Las tres leyes de la gestión global de la cadena de suministro

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Los orígenes de la gestión global de la cadena de suministro no son largos. Hace más de una década, solo un número limitado de grandes empresas multinacionales habían pensado sistemáticamente y gestionó estratégicamente sus cadenas de suministro al integrar su información y recursos internos. Hace tres años, McKinsey realizó una encuesta global de la cadena de suministro. La mayoría de los encuestados se dieron cuenta de que la cadena de suministro de su empresa era difícil de lograr los objetivos estratégicos correspondientes, pero no sabían cómo fortalecer su propia gestión de la cadena de suministro y tratar la cadena de suministro. Tendencias globales en cadenas.

Ahora, esa tendencia se ha revertido a medida que las corporaciones multinacionales difundieron sus tentáculos en todo el mundo. Términos como el efecto de látigo, la alianza de la cadena de suministro y la cadena de suministro colaborativa se han vuelto familiarizado gradualmente para los gerentes.

Según los datos, los costos operativos de los proveedores generalmente representan del 55% -85% de las ventas. Por lo tanto, la gestión de adquisiciones, las mejoras en la logística y la distribución, y las mejoras en la cadena de suministro son fundamentales para mejorar las ganancias y la competitividad corporativas.

Desde la perspectiva de toda la cadena de suministro, la gestión de la cadena de suministro se refiere al problema comercial de cómo proporcionar productos para satisfacer las necesidades de los clientes en un entorno complejo e incierto. Si la cadena de suministro en sí es más simple o más compleja no es el problema. Solo rediseñando el modelo de cadena de suministro en su conjunto y ser bueno en sustracción, la adición e incluso la multiplicación puede funcionar de manera más eficiente y las empresas pueden ser más competitivas. Aumento del nivel de la cadena de suministro global, aún más.

 

La ley de la resta

La resta en la cadena de suministro global no es simplemente reducir los costos, sino a remodelar de una manera completa para lograr la integración de los recursos aguas arriba y aguas abajo. Nike es un buen ejemplo de ser bueno en resta.

Desde marzo hasta julio de este año, los pedidos de entrega globales del fabricante de artículos deportivos de renombre mundial para zapatos deportivos y ropa deportiva disminuyeron en un 10% en comparación con el mismo período del año pasado. Tras el cierre de su única fábrica de calzado autopista en China, Nike dijo a principios de este año que dejaría de realizar pedidos para cuatro fábricas de zapatos deportivos en Asia en los próximos seis meses a un año. Además, Nike también terminará su asociación con varias fundiciones de ropa asiática.

Para reducir los costos, Nike realiza una auditoría integral, que incluye racionalizar la cadena de suministro y reducir los gastos de personal. Cerrar sus propias fábricas y detener la colocación de pedidos a múltiples fábricas es un intento de concentrar la producción en menos sitios de producción. Se entiende que Nike puede agregar algunas líneas de producción en Fujian, cambiar gradualmente el negocio de producción en Guangdong, Jiangsu y otros lugares a Fujian, y transferir algunas líneas de producción a los países del sudeste asiático.

En la actualidad, Nike tiene un total de 640 fundiciones cooperativas en Asia, de las cuales China tiene las fábricas más cooperativas, alcanzando alrededor del 180. El 35% del calzado Nike del mundo se fabrica en China, y China también es una base de compras importante para la ropa Nike y productos de equipos. Además de China, Nike también tiene fundiciones en Vietnam, Indonesia, Tailandia y Corea del Sur.

En los últimos años, los zapatos Nike se han convertido gradualmente en funciones y profesionales, y los requisitos técnicos y tecnológicos de las fábricas también han aumentado en comparación con los anteriores, lo que también ha elevado el umbral para los proveedores. Para acortar la cadena de suministro, el período de ventas de un solo estilo de zapatos deportivos Nike se ha reducido a 8 a 9 meses, que es más de la mitad menos que antes; El pedido también ha cambiado de una vez cada dos semanas a una vez por semana; El ciclo de vida se acorta de los 5 a 6 meses anteriores a aproximadamente 3 meses. Esto requiere que la fundición acorte el proceso de producción. Para el proveedor, su papel comienza a cambiar hasta cierto punto, es decir, desde una empresa de fabricación pura hasta una industria manufacturera orientada a servicios.

Cabe señalar que hacer un buen trabajo de resta significa que la empresa debe tener una buena capacidad de planificación de procesos, y la forja de esta capacidad no se puede completar durante la noche.

