כישורי ניתוח עלויות שרשרת האספקה

Supply Chain Cost Analysis Skills

#Supplychain #marketing #costanalysis

 

לנוכח שוקי הטכנולוגיה המשתנים במהירות ודרישות לקוחות מגוונות, רשתות אספקה ​​רבות לייצור חוות אתגרים חסרי תקדים. סוגיות כמו מחזורי אספקת רכיבים ארוכים יותר, חומרים איטיים מוגברים, מחסור בתכופות באספקה, עליית מחירי חומרים ויכולת ייצור מוגבלת הפכו לצוואר הבקבוק עבור יצרני האלקטרוניקה כדי לייעל את שרשראות האספקה ​​ולהפחתת העלויות. מול אתגרים חמורים ותחרות קשה, יותר ויותר מפעלים מתמחים בתחרותיות ליבה ושורדים כקישור בשרשרת האספקה, מה שגורם לניהול שרשרת האספקה ​​לחצות את גבולות הארגונים.

שיטות ניתוח מסורתיות אינן יעילות בעת חישוב עלויות שרשרת האספקה, מכיוון שרוב השיטות המסורתיות מתרכזות רק בעלויות פנימיות של ארגונים, ורשתות האספקה ​​של ימינו חצו את גבולות הארגונים, ומספקים ניהול שרשרת הפך לשיתוף פעולה וניהול חוצה ארגון. לפיכך, ניתוח המחירים של שרשרת ההפרשה חייב להתעלות על "ארבעת הקירות" של התאגיד, להתרכז למבנה הכללי של שרשרת ההפרשה, להתייחס לגורמים שונים כמלאים ולתפוס אותו מהשלב הבא.

 

שלוש רמות

בהתבסס על הנוהגים היעילים ביותר של מספר 500 החברות המובילות בעולם ולכן תוצאות המחקר של מומחים, המחבר מאמין כי ניתוח שרשרת הזמינות צריך להתחיל משלוש רמות:


1 、 עלות ישירה, המתייחסת לערך הייצור של כל יחידת מוצר, כולל חומרי גלם, חלקים, עלויות עבודה ומכונה. עלויות אלה נקבעות בעיקר על ידי שווי חומרי גלם ועבודה.

2 、 עלויות פעילות, הרואים את המחירים שנגרמו בניהול הרכבה ומסירה של מוצרים, ועלויות אלה נובעות מהמבנה הארגוני של החברה.

3 、 עלויות עסקה, כולל כל העלויות שנגרמו לעיבוד מידע ותקשורת של ספקים של ספקים. עלויות אלה נגזרות בעיקר מהאינטראקציות בין השותפים התאגידיים לשותפים אחרים בשרשרת האספקה.


העלויות לוקחות צורות שונות בתהליכי ומדינות שונות של שרשרת האספקה. כדוגמה, רכישת רכיבים, על פני השטח, המחיר משתקף בעיקר בתנאים, שיכולים להיות עלות ישירה, אך רכיבים שונים עשויים להיות כרוכים בשירותים בעלי ערך מוסף, כך שיש עלות שירות; בזמן זהה, אם אתה רוכש מוצרים לא תקניים, ברצונך לחזור ולהחליף, בתורו, כרוך בעלויות תפעול ועלויות עסקה.

קח מקרה מסוים: יצרן סיני רוכש מכשיר ספציפי מסינגפור ומנהל ניתוח ערך שלו. מחיר היחידה של המכשיר הוא 10 יואן, ואם אתה רוכש 10 בכל פעם, הוא עולה רק 4.5 יואן כל אחד. העלייה בכמות הרכישה משיגה הנחת מחירים, מה שמקטין את העלות הישירה, אך המחיר בהיבטים אחרים עשוי לעלות, כמו עלות העסקה עם הספק, עלות הלוגיסטיקה, עלות התפעול של חובות המכס וכו ' גדל. בנוסף, מכיוון שהיצרן אינו זקוק לעשרת המכשירים באופן מיידי, יש לאחסן את מכשירי העודפים בתוך המחסן, מה שמוביל להגדלת הוצאות הקשורות לאחסון ועלויות החזקת מלאי. כמובן שאם מדובר רק ברכישה אחת, מרווח הרכש ארוך ביותר, וגם טיול העלות הישיר והעסקה.

