יצירת ערך משילוב שרשרת האספקה
שרשרת אספקה משולבת באמת לא רק מפחיתה עלויות, אלא גם יוצרת ערך עבור החברה, שותפי שרשרת האספקה שלה ובעלי המניות שלה. בסיס האינטגרציה הוא שיתוף מידע. שילוב דורש שיתופי פעולה שונים. יש קשרים ארגוניים המשיגים סיכונים משותפים, עלויות ויתרונות משותפים. מנהיגי התעשייה אומרים לנו את האמת: התגמולים של שילוב שרשרת האספקה המוצלחת הם אדירים באמת.
במהלך המשבר הפיננסי האסייתי הופיע כוכב נוצץ בעיני המשקיעים, שכן הוא פרסם מכירות שיא שהפתיעו את הענף. Seven-Eleven, רשת קמעונאות מקומית מרכזית, הצליחה עד כדי כך שערך המניות שלה עלה על זה של וול סטריט דרלינג, Dell Computer, בשנים האחרונות. כמובן ש- Dell היא נס, מכירותיה, הכנסות רווח, מחיר המניה ואפילו הכתפיים גבוהות בהרבה מהמתחרות שלה בשוק תחרותי ורווי באכזריות.
מעניין לציין כי בין החברות החדשניות ביותר בניהול שרשרת האספקה, שבע-עיליות מיפן ו- Dell Computer של ארצות הברית הן שתי החברות המייצגות ביותר. שתי החברות משתמשות בדרכים חדשות יצירתיות כדי להפעיל את רשתות האספקה שלהן, להגדיר כללים חדשים של המשחק ולשמור על ביצועי שרשרת האספקה כחלק מהאסטרטגיות התחרותיות האסטרטגיות שלהן. הם מנהיגים בשילוב בהצלחה של רשתות אספקה.
Seven-Eleven ו- Dell Computer הם הצלחות של שילוב שרשרת אספקה מצליחות עם תוצאות מרשימות. הפחתת עלויות היא ציפייה שאפתנית מבוססת, אך לא היחידה. שילוב שרשרת האספקה יכול גם לייצר רווחים, להגדיל את נתח השוק, לחזק את המיקום התחרותי ולשפר את ערך החברה.
ניתן לראות את כל אלה בטכנולוגיית Lanxun. לפני שנתיים, החברה תיקנה את אסטרטגיית שרשרת האספקה של החברה באסיה, התאימה את המשימה של בסיס הייצור של החברה באסיה, הקימה קשרים עם ספקים מקומיים, ועיצבו מחדש מוצרים ותהליכים לתמיכה בניהול שרשרת האספקה. זמן קצר לאחר מכן, הרשויות בטייוואן ביצעו התאמות לתעשיית התקשורת, ופתחו את שוק ציוד התקשורת לעולם. Lanxun השיגה תוצאות מדהימות בזכייה בנתח השוק של 100% במערכות המיתוג בטייוואן, והכל בזכות אסטרטגיית שרשרת האספקה החדשה של החברה.
תאגידים גלובליים כמו Lanxun Technology, Walmart, P&G ו- Sun Microsystems הראו לעולם שניתן ליצור ערך באמצעות שילוב שרשרת האספקה. אבל חברות קטנות ובינוניות יכולות גם לקצור את הערך הזה. תאגיד הספורט Obermeyer. לדוגמה, השילוב הדוק של בסיס הייצור בחו"ל של החברה עם לקוחותיה וקמעונאים הביא לעלייה ברווחים של 60% בעוד שהחברה דורגה במקום הראשון בסקרי שביעות רצון לקוחות בשוק במשך כמה שנים ברציפות. חברת National Bicycle Corporation, יצרני יצרני אופניים יפניים, ומיישמת אסטרטגיות שרשרת אספקה חדשנית ליצירת מוצרים חדשים וחודרת אזורי שוק בלתי ניתנים לטיפול בענף, ראו את נתח השוק של החברה כפול בעוד מספר שנים.
