מנגנון פעולה של ניהול שרשרת האספקה
1. מנגנון שיתוף פעולה
מנגנון שיתוף הפעולה של שרשרת האספקה משקף את השותפות האסטרטגית ואת השילוב והשימוש האופטימלי של המשאבים הפנימיים והחיצוניים של הארגון. תהליך ייצור המוצרים המבוסס על סביבה ארגונית זו, ממחקר ופיתוח מוצרים ועד השקת שוק, המחזור מתקצר מאוד, ומידת מכוונת הלקוח (התאמה אישית) גבוהה יותר, מודולריזציה, פשט של מוצרים ורכיבים סטנדרטיים. הגמישות והזריזות גדלו באופן משמעותי בשוק, ייצור וירטואלי ובריתות דינמיות הגדילו את מידת השימוש באסטרטגיות מיקור חוץ עסקי (מיקור חוץ). היקף האינטגרציה הארגונית התרחב, החל מהארגון מחדש המקורי של התהליכים הפנימיים הנמוכים לשיתוף פעולה בין ארגונים, שהוא מודל אינטגרציה ארגוני ברמה גבוהה יותר. במערכת יחסים ארגונית מסוג זה, השינוי הברור ביותר באסטרטגיה של תחרות בשוק הוא תחרות מבוססת זמן וניהול ערכי העברת ערך וערך ניהול או ניהול שרשרת אספקה מבוססת ערך.
2. מנגנון קבלת החלטות
מכיוון שמקור המידע על קבלת ההחלטות של ארגוני שרשרת האספקה אינו מוגבל עוד לארגון, אך בסביבת רשת מידע פתוחה, חילופי מידע ושיתוף מתבצעים ברציפות, כדי להשיג את מטרת הסנכרון, תכנון האינטגרציה ובקרה של מפעלי שרשרת האספקה. EDI, Internet/Intranet התפתחה לפלטפורמה בסיסית חדשה למידע על תמיכה בהחלטות ארגוניות, ומצב קבלת ההחלטות של ארגונים יעבור שינויים גדולים. לפיכך, כל מצב קבלת החלטות ארגוני בשרשרת האספקה צריך להיות מבוסס על סביבת המידע הפתוחה של האינטרנט/אינטראנט. מודל קבלת החלטות קבוצתיות.
3. מנגנון תמריץ
בסופו של דבר, ניהול שרשרת האספקה, כמו כל מחשבת ניהול אחרת, הוא לגרום לארגונים להתפקד היטב ב- "TQCSF" בתחרות לקראת המאה ה -21 (T הוא הזמן, שמשמעותו תגובה מהירה, כמו זמן הובלה קצר, משלוח מהיר וכו '; Q מתייחס לאיכות, שמשמעותה איכות גבוהה של מוצרים, עבודה ושירותים; C מתייחס לעלות, וארגונים צריכים להשיג יתרונות גדולים יותר עם פחות עלות; זה מתייחס לשירותים, ועסקים חייבים לשפר ברציפות את רמות שירות המשתמשים ולשפר את שביעות רצון משתמשים; F הוא גמישות, לארגונים צריכים להיות בעלי יכולת הסתגלות טובה יותר). היעדר אינדיקטורים להערכת ביצועי ניהול שרשרת אספקה מאוזנים ועקביים ושיטות הערכה הוא חולשת המחקר הנוכחי של ניהול שרשרת האספקה ובעיה משמעותית המובילה לנוהלי ניהול שרשרת אספקה לא יעילים. על מנת לשלוט בטכנולוגיה של ניהול שרשרת האספקה, יש צורך לקבוע ולשפר את מנגנון הערכת הביצועים והתמריץ, כך שנוכל לדעת באילו היבטים ובאיזו מידה חשיבת ניהול שרשרת האספקה יכולה לשפר ולשפר את הארגון, כך באשר לקדם את השיפור והשיפור המתמיד של ניהול הארגון, וגם לגרום לניהול שרשרת האספקה יכול להתפתח במסלול ובכיוון הנכון, ובאמת להפוך למודל ניהול חדש שמנהלי הארגון מוכנים לקבל ולתרגול.
