שלושת החוקים של ניהול שרשרת האספקה ​​העולמית

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#תחרות #StrategicManagement

 

מקורות ניהול שרשרת האספקה ​​העולמית אינם ארוכים. לפני יותר מעשור, רק מספר מצומצם של מפעלים רב -לאומיים גדולים חשבו באופן שיטתי וניהלו אסטרטגית את שרשראות האספקה ​​שלהם בעת שילוב המידע והמשאבים הפנימיים שלהם. לפני שלוש שנים ערך מקינזי סקר שרשרת אספקה ​​עולמית. מרבית המשיבים הבינו כי שרשרת האספקה ​​של החברה שלהם הייתה קשה להשיג את המטרות האסטרטגיות המתאימות, אך הם לא ידעו לחזק את ניהול שרשרת האספקה ​​שלהם ולהתמודד עם שרשרת האספקה. מגמות גלובליות בשרשראות.

כעת, מגמה זו התהפכה כאשר תאגידים רב לאומיים מפיצים את זרועותיהם ברחבי העולם. מונחים כמו אפקט שוורים, ברית שרשרת האספקה ​​ושרשרת האספקה ​​השיתופית התוודעו בהדרגה למנהלים.

על פי נתונים, עלויות התפעול של הספקים מהוות בדרך כלל 55% -85% מהמכירות. לפיכך, שיפורי ניהול רכש, לוגיסטיקה והפצה ושיפורי שרשרת האספקה ​​הם קריטיים לשיפור הרווחים והתחרותיות של התאגיד.

מנקודת המבט של כל שרשרת האספקה, ניהול שרשרת האספקה ​​מתייחס לבעיה העסקית כיצד לספק מוצרים כדי לענות על צרכי הלקוח בסביבה מורכבת ולא בטוחה. אם שרשרת האספקה ​​עצמה פשוטה יותר או מורכבת יותר אינה הבעיה. רק על ידי עיצוב מחדש של מודל שרשרת האספקה ​​בכללותו והיות טוב בחיסור, תוספת ואפילו כפל הוא יכול לפעול בצורה יעילה יותר ומפעלים יכולים להיות תחרותיים יותר. עולה לרמת שרשרת האספקה ​​העולמית, על אחת כמה וכמה.

 

חוק החיסור


חיסור בשרשרת האספקה ​​הגלובלית אינו פשוט לקצץ בעלויות, אלא לעצב מחדש באופן כל-סיבוב להשגת שילוב של משאבים במעלה הזרם והזרם במורד הזרם. נייקי היא דוגמא טובה להיות טובה בחיסור.

ממרץ עד יולי השנה, הזמנות המסירה העולמיות של יצרן מוצרי הספורט הידוע בעולם לנעלי ספורט ובגדי ספורט ירדו ב -10% בהשוואה לתקופה המקבילה אשתקד. בעקבות סגירת מפעל הנעליים היחיד בבעלות עצמית בסין, נייקי אמרה מוקדם יותר השנה כי היא תפסיק לבצע הזמנות לארבעה מפעלי נעלי ספורט באסיה בששת החודשים הקרובים לשנה. בנוסף, נייקי תסיים גם את השותפות שלה עם כמה יציקות לבוש אסייתי.

כדי להפחית עלויות, נייקי עורכת ביקורת מקיפה, כולל התייעלות של שרשרת האספקה ​​והפחתת הוצאות כוח האדם. סגירת מפעלים משלה והפסקת הצבת ההזמנות למספר מפעלים היא ניסיון לרכז את הייצור בפחות אתרי ייצור. מובן כי נייקי עשויה להוסיף כמה קווי ייצור בפוג'יאן, להעביר בהדרגה את עסק הייצור בגואנגדונג, ג'יאנגסו ובמקומות אחרים לפוג'יאן ולהעביר כמה קווי ייצור למדינות דרום -מזרח אסיה.

