ארבעת הצירים של ניהול שרשרת האספקה (חלק 1)
מימוש ניהול שרשרת האספקה הוא לקשר בין ספקים, יצרנים, מפיצים, קמעונאים ומפעלי צומת אחרים בשרשרת אספקה לאופטימיזציה, כך שניתן לשנות חומרי ייצור במהירות המהירה ביותר באמצעות קישורי ייצור והפצה. זה הופך למוצר בעל ערך מוסף ומגיע לידי הצרכנים שיש להם ביקוש צרכני.
זה לא יכול רק להפחית עלויות, להפחית את המלאי החברתי, אלא גם לייעל את הקצאת המשאבים החברתיים. חשוב מכך, דרך רשת המידע והרשת הארגונית, מתממנות הקישור האפקטיבי של הייצור והמכירות והזרימה הסבירה של לוגיסטיקה, זרימת מידע וזרימת הון, ולבסוף המוצרים מועברים לצרכנים במחירים סבירים ומוצרים מתאימים בזמן. עליון. Dell בענף המחשבים נקט גישה חדשנית מאוד לניהול שרשרת האספקה שלה, ומשקפת את העליונות של ניהול שרשרת האספקה האפקטיבית. בניית שרשרת אספקה יעילה יכולה להתחיל מארבעה היבטים:
1. מרכזי לקוח
במובן מסוים, ניהול שרשרת האספקה עצמו הוא תוצאה של שיווק "משיכה" ממוקד לקוחות. נקודת המוצא ונקודת הסיום שלה הם ליצור ערך רב יותר ללקוחות, ושניהם מונעים על ידי ביקוש בשוק. מניע עיקרי. ערך הלקוח הוא ליבת ניהול שרשרת האספקה. ארגונים מארגנים ייצור בהתאם לצרכי הלקוח. בעבר כוח ההתחלה של שרשרת האספקה הגיע מתהליך הייצור. מוצרים הופקו תחילה ואז הוצגו לשוק. לפני שהצרכנים יקנו, הם לא יידעו את המכירות. השפעה. ב"מערכת דחיפה "זו, יש סיכון להיגמר ממלאי ומכירות לקויות. כעת, המוצר מתחיל מהעיצוב, והארגון נתן ללקוח להשתתף, כך שהמוצר יכול באמת לענות על צרכיו של גו רונג. שרשרת האספקה "מערכת משיכה" זו מונעת על ידי ביקוש הלקוחות.
ניהול שרשרת האספקה מתחיל במשתמש הקצה. הארכיטקטורה שלה מורכבת משלושה חלקים:
אסטרטגיית שירות הלקוחות קובעת כיצד החברה מגיבה למשוב ולציפיות הלקוחות מנקודת המבט של מקסום הרווחים; אסטרטגיית משלוח הביקוש היא כיצד החברה מחברת בין צרכי הלקוח עם מתן מוצרים ושירותים; ואסטרטגיית הרכש קובעת היכן ואיפה החברה ממוקמת. כיצד לייצר מוצרים ולספק שירותים, אסטרטגיית שירות לקוחות.
השלב הראשון הוא לפלח את שוק שירות הלקוחות כדי לקבוע את רמת השירות הצפויה על ידי הלקוחות במגזרים שונים.
השלב השני צריך להיות לנתח את עלות השירות, כולל מבנה עלות שירות הלקוחות הקיים של החברה ועלות השגת רמות שירות בפלחי שוק שונים.
השלב השלישי הוא ניהול הכנסות מכירות, וזה חשוב מאוד, אך לעיתים קרובות מתעלמים ממנו חברות.
כיצד הלקוחות יגיבו כאשר חברה מציעה שירותים חדשים ללקוחות שונים? האם זה בגלל רכישות מוגברות שצריכות להגדיל את הקיבולת, או שמא בגלל נאמנות לקוחות מוגברת המאפשרת לחברה להעלות מחירים? על עסקים להגיב נכון ללקוחות על מנת למקסם את הרווחים.