ההצלחה של חברות אלה היא תוצאה של שילוב שרשרת האספקה, השימוש החכם במידע כדי לחולל מהפכה בעסקאות בתהליך שרשרת האספקה. שרשרת האספקה שלהם אינה סטטית, אלא מתפתחת באופן סינכרוני על בסיס שינוי צרכי השוק והלקוחות.
חברות במוליכים למחצה, משאבי טבע, עיבוד, טלקומוניקציה, מוצרי צריכה ושירותים ענפים מוצאים ערך דומה ברשתות אספקה זריזות. לא פלא כמו Xilinx, Hewlett-Packard ו-
מנהיגים בכירים של חברות חדשניות כמו Quantum הופכות בעקביות את ניהול שרשרת האספקה לעדיפות העליונה שלהם כאשר מתכננים את האסטרטגיה הארגונית הכוללת שלהם.
סביבת שרשרת האספקה של ימינו
ניהול שרשרת האספקה כולל לוגיסטיקה, מידע והיווצרות פיננסית של רשת כזו של לקוחות, ספקים ויצרנים. הלוגיסטיקה כוללת את זרימת המוצרים מספקים ללקוחות דרך שרשרת האספקה, וכוללת גם את אותו סוג של זרימה באמצעות החזרות מוצרים, שירותי תיקון, מיחזור וכו '. זרימת המידע כרוכה במצב ניתוב הזמנה ומצב משלוח. תזרים פיננסי כוללים תנאי אשראי, תוכניות לתשלום, משלחת ועיבוד זכויות שמות וכו '. כל הזרימות הללו כוללות פונקציות ואזורים מרובים בתוך חברה או בין חברות (או תעשיות). שיתוף פעולה ושילוב של זרימות אלה בתוך או בין חברות הוא קריטי לניהול יעיל של שרשרת אספקה.
ניהול יעיל של זרימות אלה הוא כאב ראש, במיוחד עבור אותן חברות גלובליות. עבור חברה רב לאומית בינלאומית, שרשרת האספקה של מוצרים או שירותי תחזוקה יכולה להיות מורכבת. שרשרת האספקה של החברה הגלובלית מורכבת כיום בדרך כלל ממספר עסקים הממוקמים ברחבי העולם. יתר על כן, לכל עסק יש גישה למגוון רשתות אספקה כמו הגשמת הזמנה, מקור בינלאומי, רכישת טכנולוגיית מידע חדשה ושירות לקוחות. ניתן גם לתכנן קשרים מורכבים יותר כמו ספקים מרובים ללקוחות מרובים, או לספק יכול להיות לקוח או אפילו מתחרה בשלבים שונים של תהליך שרשרת האספקה. בגלל המורכבות הזו, חלקם מתייחסים לרשתות האספקה כאל "רשתות אספקה".
בגלל המורכבות של הרשת, התקשורת בין קבוצות לדיוק ודייקנות העברת המידע מסובכת. יתר על כן, האופי הרב-שכבתי של שרשרת האספקה יכול לעוות מידע על הביקוש. מידע מעוות יכול להוביל לעודף מלאי, כושר ייצור סרק, עלויות ייצור והובלה גבוהות והגברת חוסר שביעות רצון הלקוחות. שרשרת אספקה יעילה מחייבת מידע להיות מדויק ובזמן. ככל ששרשרת האספקה מורכבת יותר, כך הדרישות גבוהות יותר.
בסביבה של היום הלקוחות לא יסבלו שירות לקוחות לקוי וידרשו מוצרים ושירותים מותאמים אישית יותר. מכיוון שהמתחרים שלך משיקים כל העת שירותים חדשים בהתאם למאפיינים של אזורים שונים בשוק, על החברה שלך לספק גם שירותים דומים או אפילו יותר איכותיים ושירותים מותאמים אישית יותר בהתאם. בעקבות זאת, מוצרים הופכים מגוונים יותר ויותר בגלל הבדלים במדינות, לקוחות ושיטות מכירות: כל אלה מקשים על חיזוי שוק, ניהול מלאי, תכנון ייצור, לאחר המכירה.