נכון לעכשיו, לנייקי יש בסך הכל 640 יציקות שיתופיות באסיה, מתוכם יש לסין את המפעלים השיתופיים ביותר, ומגיעים לכ- 180. 35% מהנעלה נייקי בעולם מיוצרת בסין, וסין היא גם בסיס רכישה חשוב לבגדי נייקי ומוצרי ציוד. מלבד סין, נייקי יש גם יסודות בווייטנאם, אינדונזיה, תאילנד ודרום קוריאה.

בשנים האחרונות נעלי נייקי הפכו בהדרגה לתפקוד ומקצועי, והדרישות הטכניות והטכנולוגיות של מפעלים גדלו גם הן בהשוואה לקודמות, מה שגייס גם את סף הספקים. על מנת לקצר את שרשרת האספקה, תקופת המכירות של סגנון יחיד של נעלי ספורט נייקי הצטמצמה ל -8 עד 9 חודשים, שהיא יותר ממחצית פחות מבעבר; ההזמנה השתנתה גם אחת לשבועיים עד פעם בשבוע; מחזור החיים מתקצר בין 5 ל 6 חודשים קודמים לכשלושה חודשים. זה מחייב את היציקה לקצר את תהליך הייצור. עבור הספק, תפקידו מתחיל להשתנות במידה מסוימת, כלומר, ממפעל ייצור טהור לתעשיית ייצור מוכוונת שירות.

יש לציין שכדי לעשות עבודה טובה בחיסור פירושו כי על הארגון להיות בעל יכולת תכנון תהליכים טובה, ולא ניתן להשלים את זיוף היכולת הזו בן לילה.

 

כלל תוספת


מאז שנות התשעים, עם התחזקות מתמדת של האינטגרציה הכלכלית העולמית, התחרות בין מפעלים הפכה בהדרגה לתחרות בין רשתות האספקה. אם מפעל רוצה לשרוד ולהתפתח בתחרות העסקית העזה, עליו להפחית ברציפות את עלות העסקה שלה ולהגדיל את הרווח שלה, אחרת הוא יבוטל על ידי השוק האכזרי. לפיכך, במדינות המערב המפותחות המיוצגות על ידי ארצות הברית, סוג חדש של טופס ארגון ארגוני - SupplyChainUnions פורח, ויחליף בהדרגה את עמדת קבוצות ארגוניות ובריתות אסטרטגיות.

ארגונים רבים זוכים כעת ליתרונות תחרותיים חסרי תקדים מבריתות שרשרת אספקה: ראשית, מספר לא מבוטל של ארגונים גדולים בעלי שם עולמי, כמו יבמ, סיסקו, דל, וול-מארט וחברות אחרות, בנו מאוד בריתות שרשרת אספקה ​​גמישות ויעילות כדי שיפור היעילות התפעולית, איחד או ביסס את מנהיגותם. שנית, מפעלים קטנים ובינוניים רבים עם המאפיינים של "התמחות" גידלו במהירות את כוחם על ידי הצטרפות לבריתות שרשרת האספקה ​​והשתתפות בחטיבת העבודה הבינלאומית, ובכך צומחים ל"ענקים תעשייתיים "בתחום מסוים בתקופה קצרה מאוד של זמן.

סיסקו היא חברה טובה בניהול שרשרת האספקה ​​העולמית, שהפכה לתחרותיות משמעותית של סיסקו. ברשימת 25 המובילה של שרשרת האספקה ​​העולמית 25 שנבחרה על ידי AMR, מכון מחקר המתמחה בהערכת שרשרת האספקה, סיסקו דורגה במקום החמישי. ההערות שניתנו על ידי אנליסטים של AMR הן: הרעיון לניהול שרשרת האספקה ​​של סיסקו הוא מרחיק לרואי, חזק בביצוע, וראוי לשבח על שיתוף הפעולה המעמיק שלה עם לקוחות וספקים.