4. מנגנון משמעת עצמית
מנגנון המשמעת העצמית מחייב חברות שרשרת האספקה לעמוד בקצב מנהיגי התעשייה או המתחרים התחרותיים ביותר, ולהעריך כל העת מוצרים, שירותים וביצועי שרשרת האספקה
מחיר, ושיפור מתמיד, כך שהמפעלים יוכלו לשמור על התחרותיות שלהם ופיתוח בר -קיימא שלהם. מנגנון המשמעת העצמית כולל בעיקר את המשמעת העצמית בתוך הארגון, המשמעת העצמית בהשוואה למתחרים, המשמעת העצמית בהשוואה למפעלים עמיתים ומשמעת העצמית בהשוואה למפעלים מובילים. על ידי יישום מנגנון משמעת עצמית, ארגונים יכולים להפחית עלויות, להגדיל את הרווחים והמכירות, להבין טוב יותר מתחרים, להפחית את תלונות המשתמשים, לשפר את שביעות רצון הלקוחות ולהגדיל את המוניטין. ניתן לצמצם ולשפר את פער הביצועים בין מחלקות פנימיות. התחרותיות הכוללת של הארגון.
5. מנגנון סיכון
שיתוף הפעולה בין מפעלי שרשרת האספקה יביא לקיומם של סיכונים שונים עקב קיומם של אסימטריה של מידע, עיוות מידע, אי וודאות בשוק, חוקים פוליטיים וכלכליים וגורמים אחרים. על מנת לספק את שיתוף הפעולה בין מפעלי שרשרת האספקה, יש לנקוט באמצעים מסוימים כדי למנוע סיכונים, כגון שיתוף מידע, אופטימיזציה לחוזה, מנגנוני פיקוח ובקרה וכו ', במיוחד באמצעות הפעלת מנגנון העירור בכל שלבי שיתוף הפעולה הארגוני , ליישום תמריצים שונים אמצעים להפוך את שיתוף הפעולה בין מפעלי שרשרת האספקה ליעילים יותר. לאור הסיכונים השונים ומאפייניהם בשיתוף פעולה של מפעלי שרשרת האספקה, יש ליטול אמצעי נגד מונעים שונים. ניתן לשקול מניעת סיכונים מהרמה האסטרטגית והרמה הטקטית. האמצעים העיקריים כוללים:
(1) הקמת שותפות אסטרטגית.
כדי להשיג את היעדים האסטרטגיים הצפויים, ארגוני שרשרת האספקה מחייבים באופן אובייקטיבי ארגוני שרשרת האספקה לשתף פעולה כדי ליצור מצב win-win של רווחים משותפים וסיכונים משותפים. לפיכך, הקמת שותפות הדוקה עם חברים אחרים בשרשרת האספקה הפכה לתנאי הכרחי מאוד להפעלה מוצלחת של שרשרת האספקה ומניעת סיכונים. בניית שותפות אסטרטגית ארוכת טווח מחייבת תחילה את חברי שרשרת האספקה לחיזוק האמון. שנית, יש לחזק את חילופי המידע ושיתוףם של חברים. שלישית, הקמת מנגנון שיתוף פעולה רשמי להשגת שיתוף תועלת ושיתוף סיכונים בקרב חברי שרשרת האספקה.
(2) חיזוק חילופי מידע ושיתוף, ובעל אופטימיזציה של קבלת ההחלטות.
מפעלי שרשרת האספקה צריכים לבטל את עיוות המידע באמצעות חילופי מידע הדדיים ותקשורת, ובכך להפחית את חוסר הוודאות והסיכון.
(3) לחזק את יישום המנגנון האגוניסטי.
מניעת סכנה מוסרית היא בעיקר באמצעות חקר אסימטריה של מידע ובעיות סוכן עיקריות, ושימוש באמצעי תמריץ מסוימים ומנגנונים לביטול בעיית הסיכון המוסרית שנגרמה על ידי הסוכן.
(4) עיצוב גמיש.