לבסוף, מחזורי חיי המוצר הולכים ומתקצרים. מחזור החיים הצפוי של מוצרי היי-טק כמו מחשבים אישיים הוא כיום 9 עד 12 חודשים בלבד. בנוסף, עדכוני הטכנולוגיה הופכים מהירים יותר ומהירים יותר, ועדכוני המוצר הולכים וגדלים מהירים יותר. התוצאה היא עלייה משמעותית במגוון המוצרים שמציעה החברה עקב חזרה על מחזור החיים של המוצרים הסדרתיים. כך שהצלחת החברה וקו הייצור תלויה במידה רבה בניהול יעיל של שרשרת האספקה של הצגת מוצרים חדשים וביטול מוצרים ישנים.
רכיבי שרשרת האספקה
ניהול יעיל של דרישות לקוחות הולכות וגוברות ואספקת מוצרים בתהליכי שרשרת אספקה גלובלית מורכבים דורש שילוב הדוק יותר של שותפים. אז ממה בדיוק מורכבת שרשרת האספקה? גורמים עיקריים: שילוב מידע, שיתוף פעולה וקשרים ארגוניים.
שילוב מידע מתייחס לשיתוף מידע וידע בקרב חברי שרשרת האספקה. הם חולקים מידע בביקוש, מצב מלאי, תוכניות קיבולת, תוכניות ייצור, תוכניות קידום, תחזיות דרישה ותוכניות משלוח. החברים משתתפים גם בחיזוי ושליטה שיתופית.
שיתוף פעולה מתייחס לפריסה מחודשת של סמכות קבלת החלטות, אחריות תפקידים ומשאבים לחברים בתפקידים הטובים ביותר בשרשרת האספקה. דוגמה להסבר: חברה המשמשת לתוכניות משלימות בפני עצמה, אך כעת בוחרת לוותר על כוח קבלת החלטות זה ולתת לספק לבצע את כוח קבלת ההחלטות הזה מטעמה. רשות קבלת החלטות זו מתאימה יותר מכיוון שהידע והיתרונות הטכניים של הספק של המוצר, השוק הכולל וטכניקות החיזוי. זה הבסיס לתוכניות כמו VMI (מלאי מנוהל על ידי ספקים) ו- CRP (תוכנית חידוש המשכיות).
חברות עשויות גם לשנות חלק מהעבודה בפועל שהם עושים על מנת לשפר את היעילות של שרשרת האספקה כולה. דוגמא להרכבה של מחשבים אישיים. יצרני מחשבים מאפשרים כעת למפיצים להיות אחראים לבניית ובדיקות סופיות של מוצרים עבור לקוחות, עבודה שהיו בעבר בבעלות היצרן. לבסוף, ניתן גם לפרוס מחדש, לאחד או לשתף משאבים כך שכולם בשרשרת האספקה יוכלו ליהנות ממנה. מחסנים משותפים, מרכזי מלאי ומרכזי ספקים הם דוגמאות לכך.
השילוב אינו שלם אם הוא אינו כרוך ביצירת קשרים ארגוניים קרובים יותר בין חברות. שותפי שרשרת האספקה צריכים לזהות ולתחזק את הערוצים דרכם הם מתקשרים זה עם זה, בין אם ערוצים אלה הם EDI (מחלף נתונים אלקטרוניים), חילופי אינטרנט, קבוצות דיווח או תוכניות מנהלים. יש לכמת, לשלב ולפקח על מדידת הביצועים של חברי שרשרת האספקה. באופן זה, חבר שרשרת אספקה אחד עשוי להיות אחראי להערכת הביצועים של אחר. הערכות ביצועים עשויות להתנהל במשותף על ידי ארגונים מרובים. גישה מורחבת כזו להערכת ביצועים מעודדת שיתוף פעולה ושיתוף פעולה הדוקים יותר. לבסוף, אם המוטיבציות של חברי שרשרת האספקה מיושרים, אז הארגונים השונים בשרשרת האספקה יכולים לעבוד יותר זה בזה למטרה משותפת. שמירה על המוטיבציה עקבית דורשת מנגנונים כמו נטילת סיכון משותפת ויתרונות שווים שווים.
שילוב שרשראות האספקה המשלבות אלמנטים של מידע, שיתוף פעולה וארגון אפשרה לרשתות המתקבלות להמשיך ולהצליח. על בסיס שילוב מוצלח, האחריות של חברי שרשרת האספקה תשתנה עם דרישות הלקוח.