בפסגת השותפים של שנת הכספים של סיסקו סין שנת 2010, סין, סין הדיגיטלית זכתה בפרס שותף האספקה ​​הטוב ביותר בשנת הכספים בשנת הכספים 09 "על ידי סיסקו. סיסקו נחוש לקבוע קשרים אסטרטגיים ארוכי טווח עם ישויות במעלה הזרם והזרם במורד הזרם בשרשרת האספקה. כמפיץ ה- IT הגדול ביותר של סיסקו בסין ואחד משלושת הסוכנים הכלליים של סיסקו בסין, סין הדיגיטלית תמיד שמרה על קשרים קרובים עם סיסקו. סיסקו מספקת מו"פ ופיתוח מוצרים, ואילו סין הדיגיטלית מספקת ללקוחות התאמת מוצרים ופתרונות ולוגיסטיקה, כמו גם ניהול הזמנות תכנון, פריסת מוצרים ותמיכה בשירות. באמצעות שילוב שרשרת האספקה, שני הצדדים יכולים להבין בצורה מדויקת יותר ולהגיב לצרכי הלקוח, להפחית את המלאי ולחץ ההון, לחסוך עלויות, לשפר את היעילות התפעולית, הרווחיות והגמישות העסקית ולשפר את היכולת להגיב לשינויים. במקביל, באמצעות שיתוף פעולה עם סיסקו, סין הדיגיטלית השיגה תגובה מהירה לביקוש, גיבשה מיקום מחירים חיובי יותר ונמנעה ממכירת מלאי עודף במחיר מוזל.

ניהול שרשרת אספקה ​​מושלם הביא מצב win-win לסין הדיגיטלית ולסיסקו. שותפות טובה לשרשרת אספקה ​​הפחיתה מאוד את העלויות, קיצרה את זמן התגובה ויצרה שווי שוק רב יותר עבור סין הדיגיטלית וסיסקו.

ניתן לראות שרק אם סיסקו טובה בביצוע תוספות ויצירת בריתות בשרשרת האספקה ​​בקנה מידה עולמי, האם חברות יכולות להפוך את המומחיות של השותפים שלה שותף בסך הכל באחד, ויוצר יתרון תחרותי בכל שרשרת האספקה.

 

כלל הכפל


למרות שבריתות שרשרת האספקה ​​יכולות לשפר מאוד את היעילות של שרשרת האספקה ​​כולה, במקרים רבים, בגלל גורמים גיאוגרפיים ואחרים, לא ניתן להעביר מידע בצורה חלקה בכל שרשרת האספקה. לפיכך, צורה גבוהה יותר של ניהול שרשראות אספקה ​​גלובליות - שרשרת האספקה ​​השיתופית - עלתה. שרשרת אספקה ​​שיתופית המכונה CPFR, הם האות הראשונה של המילים הבאות: שיתוף פעולה, תכנון, חיזוי וחידוש. CPFR נחשב בדרך כלל לחלוץ על ידי יצרן הצרכים היומיומיים פרוקטר אנד גמבל ומנהיג הקמעונאות וול-מארט.

בשנות השמונים, סופרמרקט וולמארט בסנט לואיס, מיזורי, גילה כי חיתולי תינוקות של פמפרס היו כה פופולריים שלעתים קרובות הם לא היו במלאי. הם יצרו קשר עם פרוקטר וגמבל בסינסינטי, אוהיו, וקיוו שהמניה החדשה תתחדש באופן אוטומטי ברגע שהמדפים ימכרו, במקום שתצטרך לעבור את תהליך ההזמנה בכל פעם, אך בדיקת תשלום חודשית. שתי החברות קישרו בניסוי את המחשבים שלהן לייצר מערכת שממלאת אוטומטית חיתולים באופן אוטומטי. מאז, מחזור סחורות החיתולים של P&G בחנויות וולמארט עלה ב -70%, ותואמת עלייה של 50% במכירות החיתולים של P&G ל -3 מיליארד דולר.

