניות באמצעות שיתוף משותף ותקשורת בין חברי שרשרת האספקה, בעוד שניהול לוגיסטי מסורתי נשאר רק בחברה. מבחינת קשרים בין-ארגוניים, חברי ניהול שרשרת האספקה מגיעים לשיתוף פעולה על בסיס שליטה בעלויות סופיות, בעוד שניהול לוגיסטי מסורתי מבוסס על הפחתת עלויות בחברה.
ניהול שרשרת האספקה מיושם מכיוון שניהול שרשרת האספקה דינאמי יותר מניהול לוגיסטי מסורתי ויכול להביא יתרונות משמעותיים לחברי שרשרת האספקה. עם זאת, על מנת ליישם בהצלחה ניהול שרשרת האספקה, חייב להיות שיתוף מידע טוב בקרב חברי שרשרת האספקה; ולא קל לארגונים העוסקים ביעדים שונים להשגת שיתוף מידע פתוח וכנה. במיוחד כאשר חברה משתפת פעולה עם רבים מהמתחרים שלה, קשה יותר להשיג שיתוף מידע. לפיכך, שילוב שרשרת אספקה מצליחה מחייב קודם כל שכל מפעלי הצומת מסכימים על ההיבטים הבאים: הכירו במשותף את רמת הביקוש לשירות של לקוח הקצה, קבעו במשותף את מיקום המלאי בשרשרת האספקה ואת כמות המלאי בכל מלאי נקודה, גיבוש במשותף מדיניות ונהלים וכו 'לניהול מפתחות האספקה כישות.
ההיבט הראשון שלמעלה קל יחסית להשגה, אך לעיתים קרובות מתעלמים מטרה זו בקבלת ההחלטות. צרכי השירות של הלקוח הסופי הם המפתח לזיהוי מלאי בערוץ, ויצרנים מצליחים יכולים לזהות את הלקוח ואת צרכיו, ואז לתאם את זרימת המלאי במדינה של היצרן ובכל רחבי הערוץ. ההיבט השני הוא עיקרון ההפעלה הבסיסי של ניהול לוגיסטיקה, כלומר התוכן לעמוד בצרכי הלקוח צריך לכלול את מה שצריך, היכן נחוץ וכמה נחוץ. ההיבט השלישי דורש שיתוף פעולה כנה של כל חברות הצומת בשרשרת האספקה. רק כאשר כל חברת צומת בוחנת את הבעיה מנקודת המבט של כל שרשרת האספקה יכולה להיות קל להבין ולעשות ויתורים זה לזה, ולגבש במשותף מדיניות ומדיניות מסוימת. נהלים ואז הקימו ארגון לוגיסטי מקיף.
שיטות ניהול ואופטימיזציה של שרשרת האספקה
ישנן שיטות רבות לניהול ואופטימיזציה של שרשרת האספקה, וכל מיזם שונה. תופעה מיוחדת נמצאת מאינספור מקרים קלאסיים: כמה שרשראות אספקה טובות מאוד מאמצות בעיקר אסטרטגיות שגויות (לא ללמוד את האסטרטגיה שנעשתה על ידי המקרה), כמו זארה, כמו Dell, שרשרת האספקה שלהם אכן טובה מאוד, אבל שרשרת האספקה שלהם כמעט קשה להשתיל אסטרטגיה.
לכן, במקום ללמוד בעיוורון מרשתות האספקה של אנשים אחרים, עדיף להתיישב ולהתמקד בחקר שרשרת האספקה שלך. למה? הסיבה היא: כל מפעל שונה, ולכל אחד מהם מאפיינים משלו. מכיוון ששרשרת האספקה היא מרשם הארגון, המרשם בו הוא משתמש שונה גם הוא.
לדוגמה, אם מפעל חזק ב- A וחלש ב- B, ושרשרת האספקה שהיא מאמצת חלשה ב- A וחזק ב- B, היא משלימה זה את היתרונות של זה. אם אתה מציג בפזיז את שרשרת האספקה שלו מבלי לנתח אותה, מבחינתו, זו קבוצה של תוכנה הפועלת היטב במחשב, ומבחינתך הנגיף המושתל הוא! מסיבה זו, זה קובע את אי-השכפול של מערכת שרשרת האספקה של הארגון שלך, וזו בגלל אי-השכבות הזו שקובעת את חוסר הניתוח של התחרותיות העיקרית של הארגון שלך. זה הליבה, הקרן.
להלן מבוא קצר למספר "מקרים של יישום שיטות שונות של שרשרת האספקה":
(1) ניהול שרשרת האספקה של חברות כמו טויוטה, נייקי, ניסאן, מקדונלד'ס ואפל מיושם מנקודת המבט של רשת הרשת;
(2) Shell Petroleum פיתח את מערכת המידע של Simon (רשת ניהול מלאי) באמצעות הערות הלוטוס של יבמ ובכך מיטבה את שרשרת האספקה שלה;
(3) שיטת אופטימיזציה של שרשרת האספקה של Li & Fung היא לשלב את משאבי הייצור של כל הספקים בייצור, ולפעול בכללותו, על סמך נקודת המבט של שילוב ספקים;
(4) מדפסות HP וטויוטה מתכננים מחדש את חלוקת יצרני האספקה והמכירות באמצעות מקינזי ייעוץ כדי לענות על צרכי הלקוח באופן מלא ולהפחתת עלויות התפעול, שהן בחירות המבוססות על מיקומים גיאוגרפיים.