אסטרטגיית משלוח דרישה. השילוב של ערוצי מכירות שחברה מאמצת כדי לספק מוצרים ושירותים ללקוחות משפיעה ישירות על רמות שירות הלקוחות ועלויות ההפצה. ותכנון דרישה, כלומר כיצד עסק מפתח ייצור ומלאי מתכנן לעמוד בביקוש הלקוחות על בסיס תחזיות וניתוח, הוא אחד הפונקציות החשובות ביותר של מרבית העסקים. תכנון ביקוש טוב הוא המפתח לעמידה בהצלחה בצרכי הלקוח ולמזעור העלויות.
אסטרטגיית רכישה. החלטת המפתח היא האם לייצר או למיקור חוץ, המשפיע ישירות על מבנה העלויות של החברה והסיכונים שהיא מקבלת עבודה, שער חליפין, תחבורה וכו '; בנוסף, כיצד לתכנן ולסדר את כושר הייצור של החברה, וכיצד לאזן בין הקשר בין שביעות רצון הלקוחות ליעילות הייצור, הם תוכן חשוב מאוד.
2. הדגיש את התחרותיות העיקרית של הארגון
בניהול שרשרת האספקה, מושג חשוב הוא להדגיש את עסק הליבה והתחרותיות של הארגון, ולמקם אותו בשרשרת האספקה, למיקור חוץ של עסק שאינו ליבה. בשל המשאבים המוגבלים של מיזם, קשה מאוד לארגון להשיג יתרון תחרותי בענפים ותחומים שונים, ולכן עליו לרכז את המשאבים שלו בתחום מסוים במומחיותו, כלומר עסק הליבה שלה ו באופן זה, המיקום בשרשרת האספקה הפך לתפקיד בלתי ניתן להחלפה בשרשרת האספקה.
לתחרותיות הליבה של מיזם יש את המאפיינים הבאים:
הנקודה הראשונה היא שלא ניתן לחקות אותה, כלומר חברות אחרות אינן יכולות לחקות זאת. זה יכול להיות טכנולוגיה או תרבות ארגונית.
הנקודה השנייה היא שלא ניתן לקנות אותה, מה שאומר שאין שוק למשאבים כאלה, ולא ניתן לקנות אותם בשוק. כל המשאבים הקיימים בשוק לא יהפכו לתחרותיות העיקרית של הארגון.
הנקודה השלישית היא שלא ניתן לפרק אותה. מה שלא ניתן לפרק מדגיש כי המשאבים והיכולות של ארגונים משלימים. עם השלמה זו, הם חסרי ערך כאשר הם מופרדים, אך רק כאשר הם משולבים.
הנקודה הרביעית היא לא לקחת משם. הדגש הוא על ארגון המשאבים. משאבים רבים עשויים להיות כמו אנשים. לדוגמה, אם יש לך תואר MBA, הערך שלך גבוה ואתה יכול לקחת אותו משם.
משאבים כאלה עצמם אינם מהווים את התחרותיות העיקרית של מיזם. מה שלא ניתן לקחת משלים כולל השלמה, או שהוא שייך לארגון, כמו זכויות פטנטים. אם זכויות הפטנט שייכות ליחידים, הארגון לא יהיה תחרותי. הסיבה לכך שחברות מצוינות יכולות לבנות שרשרת אספקה יעילה שבמרכזו עצמן היא שיש להן תחרותיות בלתי ניתנת להחלפה, וברגע שהן משתמשות בתחרותיות זו כדי לחבר חברות במעלה הזרם והזרם כדי להקים עסק שיוצר עסק ללקוחות. שרשרת הערך האורגנית. לדוגמה, כמפעל קמעונאות מסחרי ברשת, התחרותיות הליבה של וול-מארט היא השירות ברמה הגבוהה ורשת הלקוחות שלה בהתבסס עליה. כתוצאה מכך, וול-מארט עלה על זהותו כ"מפעל קמעונאות מסחרי "והקים שרשרת אספקה יעילה.