שינוי כרצונך. הסיכונים והעלויות הנגרמים על ידי חברים שנכנסים או יציאה משרשרת זו ממוזערים. רשת מתפתחת זו יכולה להוביל ליעילות רבה יותר ולאחריות רבה יותר.
שיתוף מידע הוא הבסיס
שילוב מידע הוא הבסיס לשילוב שרשרת אספקה רחבה יותר. עבור חברות המעורבות בניהול מלאי שיתופי, שיתוף מידע וניהול זרימה פיננסית, חובה שיש להם גישה למידע המשקף את אופן ביצוע שרשרת האספקה האמיתית שלהם בכל עת. אם אינך יכול לשתף מידע, אינך יכול לצפות לקבל תשואה גדולה משילוב כל שרשרת האספקה שלך.
רמת האינטגרציה הראשונה היא להשיג שיתוף מידע מונע ביקוש בשרשרת האספקה. למעשה, יש אנשים שאוהבים לקרוא לניהול שרשרת האספקה "ניהול שרשרת ביקוש" כדי להדגיש כי כל הפעילויות בשרשרת האספקה מבוססות על צרכיהם של הלקוחות בפועל. הזמנת הלקוח היא המקור שמניע בסופו של דבר את כל הפעולות הבאות בשרשרת האספקה.
שיתוף מידע הוא הדרך היעילה ביותר לטפל בבעיה הידועה של עיוות הביקוש ברשתות האספקה המכונה "אפקט שוט ארוך".
באופן דומה, אתר במעלה הזרם יכול לשתף מידע על רמות המלאי, כושר הייצור ולוחות הזמנים למסירה עם אתריו במורד הזרם. זה מאפשר לשותפים במורד הזרם להבין בבירור את מצב האספקה של הספק, ולהפחית את הנטייה שלהם "להמר". כך שהספקים יכולים לשתף לא רק את המידע שלהם על מלאי ויכולת ייצור, אלא גם את נתוני הספקים שלהם. כל המידע בשרשרת האספקה שקוף.
הרמה הבאה של שילוב המידע מתייחסת להחלפת הידע בקרב שותפי שרשרת האספקה. זה מערכת יחסים עמוקה יותר. זה דורש רמת אמון עמוקה יותר בין שותפים ולא שיתוף נתונים פשוט.
חילופי ידע הוא הבסיס לשיתוף פעולה בין וול-מארט לוורנר-למברט לחזות ולהשלים את שוק התרופות והתזונה. קמעונאים גדולים כמו וול-מארט יכולים להבין בבירור את העדפות הלקוחות המקומיות באמצעות תקשורת עם לקוחות וניתוח נתונים של נקודות המכירה השונות שלהם. חברות התרופות מבינות את תכונות התרופות שלהן ויכולות להשתמש בנתונים חיצוניים שונים כמו תחזיות מזג אוויר כדי לסייע בתכנון מגמות ביקוש. שני הצדדים יכולים לתרום את הידע שלהם לשתף ולעבוד מקרוב יחד כדי לקבוע את תוכנית החידוש השוק הנכונה.
באופן דומה, תאגיד Seven-Japan ביפן יצר מוצרים חדשים ומותאמים אישית יותר על ידי שיתוף פעולה מלא עם הספקים השונים והקניונים שלה. חברות מסוגלות לחדש במהירות את הקניונים, לענות על הצרכים האישיים של לקוחות רבים ושונים במקומות שונים ובזמנים שונים של היום או בשבוע. רמת התאמה אישית זו (כמעט כמו אסטרטגיה שיווקית אחת לאחד) משפרת מאוד את קשרי הלקוחות. למעשה, זהו גורם המפתח העומד מאחורי ההצלחה של שבע העל ביפן.