ממקרה זה נראה כי ניתוח המחירים של שרשרת ההפרשה צריך לקחת בחשבון את המצב הכללי מהיבטים רבים, לערוך ניתוח מעמיק של העלויות הספציפיות והמרומזות שנוצרו על ידי כל קישור של שרשרת ההפרשה, ומיטב את המבנה של שרשרת אספקת להיקף עלויות גב.

ארבעה אזורים

אנו יכולים לשלב את שלוש רמות העלויות הללו עם מימד יחסי הייצור של שרשרת האספקה ​​כדי לקבוע מסגרת ניתוח עלות מבוססת שרשרת אספקה. באופן ספציפי, המוקד של ניתוח עלויות שרשרת האספקה ​​מופץ בארבעה תחומים: היווצרות רשת ומוצרים שיווקיים, תכנון מוצרים בשרשרת האספקה, בניית רשת ייצור ואופטימיזציה של תהליכי שרשרת האספקה.


אזור ראשון

זוהי הקמת רשת מוצרים ושיווק, הכוללת החלטות בסיסיות כמו מוצרים ושירותים להציע ובחירת השותפים הרלוונטיים. בתחום זה, יש צורך להתמקד בזמן לשוק, צרכי לקוחות, עיצוב מוצרים, פריסת רשת מכירות ועומק הקשר עם השותפים וכו '. העלויות מרוכזות בעיקר בשתי רמות: עלויות תפעול ועלויות עסקה. מכירות המוצרים מושפעות בדרך כלל מגורמים כמו תרבות, כלכלה, הרגלי צריכה ומנהגים באזורים שונים, ולכל מוצר מחזור חיים ספציפי. מפיתוח ורישום ועד נסיגה מהשוק, הזמן בו מוצר פופולרי בשוק לרוב בלתי צפוי. לפיכך, לעלויות שרשרת האספקה ​​המעורבות באזור זה יש לעתים קרובות אי וודאות רבה יותר.

לדוגמה, סוג מסוים של מוצר אינו נמכר היטב באזור הדרומי, וצבר מלאי במשך חצי שנה, והוא צפוי לסגת מהשוק בקרוב; בעוד שמוצר מסוג זה הוא מוצר מוכר חם באזור הצפוני, לרוב מחוץ למלאי, ויכול להמשיך להימכר לפחות חצי שנה. אז איך אתה מעביר בין אזורים כדי להבטיח עלויות מלאי נמוכות כוללות מבלי לפגוע בשירות לקוחות? התאמה רבה מדי תוביל לעלויות תפעול גבוהות, כגון עלויות לוגיסטיקה ועלויות עבודה; התאמה מועטה מדי תגרום לעלויות נטישת לקוחות, עלויות מחוץ למלאי ועלויות החזקת מלאי לעלייה.

חכם להסיק את חלוקת יחסי המכירה ודרישות השירות של כל קו מוצרים בכל אזור על סמך נתוני המכירות ההיסטוריים של מוצרים שונים, תחזית השוק של אנשי מכירות, מידת מהומה של הלקוחות והסיכון האפשרי בעלויות החזקת מלאי ו כבסיס לתכנון פעילויות שרשרת האספקה, כגון האם צריך תגובה מהירה, האם לדרוש מהספקים לנהל מלאי, האם צריך עגינה של מערכת מידע לוגיסטית וכן הלאה.

 

אזור שני

הוא עיצוב המוצר בשרשרת האספקה, הכולל עלויות עסקה, עלויות פעילות וחלק מהעלויות הישירות. למוצרים ושירותים שונים יש דרישות שונות, הקובעות במידה רבה את עומק שיתוף הפעולה עם שותפי שרשרת האספקה. לדוגמה, מוצרים ושירותים מסוימים דורשים ספקים קשורים לשתף פעולה מקרוב בשלב העיצוב. עלות העסקה כאשר שותפי שרשרת האספקה ​​יקבעו תחילה שותפות תסביר את רוב החלק הזה של העלות, במיוחד עבור מוצרים מסוימים המחייבים את הספקים להתפתח בשיתוף פעולה, ייתכן שתידרש השקעה אסטרטגית בספקים כאלה בשלב המוקדם, וכתוצאה מכך מאוד עם זאת, גבוה בגלל הקשר ההדוק לטווח הארוך שנקבע זה עם זה, השקעה זו תתוגמל באמצעות הפחתת עלויות התפעול ועלויות העסקה בשיתוף הפעולה המאוחר יותר.