ראשית, וולמארט הוא לא רק מיזם מסחרי טהור שמחכה ליצרנים במעלה הזרם לספק ולארגן חלוקה, אלא גם משתתף ישירות בתוכניות הייצור של יצרני הזרם במעלה הזרם, דנים וגיבוש תוכניות מוצרים, מחזורי אספקה ואפילו עזרה ליצרנים במעלה הזרם. יצרנים במעלה הזרם מבצעים עבודה על פיתוח מוצרים חדשים ובקרת איכות. המשמעות היא שוולמארט תמיד יכול לקבל תחילה את המוצר הרצוי ביותר בשוק. בעוד שקמעונאים אחרים מחכים לקטלוג המוצרים של הספק או לנהל משא ומתן על חוזה, המדף של וולמארט כבר החל למכור את המוצר הזה. ו
שנית, שירות הלקוחות ברמה הגבוהה של וול-מארט יכול משוב בזמן חוות דעת הצרכנים ליצרנים, ולעזור ליצרנים לשפר ולשכלל את המוצרים שלהם. בעבר, חברות קמעונאיות מסחריות פעלו רק כמתווכים, והעבירו סחורות מיצרנים לצרכנים, ובתורם, חוות הדעת של הצרכנים הוזנו ליצרנים בטלפון או בכתב.
זה לא נראה שוולמארט הוא ייחודי, אך התוצאות משתנות מאוד. הסיבה היא שוול-מארט יכול להשתתף בתכנון ובקרה של הייצור של יצרנים במעלה הזרם, כך שהוא יכול לשקף במהירות את דעותיהם של הצרכנים לייצור, ולא פשוט לפעול כגדיר או כמיקרופון.
הרעיונות של וול-מארט אינם מסובכים, אך מרבית המפעלים המסחריים "מתנהגים יותר כגשר בין יצרנים לצרכנים" וחסר יכולת להשתתף בייצור ולשלוט בו. במילים אחרות, המודל של וול-מארט חרג מהיקף הניהול הפנימי ו"תקשורת "עם העולם החיצון, אך הקים שרשרת אספקה עולמית עם עצמה כשרשת הראשית המקשרת בין יצרנים ולקוחות. ושרשרת האספקה הזו מובטחת על ידי טכנולוגיית מידע מתקדמת, שהיא מערכת ניהול שרשרת האספקה המתקדמת שלה. ללא מערכת ניהול שרשרת אספקה מאוחדת, ריכוזית, בזמן אמת, "בקרת ייצור" הישירה של וול-מארט ו"שירות לקוחות "ברמה גבוהה היו בלתי אפשריים.
זה לא יכול רק להפחית עלויות, להפחית את המלאי החברתי, אלא גם לייעל את הקצאת המשאבים החברתיים. חשוב מכך, דרך רשת המידע והרשת הארגונית, מתממנות הקישור האפקטיבי של הייצור והמכירות והזרימה הסבירה של לוגיסטיקה, זרימת מידע וזרימת הון, ולבסוף המוצרים מועברים לצרכנים במחירים סבירים ומוצרים מתאימים בזמן. עליון. Dell בענף המחשבים נקט גישה חדשנית מאוד לניהול שרשרת האספקה שלה, ומשקפת את העליונות של ניהול שרשרת האספקה האפקטיבית. בניית שרשרת אספקה יעילה יכולה להתחיל מארבעה היבטים:
1. מרכזי לקוח
במובן מסוים, ניהול שרשרת האספקה עצמו הוא תוצאה של שיווק "משיכה" ממוקד לקוחות. נקודת המוצא ונקודת הסיום שלה הם ליצור ערך רב יותר ללקוחות, ושניהם מונעים על ידי ביקוש בשוק. מניע עיקרי. ערך הלקוח הוא ליבת ניהול שרשרת האספקה. ארגונים מארגנים ייצור בהתאם לצרכי הלקוח. בעבר כוח ההתחלה של שרשרת האספקה הגיע מתהליך הייצור. מוצרים הופקו תחילה ואז הוצגו לשוק. לפני שהצרכנים יקנו, הם לא יידעו את המכירות. השפעה. ב"מערכת דחיפה "זו, יש סיכון להיגמר ממלאי ומכירות לקויות. כעת, המוצר מתחיל מהעיצוב, והארגון נתן ללקוח להשתתף, כך שהמוצר יכול באמת לענות על צרכיו של גו רונג. שרשרת האספקה "מערכת משיכה" זו מונעת על ידי ביקוש הלקוחות.