קיימת אי וודאות בביקוש והיצע בשיתוף פעולה בשרשרת האספקה. כאשר מפעלי שרשרת האספקה משתפים פעולה, על ידי מתן גמישות זה לזה בעיצוב החוזה, ניתן לבטל חלקית את השפעת אי הוודאות של הסביבה החיצונית, וניתן להעביר את מידע ההיצע והביקוש. תכנון גמיש הוא אמצעי חשוב לביטול הגורמים המשתנים הנגרמים מחוסר הוודאות של הסביבה החיצונית.
(5) ניהול יומי של סיכונים.
חברות בתחרות תמיד עומדות בפני סיכונים, ולכן ניהול הסיכונים חייב להיות מתמשך ויש לקבוע מערכת למניעת סיכונים יעילה. הניהול היומי של הסיכונים כולל: חיזוי וניתוח סיכונים, מעקב ומעקב אחר סיכונים, אזהרה מוקדמת של סיכון, טיפול במשבר וכו '. בנוסף, הקמת מערכת ניהול סיכונים מתמשכת ויעילה וסידור מנהלים מיוחדים היא גם משימה חשובה.
6. מנגנון אמון
מנגנון אמון הוא הבסיס והמפתח לשיתוף פעולה בין ארגונים בניהול שרשרת האספקה. אמון ממלא תפקיד חשוב בניהול שרשרת האספקה. מטרת ניהול שרשרת האספקה היא לחזק את התחרותיות העיקרית של מפעלי צומת, להגיב במהירות לביקוש בשוק ובסופו של דבר לשפר את התחרותיות בשוק של שרשרת האספקה כולה. כדי להשיג מטרה זו, חיזוק שיתוף הפעולה בין מפעלי צומת שרשרת האספקה הוא ליבת ניהול שרשרת האספקה, ובשיתוף פעולה הדדי של מפעלי שרשרת האספקה, אמון הוא הבסיס והאמון הוא הליבה. ללא האמון המינימלי בין מפעלים, כל שיתוף פעולה, שותפות, שיתוף תועלת וכו 'יכול להפוך רק למשאלה טובה. לפיכך, חשוב לבסס מנגנון אמון בין מפעלי שרשרת האספקה.
מנגנון שיתוף הפעולה של שרשרת האספקה משקף את השותפות האסטרטגית ואת השילוב והשימוש האופטימלי של המשאבים הפנימיים והחיצוניים של הארגון. תהליך ייצור המוצרים המבוסס על סביבה ארגונית זו, ממחקר ופיתוח מוצרים ועד השקת שוק, המחזור מתקצר מאוד, ומידת מכוונת הלקוח (התאמה אישית) גבוהה יותר, מודולריזציה, פשט של מוצרים ורכיבים סטנדרטיים. הגמישות והזריזות גדלו באופן משמעותי בשוק, ייצור וירטואלי ובריתות דינמיות הגדילו את מידת השימוש באסטרטגיות מיקור חוץ עסקי (מיקור חוץ). היקף האינטגרציה הארגונית התרחב, החל מהארגון מחדש המקורי של התהליכים הפנימיים הנמוכים לשיתוף פעולה בין ארגונים, שהוא מודל אינטגרציה ארגוני ברמה גבוהה יותר. במערכת יחסים ארגונית מסוג זה, השינוי הברור ביותר באסטרטגיה של תחרות בשוק הוא תחרות מבוססת זמן וניהול ערכי העברת ערך וערך ניהול או ניהול שרשרת אספקה מבוססת ערך.
2. מנגנון קבלת החלטות
מכיוון שמקור המידע על קבלת ההחלטות של ארגוני שרשרת האספקה אינו מוגבל עוד לארגון, אך בסביבת רשת מידע פתוחה, חילופי מידע ושיתוף מתבצעים ברציפות, כדי להשיג את מטרת הסנכרון, תכנון האינטגרציה ובקרה של מפעלי שרשרת האספקה. EDI, Internet/Intranet התפתחה לפלטפורמה בסיסית חדשה למידע על תמיכה בהחלטות ארגוניות, ומצב קבלת ההחלטות של ארגונים יעבור שינויים גדולים. לפיכך, כל מצב קבלת החלטות ארגוני בשרשרת האספקה צריך להיות מבוסס על סביבת המידע הפתוחה של האינטרנט/אינטראנט. מודל קבלת החלטות קבוצתיות.