דוגמה מוצלחת נוספת לשיתוף ידע היא תוכנית חיזוי התוכנית החזויה לשיתוף פעולה (CPFR). CPFR הוא הראשון לתעשיית המכולת. חילופי הידע בשוק ומוצרים מסייעת לקמעונאים ויצרנים לפתח את תוכניות הסחורה הטובות ביותר ואת תוכניות ההשקה החדשות של מוצרים. במקרים מסוימים, CPFR יכול אפילו להפגיש קמעונאים ויצרנים לעיצוב מוצרים חדשים.
במהלך המשבר הפיננסי האסייתי הופיע כוכב נוצץ בעיני המשקיעים, שכן הוא פרסם מכירות שיא שהפתיעו את הענף. Seven-Eleven, רשת קמעונאות מקומית מרכזית, הצליחה עד כדי כך שערך המניות שלה עלה על זה של וול סטריט דרלינג, Dell Computer, בשנים האחרונות. כמובן ש- Dell היא נס, מכירותיה, הכנסות רווח, מחיר המניה ואפילו הכתפיים גבוהות בהרבה מהמתחרות שלה בשוק תחרותי ורווי באכזריות.
מעניין לציין כי בין החברות החדשניות ביותר בניהול שרשרת האספקה, שבע-עיליות מיפן ו- Dell Computer של ארצות הברית הן שתי החברות המייצגות ביותר. שתי החברות משתמשות בדרכים חדשות יצירתיות כדי להפעיל את רשתות האספקה שלהן, להגדיר כללים חדשים של המשחק ולשמור על ביצועי שרשרת האספקה כחלק מהאסטרטגיות התחרותיות האסטרטגיות שלהן. הם מנהיגים בשילוב בהצלחה של רשתות אספקה.
Seven-Eleven ו- Dell Computer הם הצלחות של שילוב שרשרת אספקה מצליחות עם תוצאות מרשימות. הפחתת עלויות היא ציפייה שאפתנית מבוססת, אך לא היחידה. שילוב שרשרת האספקה יכול גם לייצר רווחים, להגדיל את נתח השוק, לחזק את המיקום התחרותי ולשפר את ערך החברה.
ניתן לראות את כל אלה בטכנולוגיית Lanxun. לפני שנתיים, החברה תיקנה את אסטרטגיית שרשרת האספקה של החברה באסיה, התאימה את המשימה של בסיס הייצור של החברה באסיה, הקימה קשרים עם ספקים מקומיים, ועיצבו מחדש מוצרים ותהליכים לתמיכה בניהול שרשרת האספקה. זמן קצר לאחר מכן, הרשויות בטייוואן ביצעו התאמות לתעשיית התקשורת, ופתחו את שוק ציוד התקשורת לעולם. Lanxun השיגה תוצאות מדהימות בזכייה בנתח השוק של 100% במערכות המיתוג בטייוואן, והכל בזכות אסטרטגיית שרשרת האספקה החדשה של החברה.
תאגידים גלובליים כמו Lanxun Technology, Walmart, P&G ו- Sun Microsystems הראו לעולם שניתן ליצור ערך באמצעות שילוב שרשרת האספקה. אבל חברות קטנות ובינוניות יכולות גם לקצור את הערך הזה. תאגיד הספורט Obermeyer. לדוגמה, השילוב הדוק של בסיס הייצור בחו"ל של החברה עם לקוחותיה וקמעונאים הביא לעלייה ברווחים של 60% בעוד שהחברה דורגה במקום הראשון בסקרי שביעות רצון לקוחות בשוק במשך כמה שנים ברציפות. חברת National Bicycle Corporation, יצרני יצרני אופניים יפניים, ומיישמת אסטרטגיות שרשרת אספקה חדשנית ליצירת מוצרים חדשים וחודרת אזורי שוק בלתי ניתנים לטיפול בענף, ראו את נתח השוק של החברה כפול בעוד מספר שנים.
ההצלחה של חברות אלה היא תוצאה של שילוב שרשרת האספקה, השימוש החכם במידע כדי לחולל מהפכה בעסקאות בתהליך שרשרת האספקה. שרשרת האספקה שלהם אינה סטטית, אלא מתפתחת באופן סינכרוני על בסיס שינוי צרכי השוק והלקוחות.