ניהול שרשרת האספקה מתחיל במשתמש הקצה. הארכיטקטורה שלה מורכבת משלושה חלקים:
אסטרטגיית שירות הלקוחות קובעת כיצד החברה מגיבה למשוב ולציפיות הלקוחות מנקודת המבט של מקסום הרווחים; אסטרטגיית משלוח הביקוש היא כיצד החברה מחברת בין צרכי הלקוח עם מתן מוצרים ושירותים; ואסטרטגיית הרכש קובעת היכן ואיפה החברה ממוקמת. כיצד לייצר מוצרים ולספק שירותים, אסטרטגיית שירות לקוחות.
השלב הראשון הוא לפלח את שוק שירות הלקוחות כדי לקבוע את רמת השירות הצפויה על ידי הלקוחות במגזרים שונים.
השלב השני צריך להיות לנתח את עלות השירות, כולל מבנה עלות שירות הלקוחות הקיים של החברה ועלות השגת רמות שירות בפלחי שוק שונים.
השלב השלישי הוא ניהול הכנסות מכירות, וזה חשוב מאוד, אך לעיתים קרובות מתעלמים ממנו חברות.
כיצד הלקוחות יגיבו כאשר חברה מציעה שירותים חדשים ללקוחות שונים? האם זה בגלל רכישות מוגברות שצריכות להגדיל את הקיבולת, או שמא בגלל נאמנות לקוחות מוגברת המאפשרת לחברה להעלות מחירים? על עסקים להגיב נכון ללקוחות על מנת למקסם את הרווחים.
אסטרטגיית משלוח דרישה. השילוב של ערוצי מכירות שחברה מאמצת כדי לספק מוצרים ושירותים ללקוחות משפיעה ישירות על רמות שירות הלקוחות ועלויות ההפצה. ותכנון דרישה, כלומר כיצד עסק מפתח ייצור ומלאי מתכנן לעמוד בביקוש הלקוחות על בסיס תחזיות וניתוח, הוא אחד הפונקציות החשובות ביותר של מרבית העסקים. תכנון ביקוש טוב הוא המפתח לעמידה בהצלחה בצרכי הלקוח ולמזעור העלויות.
אסטרטגיית רכישה. החלטת המפתח היא האם לייצר או למיקור חוץ, המשפיע ישירות על מבנה העלויות של החברה והסיכונים שהיא מקבלת עבודה, שער חליפין, תחבורה וכו '; בנוסף, כיצד לתכנן ולסדר את כושר הייצור של החברה, וכיצד לאזן בין הקשר בין שביעות רצון הלקוחות ליעילות הייצור, הם תוכן חשוב מאוד.
2. הדגיש את התחרותיות העיקרית של הארגון
בניהול שרשרת האספקה, מושג חשוב הוא להדגיש את עסק הליבה והתחרותיות של הארגון, ולמקם אותו בשרשרת האספקה, למיקור חוץ של עסק שאינו ליבה. בשל המשאבים המוגבלים של מיזם, קשה מאוד לארגון להשיג יתרון תחרותי בענפים ותחומים שונים, ולכן עליו לרכז את המשאבים שלו בתחום מסוים במומחיותו, כלומר עסק הליבה שלה ו באופן זה, המיקום בשרשרת האספקה הפך לתפקיד בלתי ניתן להחלפה בשרשרת האספקה.
לתחרותיות הליבה של מיזם יש את המאפיינים הבאים:
הנקודה הראשונה היא שלא ניתן לחקות אותה, כלומר חברות אחרות אינן יכולות לחקות זאת. זה יכול להיות טכנולוגיה או תרבות ארגונית.
הנקודה השנייה היא שלא ניתן לקנות אותה, מה שאומר שאין שוק למשאבים כאלה, ולא ניתן לקנות אותם בשוק. כל המשאבים הקיימים בשוק לא יהפכו לתחרותיות העיקרית של הארגון.