מצד שני, השימוש בסוגים שונים של מכשירים בתכנון מוצרים יהיה כרוך גם בעלויות שונות, כגון שימוש במכשירים קנייניים, עלות התקשורת עם הספקים ועלות פעולות הרכש עשויה להיות קטנה יחסית, אך העלות של שירותי תחזוקה לאחר המכירה בעתיד הגבוהים, והסיכון לרכש הוא גבוה. לכן, בעיצוב מוצרים, יש לקחת בחשבון את העלות המעורבת באופן מקיף לבחירת המכשירים.

 

 

אזור שלישי

זוהי בניית רשת הייצור, מתייחסת בעיקר למתווה הרשת בין היצרנים לספקים שלהם ושותפי היציקה, הכוללת את עלויות העסקה של תקשורת והחלפת מידע בין יצרנים וספקים ושותפי יציקה, ניהול עלויות האספקה ​​והפעילות של הייצור תהליכים ועלויות ישירות כמו מחיר רכיבים ושירותים.

כל יצרן בשרשרת האספקה ​​מנסה לאתר את בסיס הייצור שלו קרוב ללקוחות גדולים וגם לספקים חשובים, תוך צופה לשמור על עלויות הייצור נמוכות. כדי להשיג יעדים אלה, על היצרנים לנתח באופן מקיף את העלות הכוללת על סמך מאפייני המוצר, על סמך גורמים כמו מיקום, מורכבות של דרישות טכניות, קלות הגישה לאספקת חומרי גלם ותגובת דרישת הלקוחות. בתחום זה, אל לנו לפסוק פסקי דין בפריחה בהתבסס אך ורק על רמת קטגוריות העלות האישיות. כתוצאה מכך, הפריסה הכוללת של רשת הייצור אינה כלכלית וחסרת תחרותיות עלות. לדוגמה, לאזורים מסוימים יש עלויות עבודה נמוכות ויכולים להשיג עלויות ישירות נמוכות יותר, אך מיקומים מרוחקים והובלה לא נוחה יביאו עלויות תפעול גבוהות יותר ועלויות עסקה; בעוד שחלק מהאזורים הם בעלי יעילות ייצור גבוהה ועלויות תפעול נמוכות יותר ועלויות עסקה, אך עלויות עבודה גבוהות יותר ועלויות קרקע יובילו לעלויות ישירות.

 

אזור רביעי

זהו אופטימיזציה של תהליכי שרשרת האספקה, כולל אופטימיזציה של תהליך הרכש, תהליך הייצור ותהליך המחיר. פרק זה מתמקד במדדי קיצוץ עלויות, כולל הפחתת עלויות ישירות ותפעול. ניתוח תהליך הייצור והנקודה המתוקה של מלאי של כל שרשרת האספקה, ניתוח הסיבות לשיעור הגרוטאות הגבוה, עיצוב מחדש של תהליך הייצור או מיטוב מילוי ההזמנה בין החברה לספק וכו '.

 

שמונה דרכים

החשיבות היחסית של שלושת שכבות העלויות תלויה במידה רבה במוצרים ובשירותים שהיצרן מספק. לדוגמה, מוצרים עם מחזור חיים ארוך יותר דורשים עלויות עסקה נמוכות יותר בבחירת ספקים, בניית מערכות יחסים ועיצוב מוצרים ותהליכים; מוצרים עם מחזור חיים קצר יותר או מחזור טכנולוגיה דורשים עלויות השקעה גבוהות יותר בשלב קבלת ההחלטות הראשוני, ומכיוון שמוצרים אלה בדרך כלל שורדים בשוק פחות זמן מאשר פיתוח מוצרים, היצרנים עומדים בסיכון גבוה יותר להשקעה בלתי ניתנת לשחזור, מה שקובע שהם חייב לנהל באופן פעיל עלויות עסקה ועלויות תפעול. בסך הכל, ישנן שמונה דרכים היצרנים יכולים לשפר את עלויות שרשרת האספקה.