(5) Procter & Gamble מאמצים את שיטת הסיווג, המותאמת למצב הספציפי של פעולת שרשרת האספקה, באמצעות הלוגיסטיקה של אספקת האוצר. סיווג מפורט ואימוץ אסטרטגיות ממוקדות יכולים להשיג אופטימיזציה משמעותית של שרשרת האספקה, המבוססת על חידוד הסיווג.
מגמת הפיתוח של ניהול שרשרת האספקה
ניהול שרשרת האספקה הוא ללא ספק הצורה המתקדמת ביותר של פיתוח לוגיסטיקה ארגונית. למרות שניהול שרשרת האספקה מורכב מאוד, דינמי וניתן להחלפה, חברות רבות צברו ניסיון עשיר והשיגו תוצאות מדהימות בפרקטיקה של ניהול שרשרת האספקה. הפיתוח הנוכחי של ניהול שרשרת האספקה מציג כמה מגמות ברורות:
1. זמן ומהירות
יותר ויותר חברות מכירות בכך שזמן ומהירות הם אחד הגורמים העיקריים המשפיעים על התחרותיות בשוק. לדוגמה, בענף ה- IT, מרבית יצרני המחשבים בבית ומחוצה לה משתמשים במעבדים של אינטל. לכן, כיצד להבטיח כי המועסקים האחרונים של אינטל מותקנים בפעם הראשונה, הפכה לבחירה טבעית עבור יצרני המחשבים להשיג תחרותיות. במילה אחת, בסביבת שרשרת האספקה, זמן ומהירות נחשבו כמקורות העיקריים לשיפור היתרון התחרותי של ארגונים, והדחיינות של קישור אחד משפיעה לרוב על פעולת שרשרת האספקה כולה. כל מפעל בשרשרת האספקה מבין את החיבור ההדוק של לוגיסטיקה וזרימת מידע ביניהם באמצעים שונים, כדי להשיג את מטרת התגובה המהירה לבקשת הלקוח הסופי, הפחתת עלות המלאי ולשפר את רמת התחרות הכוללת של שרשרת האספקה.
2. פריון איכות ופריון נכסים
ניהול שרשרת האספקה כרוך בקישורים רבים, שצריכים להיות קשורים זה לזה כדי להבטיח את איכות כל קישור. כל קישור, כגון איכות שירותי התחבורה, ישפיע ישירות על כמות המלאי של הספקים, על כמות המחסנים של המפיצים, ובסופו של דבר ישפיעו על הערכת המשתמש של איכות המוצר, העיתוי והמחיר. בימינו, יותר ויותר חברות מאמינות שחדשנות איכות לוגיסטית מתפתחת לכוח רב עוצמה לשיפור ביצועי שרשרת האספקה. מצד שני, היצרנים מודאגים יותר ויותר מפריון הנכסים שלהם. שיפור תפוקת הנכסים אינו נוגע רק להפחתת המלאי בתוך עסק, אלא חשוב מכך להפחית את המלאי בערוצי שרשרת האספקה. המגמה של פיתוח ניהול שרשרת האספקה מחייבת חברות לשתף פעולה ולשתף נתונים כדי להפחית את המלאי בערוץ שרשרת האספקה כולו.
3. ייעול הארגון
סוג וכמות חברי שרשרת האספקה הם הגורם הישיר למורכבות ניהול שרשרת האספקה. תחת מגמת פיתוח שרשרת האספקה הנוכחית, יותר ויותר חברות מתחילות לשקול להפחית את מספר הספקים הלוגיסטיים, ומגמה זו ברורה ומהירה מאוד. לדוגמה, לקוחות MNC מעדיפים למקם מיקור חוץ של שרשרת האספקה הלוגיסטית הגלובלית שלהם לכמה, באופן אידיאלי ספק לוגיסטי יחיד. מכיוון שזה לא רק תורם לניהול, אלא גם לספק שירותים סטנדרטיים מאוחדים בקנה מידה עולמי, המציג טוב יותר את כל מערך היתרונות של ניהול שרשרת האספקה העולמית.
4. שירות לקוחות
יותר ויותר חברי שרשרת האספקה מתחילים להעריך באמת את שירות הלקוחות ואת שביעות רצון הלקוחות. המדידה המסורתית מבוססת על "מחזור מסירת הזמנות", "אחוז ההזמנות המלאות" וכו ', אך כעת היא מקדישה תשומת לב רבה יותר לתחושת הרמת השירות של הלקוח, ומדידת רמת השירות מבוססת גם עליה. התוצאה של המעבר במוקד שירות הלקוחות היא לצרף חשיבות לקשר עם חברת הלוגיסטיקה, ולהתייחס לחברת הלוגיסטיקה כשותף המספק שירותים ברמה גבוהה.
השאר תגובה