בשנת 1987, ראלף דרייר, סגן נשיא דאז של פרוקטר אנד גמבל, חש כי העסקאות במעלה הזרם והזרם בתעשייה הקמעונאית היו בדרך כלל מסורבל מדי, זמן רב, עתיר עבודה ויקר, ולכן הוא החליט להרחיב את המודל של המודל של מודל מערכת החיתולים לכיסוי כולם. מפיצים במורד הזרם ומוכרי צרכים יומיומיים. פרוקטר וגמבל וול-מארט הקימו ברית ייצור ושיווק, ושברו לחלוטין את מערכת התפוצה הרב-קישורית המבוססת על קישור כפול ששלטה באותה תקופה בתחום התפוצה של ארה"ב. שיתוף הפעולה של המסירה האוטומטית נולד, ובמקביל נערך המושג "חידוש רציף".

לפני הצגת CPFR, מודל שיתוף הפעולה של שותפי שרשרת האספקה ​​הוגבל לתחזית ומיוחד מצטבר (AFR), מלאי מנוהל במשותף (JMI) ומלאי מנוהל ספק (VMI). לכולם אין תוכנית שרשרת אספקה ​​משולבת כדי להימנע ביעילות במלאי גבוה או שיעורי מילוי בהזמנה נמוכה, והם לא יכולים לפתור את הבעיה של עלויות תחזוקה גבוהות. CPFR יכול לעשות הכל, החל מהעברת נתוני מכירות ועד לבנות משותפת של תהליכי תכנון שיתופי, חיזוי וחידוש, ועד סנכרון נתונים גלובלי.

באופן ספציפי, צוות פרוקטר וגמבל וול-מארט פיתח במשותף מערכת חיבור מחלף נתונים אלקטרונית. באמצעות מערכת זו, P&G יכולה לאסוף את נתוני מכירות המוצרים שלה מחנויות קמעונאיות שונות של וולמארט, ואז לספק את הכמות הנכונה של מוצרי P&G מהמפעל לחנות במועד. Procter & Gamble אפילו ביטלו את מחלקת המכירות והקימו מחלקת פיתוח עסקי לקוחות, והפכו מחלקות תמיכה מרובות אחוריות כמו מימון, לוגיסטיקה ושיווק למחלקות קו חזית כדי להשיג שיתוף מידע עם שותפי ברית אסטרטגיים. באופן זה, פרוקטר וגמבל וול-מארט השתנו מהמקור רק בקישור המכירות לעגינה הנוכחית בכל הסיבוב. מבחינת עגינה של תהליכים, תהליך ה- CPFR התחיל על בסיס חידוש רציף. שני הצדדים יגבש תוכנית עסקית משותפת, יבצעו יחד את קידום השוק, תחזית מכירות, תחזית הזמנה ותעריך ומסכמים במשותף את פעילויות השוק. מלאי של מוצרי P&G בחנויות וולמארט הסתיים בסמוך לאפס, וההכנסות והרווחים ממכירות מוצרי P&G בוולמארט גדל ביותר מ- 50%.

שיתוף פעולה בשרשרת האספקה ​​מחייב כי כל מפעלי הצומת בשרשרת האספקה ​​מתואמים ויעבדו זה עם זה על מנת לשפר את התחרותיות הכוללת של שרשרת האספקה.

הליבה שלה היא הקמת פלטפורמת מידע אחידה. בשל הקמת פלטפורמה זו, בכל שרשרת האספקה, פלטפורמת המידע משמשת כמכפיל. בשל קיומו, ברגע שהשוק ישתנה, ניתן להעביר את המידע לכל הקישורים בשרשרת האספקה ​​ולהגיב במהירות בהתאם. וכתוצאה מכך ההשפעה שאחד פלוס אחד גדול משניים בהרבה. בתחרות הגלובלית ההולכת וגוברת, חברות רב -לאומיות קיבלו את ההובלה וכבר מימשו את יכולות ניהול שרשרת האספקה ​​העולמית הבוגרת שלהן. עבור מפעלים מקומיים, רק על ידי למידה לנסח אסטרטגיית שרשרת אספקה ​​עולמית התואמת את המציאות שלהם, הם יכולים להסתגל באופן פעיל לתחרות המקיפה של הגלובליזציה.

השאר תגובה

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.