חברות במוליכים למחצה, משאבי טבע, עיבוד, טלקומוניקציה, מוצרי צריכה ושירותים ענפים מוצאים ערך דומה ברשתות אספקה זריזות. לא פלא כמו Xilinx, Hewlett-Packard ו-
מנהיגים בכירים של חברות חדשניות כמו Quantum הופכות בעקביות את ניהול שרשרת האספקה לעדיפות העליונה שלהם כאשר מתכננים את האסטרטגיה הארגונית הכוללת שלהם.
סביבת שרשרת האספקה של ימינו
ניהול שרשרת האספקה כולל לוגיסטיקה, מידע והיווצרות פיננסית של רשת כזו של לקוחות, ספקים ויצרנים. הלוגיסטיקה כוללת את זרימת המוצרים מספקים ללקוחות דרך שרשרת האספקה, וכוללת גם את אותו סוג של זרימה באמצעות החזרות מוצרים, שירותי תיקון, מיחזור וכו '. זרימת המידע כרוכה במצב ניתוב הזמנה ומצב משלוח. תזרים פיננסי כוללים תנאי אשראי, תוכניות לתשלום, משלחת ועיבוד זכויות שמות וכו '. כל הזרימות הללו כוללות פונקציות ואזורים מרובים בתוך חברה או בין חברות (או תעשיות). שיתוף פעולה ושילוב של זרימות אלה בתוך או בין חברות הוא קריטי לניהול יעיל של שרשרת אספקה.
ניהול יעיל של זרימות אלה הוא כאב ראש, במיוחד עבור אותן חברות גלובליות. עבור חברה רב לאומית בינלאומית, שרשרת האספקה של מוצרים או שירותי תחזוקה יכולה להיות מורכבת. שרשרת האספקה של החברה הגלובלית מורכבת כיום בדרך כלל ממספר עסקים הממוקמים ברחבי העולם. יתר על כן, לכל עסק יש גישה למגוון רשתות אספקה כמו הגשמת הזמנה, מקור בינלאומי, רכישת טכנולוגיית מידע חדשה ושירות לקוחות. ניתן גם לתכנן קשרים מורכבים יותר כמו ספקים מרובים ללקוחות מרובים, או לספק יכול להיות לקוח או אפילו מתחרה בשלבים שונים של תהליך שרשרת האספקה. בגלל המורכבות הזו, חלקם מתייחסים לרשתות האספקה כאל "רשתות אספקה".
בגלל המורכבות של הרשת, התקשורת בין קבוצות לדיוק ודייקנות העברת המידע מסובכת. יתר על כן, האופי הרב-שכבתי של שרשרת האספקה יכול לעוות מידע על הביקוש. מידע מעוות יכול להוביל לעודף מלאי, כושר ייצור סרק, עלויות ייצור והובלה גבוהות והגברת חוסר שביעות רצון הלקוחות. שרשרת אספקה יעילה מחייבת מידע להיות מדויק ובזמן. ככל ששרשרת האספקה מורכבת יותר, כך הדרישות גבוהות יותר.
בסביבה של היום הלקוחות לא יסבלו שירות לקוחות לקוי וידרשו מוצרים ושירותים מותאמים אישית יותר. מכיוון שהמתחרים שלך משיקים כל העת שירותים חדשים בהתאם למאפיינים של אזורים שונים בשוק, על החברה שלך לספק גם שירותים דומים או אפילו יותר איכותיים ושירותים מותאמים אישית יותר בהתאם. בעקבות זאת, מוצרים הופכים מגוונים יותר ויותר בגלל הבדלים במדינות, לקוחות ושיטות מכירות: כל אלה מקשים על חיזוי שוק, ניהול מלאי, תכנון ייצור, לאחר המכירה.
לבסוף, מחזורי חיי המוצר הולכים ומתקצרים. מחזור החיים הצפוי של מוצרי היי-טק כמו מחשבים אישיים הוא כיום 9 עד 12 חודשים בלבד. בנוסף, עדכוני הטכנולוגיה הופכים מהירים יותר ומהירים יותר, ועדכוני המוצר הולכים וגדלים מהירים יותר. התוצאה היא עלייה משמעותית במגוון המוצרים שמציעה החברה עקב חזרה על מחזור החיים של המוצרים הסדרתיים. כך שהצלחת החברה וקו הייצור תלויה במידה רבה בניהול יעיל של שרשרת האספקה של הצגת מוצרים חדשים וביטול מוצרים ישנים.