 

regla de adición

Desde la década de 1990, con el fortalecimiento continuo de la integración económica global, la competencia entre empresas se ha convertido gradualmente en la competencia entre las cadenas de suministro. Si una empresa quiere sobrevivir y desarrollarse en la feroz competencia comercial, debe reducir continuamente su costo de transacción y aumentar sus ganancias, de lo contrario, el mercado despiadado lo eliminará. Por lo tanto, en los países occidentales desarrollados representados por los Estados Unidos, un nuevo tipo de formulario de organización empresarial: Supplychainunions está en auge y reemplazará gradualmente la posición de grupos empresariales y alianzas estratégicas.

Muchas empresas ahora están obteniendo ventajas competitivas sin precedentes de las alianzas de la cadena de suministro: primero, un número considerable de grandes empresas de renombre mundial, como IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart y otras compañías, han construido alianzas de cadena de suministro flexible y efectiva para Mejora eficiencia operativa, consolidada o estableció su liderazgo. En segundo lugar, muchas pequeñas y medianas empresas con las características de la "especialización" han aumentado rápidamente su fuerza al unirse a las alianzas de la cadena de suministro y participar en la división internacional del trabajo, así que se convierten en "gigantes industriales" en un cierto campo en un período muy corto. de tiempo.

Cisco es una empresa buena para administrar la cadena de suministro global, que se ha convertido en una gran competitividad de Cisco. En la lista de la cadena de suministro Top 25 Global 25 de este año seleccionada por AMR, un instituto de investigación especializado en la evaluación de la cadena de suministro, Cisco ocupó el quinto lugar. Los comentarios dados por los analistas de AMR son: el concepto de gestión de la cadena de suministro de Cisco es muy miope, es fuerte en ejecución y encomiable por su profunda cooperación con clientes y proveedores.

En la recién concluida Cisco China Fiscal Year 2010 Socmit Summit, Digital China recibió el "Mejor Premio de la Cadena de Suministro en el año fiscal 09" por Cisco. Cisco está decidido a establecer relaciones estratégicas a largo plazo con entidades aguas arriba y aguas abajo en la cadena de suministro. Como el distribuidor de TI más grande de Cisco en China y uno de los tres agentes generales de Cisco en China, China digital siempre ha mantenido estrechos lazos con Cisco. Cisco proporciona I + D y desarrollo de productos, mientras que Digital China brinda a los clientes una coincidencia de productos y soluciones y logística, así como a planificar la gestión de pedidos, la implementación de productos y el soporte de servicios. A través de la integración de la cadena de suministro, las dos partes pueden comprender y responder con mayor precisión a las necesidades del cliente, reducir el inventario y la presión de capital, ahorrar costos, mejorar la eficiencia operativa, la rentabilidad y la flexibilidad empresarial, y mejorar la capacidad de responder a los cambios. Al mismo tiempo, a través de la cooperación con Cisco, Digital China ha logrado una respuesta rápida a la demanda, formuló un posicionamiento de precios más favorable y evitó vender un exceso de inventario a un precio con descuento.

Perfect Supply Chain Management ha traído una situación de ganar-ganar a China digital y Cisco. Una buena asociación de la cadena de suministro ha reducido en gran medida los costos, acortó el tiempo de respuesta y ha creado un mayor valor de mercado para China digital y Cisco.

Se puede ver que solo si Cisco es bueno para hacer adiciones y formar alianzas de la cadena de suministro a escala global, ¿pueden las empresas convertir la experiencia de sus socios en su cuenta, convertir los recursos de sus socios en sus propios recursos y reunir las ventajas de cada uno? socio en total en uno, formando una ventaja competitiva en toda la cadena de suministro.

 

regla de multiplicación

Aunque las alianzas de la cadena de suministro pueden mejorar en gran medida la eficiencia de toda la cadena de suministro, en muchos casos, debido a los factores geográficos y de otro tipo, la información no puede transmitirse suavemente en toda la cadena de suministro. Por lo tanto, ha surgido una forma más alta de gestión de cadenas de suministro globales, la cadena de suministro colaborativa. La cadena de suministro colaborativa denominada CPFR, son la primera letra de las siguientes palabras: colaboración, planificación, pronóstico y reposición. El CPFR generalmente se considera pionero por el fabricante de necesidades diarias Procter & Gamble y el líder minorista Wal-Mart.