3. מנגנון תמריץ
בסופו של דבר, ניהול שרשרת האספקה, כמו כל מחשבת ניהול אחרת, הוא לגרום לארגונים להתפקד היטב ב- "TQCSF" בתחרות לקראת המאה ה -21 (T הוא הזמן, שמשמעותו תגובה מהירה, כמו זמן הובלה קצר, משלוח מהיר וכו '; Q מתייחס לאיכות, שמשמעותה איכות גבוהה של מוצרים, עבודה ושירותים; C מתייחס לעלות, וארגונים צריכים להשיג יתרונות גדולים יותר עם פחות עלות; זה מתייחס לשירותים, ועסקים חייבים לשפר ברציפות את רמות שירות המשתמשים ולשפר את שביעות רצון משתמשים; F הוא גמישות, לארגונים צריכים להיות בעלי יכולת הסתגלות טובה יותר). היעדר אינדיקטורים להערכת ביצועי ניהול שרשרת אספקה מאוזנים ועקביים ושיטות הערכה הוא חולשת המחקר הנוכחי של ניהול שרשרת האספקה ובעיה משמעותית המובילה לנוהלי ניהול שרשרת אספקה לא יעילים. על מנת לשלוט בטכנולוגיה של ניהול שרשרת האספקה, יש צורך לקבוע ולשפר את מנגנון הערכת הביצועים והתמריץ, כך שנוכל לדעת באילו היבטים ובאיזו מידה חשיבת ניהול שרשרת האספקה יכולה לשפר ולשפר את הארגון, כך באשר לקדם את השיפור והשיפור המתמיד של ניהול הארגון, וגם לגרום לניהול שרשרת האספקה יכול להתפתח במסלול ובכיוון הנכון, ובאמת להפוך למודל ניהול חדש שמנהלי הארגון מוכנים לקבל ולתרגול.
4. מנגנון משמעת עצמית
מנגנון המשמעת העצמית מחייב חברות שרשרת האספקה לעמוד בקצב מנהיגי התעשייה או המתחרים התחרותיים ביותר, ולהעריך כל העת מוצרים, שירותים וביצועי שרשרת האספקה
מחיר, ושיפור מתמיד, כך שהמפעלים יוכלו לשמור על התחרותיות שלהם ופיתוח בר -קיימא שלהם. מנגנון המשמעת העצמית כולל בעיקר את המשמעת העצמית בתוך הארגון, המשמעת העצמית בהשוואה למתחרים, המשמעת העצמית בהשוואה למפעלים עמיתים ומשמעת העצמית בהשוואה למפעלים מובילים. על ידי יישום מנגנון משמעת עצמית, ארגונים יכולים להפחית עלויות, להגדיל את הרווחים והמכירות, להבין טוב יותר מתחרים, להפחית את תלונות המשתמשים, לשפר את שביעות רצון הלקוחות ולהגדיל את המוניטין. ניתן לצמצם ולשפר את פער הביצועים בין מחלקות פנימיות. התחרותיות הכוללת של הארגון.
5. מנגנון סיכון
שיתוף הפעולה בין מפעלי שרשרת האספקה יביא לקיומם של סיכונים שונים עקב קיומם של אסימטריה של מידע, עיוות מידע, אי וודאות בשוק, חוקים פוליטיים וכלכליים וגורמים אחרים. על מנת לספק את שיתוף הפעולה בין מפעלי שרשרת האספקה, יש לנקוט באמצעים מסוימים כדי למנוע סיכונים, כגון שיתוף מידע, אופטימיזציה לחוזה, מנגנוני פיקוח ובקרה וכו ', במיוחד באמצעות הפעלת מנגנון העירור בכל שלבי שיתוף הפעולה הארגוני , ליישום תמריצים שונים אמצעים להפוך את שיתוף הפעולה בין מפעלי שרשרת האספקה ליעילים יותר. לאור הסיכונים השונים ומאפייניהם בשיתוף פעולה של מפעלי שרשרת האספקה, יש ליטול אמצעי נגד מונעים שונים. ניתן לשקול מניעת סיכונים מהרמה האסטרטגית והרמה הטקטית. האמצעים העיקריים כוללים:
(1) הקמת שותפות אסטרטגית.