הנקודה השלישית היא שלא ניתן לפרק אותה. מה שלא ניתן לפרק מדגיש כי המשאבים והיכולות של ארגונים משלימים. עם השלמה זו, הם חסרי ערך כאשר הם מופרדים, אך רק כאשר הם משולבים.
הנקודה הרביעית היא לא לקחת משם. הדגש הוא על ארגון המשאבים. משאבים רבים עשויים להיות כמו אנשים. לדוגמה, אם יש לך תואר MBA, הערך שלך גבוה ואתה יכול לקחת אותו משם.
משאבים כאלה עצמם אינם מהווים את התחרותיות העיקרית של מיזם. מה שלא ניתן לקחת משלים כולל השלמה, או שהוא שייך לארגון, כמו זכויות פטנטים. אם זכויות הפטנט שייכות ליחידים, הארגון לא יהיה תחרותי. הסיבה לכך שחברות מצוינות יכולות לבנות שרשרת אספקה יעילה שבמרכזו עצמן היא שיש להן תחרותיות בלתי ניתנת להחלפה, וברגע שהן משתמשות בתחרותיות זו כדי לחבר חברות במעלה הזרם והזרם כדי להקים עסק שיוצר עסק ללקוחות. שרשרת הערך האורגנית. לדוגמה, כמפעל קמעונאות מסחרי ברשת, התחרותיות הליבה של וול-מארט היא השירות ברמה הגבוהה ורשת הלקוחות שלה בהתבסס עליה. כתוצאה מכך, וול-מארט עלה על זהותו כ"מפעל קמעונאות מסחרי "והקים שרשרת אספקה יעילה.
ראשית, וולמארט הוא לא רק מיזם מסחרי טהור שמחכה ליצרנים במעלה הזרם לספק ולארגן חלוקה, אלא גם משתתף ישירות בתוכניות הייצור של יצרני הזרם במעלה הזרם, דנים וגיבוש תוכניות מוצרים, מחזורי אספקה ואפילו עזרה ליצרנים במעלה הזרם. יצרנים במעלה הזרם מבצעים עבודה על פיתוח מוצרים חדשים ובקרת איכות. המשמעות היא שוולמארט תמיד יכול לקבל תחילה את המוצר הרצוי ביותר בשוק. בעוד שקמעונאים אחרים מחכים לקטלוג המוצרים של הספק או לנהל משא ומתן על חוזה, המדף של וולמארט כבר החל למכור את המוצר הזה. ו
שנית, שירות הלקוחות ברמה הגבוהה של וול-מארט יכול משוב בזמן חוות דעת הצרכנים ליצרנים, ולעזור ליצרנים לשפר ולשכלל את המוצרים שלהם. בעבר, חברות קמעונאיות מסחריות פעלו רק כמתווכים, והעבירו סחורות מיצרנים לצרכנים, ובתורם, חוות הדעת של הצרכנים הוזנו ליצרנים בטלפון או בכתב.
זה לא נראה שוולמארט הוא ייחודי, אך התוצאות משתנות מאוד. הסיבה היא שוול-מארט יכול להשתתף בתכנון ובקרה של הייצור של יצרנים במעלה הזרם, כך שהוא יכול לשקף במהירות את דעותיהם של הצרכנים לייצור, ולא פשוט לפעול כגדיר או כמיקרופון.
הרעיונות של וול-מארט אינם מסובכים, אך מרבית המפעלים המסחריים "מתנהגים יותר כגשר בין יצרנים לצרכנים" וחסר יכולת להשתתף בייצור ולשלוט בו. במילים אחרות, המודל של וול-מארט חרג מהיקף הניהול הפנימי ו"תקשורת "עם העולם החיצון, אך הקים שרשרת אספקה עולמית עם עצמה כשרשת הראשית המקשרת בין יצרנים ולקוחות. ושרשרת האספקה הזו מובטחת על ידי טכנולוגיית מידע מתקדמת, שהיא מערכת ניהול שרשרת האספקה המתקדמת שלה. ללא מערכת ניהול שרשרת אספקה מאוחדת, ריכוזית, בזמן אמת, "בקרת ייצור" הישירה של וול-מארט ו"שירות לקוחות "ברמה גבוהה היו בלתי אפשריים.
השאר תגובה