En la década de 1980, un supermercado Walmart en St. Louis, Missouri, descubrió que los pañales de bebé Pampers eran tan populares que a menudo estaban agotados. Se pusieron en contacto con Procter & Gamble en Cincinnati, Ohio, y esperaban que las nuevas acciones se reemplazaran automáticamente tan pronto como se agotaron los estantes, en lugar de tener que pasar por el proceso de pedido cada vez, pero un cheque de pago mensual. Las dos compañías vincularon experimentalmente sus computadoras para hacer un sistema que rellena automáticamente los pañales. Desde entonces, la facturación de mercancías de pañales de P&G en las tiendas Walmart ha aumentado en un 70%, correspondiente a un aumento del 50% en las ventas de pañales P&G a $ 3 mil millones.

En 1987, Ralph Drayer, el entonces vicepresidente de Procter & Gamble, sintió que las transacciones ascendentes y aguas abajo en la industria minorista generalmente eran demasiado engorrosas, que requieren mucho tiempo, intensamente laboral y costosas, por lo que decidió expandir el modelo de El sistema de pañales para cubrirlos a todos. Distribuidores aguas abajo y necesidades diarias vendedores. Procter & Gamble y Wal-Mart establecieron una alianza de producción y marketing, y rompieron por completo el sistema de circulación de enlaces múltiples basado en doble enlace que dominaba el campo de circulación de los Estados Unidos en ese momento. Nació la cooperación de la entrega automática, y al mismo tiempo surgió el concepto de "reposición continua".

Antes de la introducción de CPFR, el modelo de cooperación de los socios de la cadena de suministro se limitaba al pronóstico y reabastecimiento agregado (AFR), inventario administrado conjuntamente (JMI) e inventario administrado por el proveedor (VMI). Todos carecen de un plan de cadena de suministro integrado para evitar efectivamente las altas tarifas de relleno de orden o no, y no pueden resolver el problema de los altos costos de mantenimiento. El CPFR puede hacer todo, desde transmitir datos de ventas hasta co-construcción de la planificación colaborativa, los procesos de pronóstico y reposición, hasta la sincronización de datos globales.

Específicamente, el personal de Procter & Gamble y Wal-Mart desarrollaron conjuntamente un sistema de conexión de intercambio de datos electrónico. A través de este sistema, P&G puede recopilar sus datos de ventas de productos de varias tiendas minoristas de Walmart, y luego entregar la cantidad correcta de productos P&G de la fábrica a la tienda de manera oportuna. Procter & Gamble incluso canceló el departamento de ventas y estableció un departamento de desarrollo de negocios de clientes, convirtiendo múltiples departamentos de soporte de back-end como finanzas, logística y marketing en departamentos de primera línea para lograr información compartida con Strategic Alliance Partners. De esta manera, Procter & Gamble y Wal-Mart han cambiado del original solo en el enlace de ventas al acoplamiento general actual. En términos de acoplamiento del proceso, el proceso CPFR se inició sobre la base de la reabastecimiento continuo. Las dos partes formularán un plan de negocios común, realizarán conjuntamente la promoción del mercado, el pronóstico de ventas, el pronóstico de pedidos y evaluarán y resumirán conjuntamente las actividades del mercado. El inventario de productos P&G en las tiendas Walmart terminó cerca de cero, y los ingresos y las ganancias de las ventas de productos P&G en Walmart aumentaron en más del 50%.

La colaboración de la cadena de suministro requiere que todas las empresas de nodos en la cadena de suministro coordinen y trabajen entre sí para mejorar la competitividad general de la cadena de suministro.

Su núcleo es el establecimiento de una plataforma de información unificada. Debido al establecimiento de esta plataforma, en toda la cadena de suministro, la plataforma de información actúa como un multiplicador. Debido a su existencia, una vez que cambia el mercado, la información puede transmitirse a todos los enlaces en la cadena de suministro y responder rápidamente en consecuencia. , lo que resulta en el efecto de que uno más uno es mucho mayor que dos. En la competencia global cada vez más feroz, las compañías multinacionales han tomado la iniciativa y ya han ejercido sus capacidades maduras de gestión de la cadena de suministro global. Para las empresas nacionales, solo al aprender a formular una estrategia global de la cadena de suministro que se ajuste a su propia realidad, ¿pueden adaptarse activamente a la competencia integral de la globalización?