רכיבי שרשרת האספקה
ניהול יעיל של דרישות לקוחות הולכות וגוברות ואספקת מוצרים בתהליכי שרשרת אספקה גלובלית מורכבים דורש שילוב הדוק יותר של שותפים. אז ממה בדיוק מורכבת שרשרת האספקה? גורמים עיקריים: שילוב מידע, שיתוף פעולה וקשרים ארגוניים.
שילוב מידע מתייחס לשיתוף מידע וידע בקרב חברי שרשרת האספקה. הם חולקים מידע בביקוש, מצב מלאי, תוכניות קיבולת, תוכניות ייצור, תוכניות קידום, תחזיות דרישה ותוכניות משלוח. החברים משתתפים גם בחיזוי ושליטה שיתופית.
שיתוף פעולה מתייחס לפריסה מחודשת של סמכות קבלת החלטות, אחריות תפקידים ומשאבים לחברים בתפקידים הטובים ביותר בשרשרת האספקה. דוגמה להסבר: חברה המשמשת לתוכניות משלימות בפני עצמה, אך כעת בוחרת לוותר על כוח קבלת החלטות זה ולתת לספק לבצע את כוח קבלת ההחלטות הזה מטעמה. רשות קבלת החלטות זו מתאימה יותר מכיוון שהידע והיתרונות הטכניים של הספק של המוצר, השוק הכולל וטכניקות החיזוי. זה הבסיס לתוכניות כמו VMI (מלאי מנוהל על ידי ספקים) ו- CRP (תוכנית חידוש המשכיות).
חברות עשויות גם לשנות חלק מהעבודה בפועל שהם עושים על מנת לשפר את היעילות של שרשרת האספקה כולה. דוגמא להרכבה של מחשבים אישיים. יצרני מחשבים מאפשרים כעת למפיצים להיות אחראים לבניית ובדיקות סופיות של מוצרים עבור לקוחות, עבודה שהיו בעבר בבעלות היצרן. לבסוף, ניתן גם לפרוס מחדש, לאחד או לשתף משאבים כך שכולם בשרשרת האספקה יוכלו ליהנות ממנה. מחסנים משותפים, מרכזי מלאי ומרכזי ספקים הם דוגמאות לכך.
השילוב אינו שלם אם הוא אינו כרוך ביצירת קשרים ארגוניים קרובים יותר בין חברות. שותפי שרשרת האספקה צריכים לזהות ולתחזק את הערוצים דרכם הם מתקשרים זה עם זה, בין אם ערוצים אלה הם EDI (מחלף נתונים אלקטרוניים), חילופי אינטרנט, קבוצות דיווח או תוכניות מנהלים. יש לכמת, לשלב ולפקח על מדידת הביצועים של חברי שרשרת האספקה. באופן זה, חבר שרשרת אספקה אחד עשוי להיות אחראי להערכת הביצועים של אחר. הערכות ביצועים עשויות להתנהל במשותף על ידי ארגונים מרובים. גישה מורחבת כזו להערכת ביצועים מעודדת שיתוף פעולה ושיתוף פעולה הדוקים יותר. לבסוף, אם המוטיבציות של חברי שרשרת האספקה מיושרים, אז הארגונים השונים בשרשרת האספקה יכולים לעבוד יותר זה בזה למטרה משותפת. שמירה על המוטיבציה עקבית דורשת מנגנונים כמו נטילת סיכון משותפת ויתרונות שווים שווים.
שילוב שרשראות האספקה המשלבות אלמנטים של מידע, שיתוף פעולה וארגון אפשרה לרשתות המתקבלות להמשיך ולהצליח. על בסיס שילוב מוצלח, האחריות של חברי שרשרת האספקה תשתנה עם דרישות הלקוח.
שינוי כרצונך. הסיכונים והעלויות הנגרמים על ידי חברים שנכנסים או יציאה משרשרת זו ממוזערים. רשת מתפתחת זו יכולה להוביל ליעילות רבה יותר ולאחריות רבה יותר.