כדי להשיג את היעדים האסטרטגיים הצפויים, ארגוני שרשרת האספקה מחייבים באופן אובייקטיבי ארגוני שרשרת האספקה לשתף פעולה כדי ליצור מצב win-win של רווחים משותפים וסיכונים משותפים. לפיכך, הקמת שותפות הדוקה עם חברים אחרים בשרשרת האספקה הפכה לתנאי הכרחי מאוד להפעלה מוצלחת של שרשרת האספקה ומניעת סיכונים. בניית שותפות אסטרטגית ארוכת טווח מחייבת תחילה את חברי שרשרת האספקה לחיזוק האמון. שנית, יש לחזק את חילופי המידע ושיתוףם של חברים. שלישית, הקמת מנגנון שיתוף פעולה רשמי להשגת שיתוף תועלת ושיתוף סיכונים בקרב חברי שרשרת האספקה.
(2) חיזוק חילופי מידע ושיתוף, ובעל אופטימיזציה של קבלת ההחלטות.
מפעלי שרשרת האספקה צריכים לבטל את עיוות המידע באמצעות חילופי מידע הדדיים ותקשורת, ובכך להפחית את חוסר הוודאות והסיכון.
(3) לחזק את יישום המנגנון האגוניסטי.
מניעת סכנה מוסרית היא בעיקר באמצעות חקר אסימטריה של מידע ובעיות סוכן עיקריות, ושימוש באמצעי תמריץ מסוימים ומנגנונים לביטול בעיית הסיכון המוסרית שנגרמה על ידי הסוכן.
(4) עיצוב גמיש.
קיימת אי וודאות בביקוש והיצע בשיתוף פעולה בשרשרת האספקה. כאשר מפעלי שרשרת האספקה משתפים פעולה, על ידי מתן גמישות זה לזה בעיצוב החוזה, ניתן לבטל חלקית את השפעת אי הוודאות של הסביבה החיצונית, וניתן להעביר את מידע ההיצע והביקוש. תכנון גמיש הוא אמצעי חשוב לביטול הגורמים המשתנים הנגרמים מחוסר הוודאות של הסביבה החיצונית.
(5) ניהול יומי של סיכונים.
חברות בתחרות תמיד עומדות בפני סיכונים, ולכן ניהול הסיכונים חייב להיות מתמשך ויש לקבוע מערכת למניעת סיכונים יעילה. הניהול היומי של הסיכונים כולל: חיזוי וניתוח סיכונים, מעקב ומעקב אחר סיכונים, אזהרה מוקדמת של סיכון, טיפול במשבר וכו '. בנוסף, הקמת מערכת ניהול סיכונים מתמשכת ויעילה וסידור מנהלים מיוחדים היא גם משימה חשובה.
6. מנגנון אמון
מנגנון אמון הוא הבסיס והמפתח לשיתוף פעולה בין ארגונים בניהול שרשרת האספקה. אמון ממלא תפקיד חשוב בניהול שרשרת האספקה. מטרת ניהול שרשרת האספקה היא לחזק את התחרותיות העיקרית של מפעלי צומת, להגיב במהירות לביקוש בשוק ובסופו של דבר לשפר את התחרותיות בשוק של שרשרת האספקה כולה. כדי להשיג מטרה זו, חיזוק שיתוף הפעולה בין מפעלי צומת שרשרת האספקה הוא ליבת ניהול שרשרת האספקה, ובשיתוף פעולה הדדי של מפעלי שרשרת האספקה, אמון הוא הבסיס והאמון הוא הליבה. ללא האמון המינימלי בין מפעלים, כל שיתוף פעולה, שותפות, שיתוף תועלת וכו 'יכול להפוך רק למשאלה טובה. לפיכך, חשוב לבסס מנגנון אמון בין מפעלי שרשרת האספקה.
השאר תגובה