 

 

1. השג את תמיכת ההנהלה הבכירה.

ללא תמיכה ברמה גבוהה, ניהול עלויות שרשרת האספקה ​​יהפוך למותרות. אך כדי לקבל תמיכה זו, על ההנהלה העליונה להבין באופן מלא את הערך ואת המשמעות של ניהול שרשרת האספקה ​​לשורה התחתונה.

2. בחר במערכת המידע המתאימה.

מערכות מידע יכולות לעזור בזיהוי הזדמנויות לדו קיום עם חברי שרשרת אספקה ​​אחרים בהיקף הרלוונטי, כגון מינוף עלויות, שילוב ידע ושיתוף טכנולוגי. בנוסף, מערכת IT טובה יכולה לספק מידע על היכן ניתן לבצע שיפורים כדי להפחית עלויות, להשתמש במשאבים ביעילות ולייעל מיטוב היכן מופץ המלאי.

3. קבעו את נהגי העלות הכוללים.

בשרשרת אספקה ​​ספציפית, נתח אילו אלמנטים מהווים את העלות הכוללת. נהגי העלות הכוללת יכולים להשתנות לפי מיקום גיאוגרפי ועשויים לכלול לוגיסטיקה, משלוח, מלאי, זמני עופרת ותשתיות לקויות, היעדר צוות מיומן, ספקי תת -תקנים או ייצור של כמה מוצרים מיוחדים. לְהַשְׁפִּיעַ. אם מנותחים בקנה מידה עולמי, נהגי העלות הכוללים עשויים לכלול גם מכסים, שערי חליפין, גורמים פוליטיים וגיאוגרפיה.

4. הקימו מודל של רכיבי העלות העיקריים של שרשרת האספקה ​​בהקדם האפשרי.

בסביבת שרשרת האספקה ​​העולמית, יש להתאים גם דגמי עלות למדינות ואזורים שונים. טכניקות להקמת מודלים של עלות כוללות ניתוח עקומת למידה, ניתוח אפקט אמפירי, ניתוח קיבולת מחירים, ניתוח עלויות התקנה, ניתוח עלויות נאותות, ניתוח השוואת תהליכים ופירוק עלויות.

5. פיתוח תוכנית ניהול עלויות אסטרטגית.

יש להכיר בבירור את יעדי ניהול עלויות ויש לפתח תוכנית כיצד להשיג אותם.

6. בנה צוותים יעילים חוצה תפקודים.

מכיוון שהמחלקות השונות צריכות להיות מעורבות בתהליך יישום ניהול עלויות, צוותים חוצה תפקודים יעילים הם קריטיים ליישום ניהול עלויות.

7. נתח את עלות הרכישה הכוללת.

לעתים קרובות, הפחתת עלויות שרשרת האספקה ​​אינן מושגות בעיקר על ידי הורדת המחירים. מחיר הוא גורם עלות חשוב, אך לא היחיד. להוריד עלויות יש פוטנציאל רב יותר מאשר פשוט להוריד מחירים, ולעיתים הוא הרבה יותר קל ליישום מאשר הורדת מחירים.

8. ערכו הערכות ביצועים אפקטיביות.

ללא מנגנון הערכת ביצועים אפקטיבי, חברות אינן יודעות כמה רחוק הן השיגו, כמה רחוק הושוו לעבר וכיצד הן יתפתחו בעתיד. מנגנון מדידת הביצועים צריך להיות מבוסס על ניהול מקיף של עלויות אסטרטגיות שהן קריטיות להצלחה. התחל בזיהוי אילו גורמים הם קריטיים להצלחה; ואז למדוד את מידת ההשלמה במדדים שהוקצו. תוצאות ההערכה יכולות לשקף הצלחה או כישלון ולזהות בעיות, וזה גם הבסיס לנקוט בפעולות מתקנות.


השאר תגובה

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.