שיתוף מידע הוא הבסיס
שילוב מידע הוא הבסיס לשילוב שרשרת אספקה רחבה יותר. עבור חברות המעורבות בניהול מלאי שיתופי, שיתוף מידע וניהול זרימה פיננסית, חובה שיש להם גישה למידע המשקף את אופן ביצוע שרשרת האספקה האמיתית שלהם בכל עת. אם אינך יכול לשתף מידע, אינך יכול לצפות לקבל תשואה גדולה משילוב כל שרשרת האספקה שלך.
רמת האינטגרציה הראשונה היא להשיג שיתוף מידע מונע ביקוש בשרשרת האספקה. למעשה, יש אנשים שאוהבים לקרוא לניהול שרשרת האספקה "ניהול שרשרת ביקוש" כדי להדגיש כי כל הפעילויות בשרשרת האספקה מבוססות על צרכיהם של הלקוחות בפועל. הזמנת הלקוח היא המקור שמניע בסופו של דבר את כל הפעולות הבאות בשרשרת האספקה.
שיתוף מידע הוא הדרך היעילה ביותר לטפל בבעיה הידועה של עיוות הביקוש ברשתות האספקה המכונה "אפקט שוט ארוך".
באופן דומה, אתר במעלה הזרם יכול לשתף מידע על רמות המלאי, כושר הייצור ולוחות הזמנים למסירה עם אתריו במורד הזרם. זה מאפשר לשותפים במורד הזרם להבין בבירור את מצב האספקה של הספק, ולהפחית את הנטייה שלהם "להמר". כך שהספקים יכולים לשתף לא רק את המידע שלהם על מלאי ויכולת ייצור, אלא גם את נתוני הספקים שלהם. כל המידע בשרשרת האספקה שקוף.
הרמה הבאה של שילוב המידע מתייחסת להחלפת הידע בקרב שותפי שרשרת האספקה. זה מערכת יחסים עמוקה יותר. זה דורש רמת אמון עמוקה יותר בין שותפים ולא שיתוף נתונים פשוט.
חילופי ידע הוא הבסיס לשיתוף פעולה בין וול-מארט לוורנר-למברט לחזות ולהשלים את שוק התרופות והתזונה. קמעונאים גדולים כמו וול-מארט יכולים להבין בבירור את העדפות הלקוחות המקומיות באמצעות תקשורת עם לקוחות וניתוח נתונים של נקודות המכירה השונות שלהם. חברות התרופות מבינות את תכונות התרופות שלהן ויכולות להשתמש בנתונים חיצוניים שונים כמו תחזיות מזג אוויר כדי לסייע בתכנון מגמות ביקוש. שני הצדדים יכולים לתרום את הידע שלהם לשתף ולעבוד מקרוב יחד כדי לקבוע את תוכנית החידוש השוק הנכונה.
באופן דומה, תאגיד Seven-Japan ביפן יצר מוצרים חדשים ומותאמים אישית יותר על ידי שיתוף פעולה מלא עם הספקים השונים והקניונים שלה. חברות מסוגלות לחדש במהירות את הקניונים, לענות על הצרכים האישיים של לקוחות רבים ושונים במקומות שונים ובזמנים שונים של היום או בשבוע. רמת התאמה אישית זו (כמעט כמו אסטרטגיה שיווקית אחת לאחד) משפרת מאוד את קשרי הלקוחות. למעשה, זהו גורם המפתח העומד מאחורי ההצלחה של שבע העל ביפן.
דוגמה מוצלחת נוספת לשיתוף ידע היא תוכנית חיזוי התוכנית החזויה לשיתוף פעולה (CPFR). CPFR הוא הראשון לתעשיית המכולת. חילופי הידע בשוק ומוצרים מסייעת לקמעונאים ויצרנים לפתח את תוכניות הסחורה הטובות ביותר ואת תוכניות ההשקה החדשות של מוצרים. במקרים מסוימים, CPFR יכול אפילו להפגיש קמעונאים ויצרנים לעיצוב מוצרים חדשים.
Leave a comment