Die drei Gesetze des globalen Lieferkettenmanagements

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#Competitivität #strategicManagement

 

Die Ursprünge des globalen Lieferkettenmanagements sind nicht lang. Vor mehr als einem Jahrzehnt hatte nur eine begrenzte Anzahl großer multinationaler Unternehmen systematisch gedacht und ihre Lieferketten bei der Integration ihrer internen Informationen und Ressourcen strategisch verwaltet. Vor drei Jahren führte McKinsey eine globale Versorgungsumfrage durch. Die meisten Befragten erkannten, dass die Lieferkette ihres Unternehmens schwierig war, die entsprechenden strategischen Ziele zu erreichen, wussten jedoch nicht, wie sie ihr eigenes Lieferkettenmanagement stärken und mit der Lieferkette umgehen konnten. Globale Trends in Ketten.

Jetzt wurde dieser Trend umgekehrt, als multinationale Unternehmen ihre Tentakel auf der ganzen Welt verbreiteten. Begriffe wie Bullwhip Effect, Supply Chain Alliance und Collaborative Supply Chain sind den Managern nach und nach bekannt.

Laut Daten machen die Betriebskosten der Lieferanten in der Regel 55% -85% des Umsatzes aus. Daher sind das Beschaffungsmanagement, die Verbesserung der Logistik und die Vertrieb sowie die Verbesserung der Lieferkette für die Verbesserung der Unternehmensgewinne und der Wettbewerbsfähigkeit von entscheidender Bedeutung.

Aus Sicht der gesamten Lieferkette bezieht sich das Lieferkettenmanagement auf das Geschäftsproblem, wie Produkte zur Verfügung gestellt werden können, um die Kundenbedürfnisse in einer komplexen und unsicheren Umgebung zu erfüllen. Ob die Lieferkette selbst einfacher oder komplexer ist, ist nicht das Problem. Nur durch Neugestaltung des Lieferkettenmodells als Ganzes und gut in der Subtraktion, Addition und sogar Multiplikation kann es effizienter arbeiten und Unternehmen können wettbewerbsfähiger sein. Noch mehr steigt auf das Niveau der globalen Lieferkette.

 

Das Gesetz der Subtraktion


Die Subtraktion in der globalen Lieferkette besteht nicht nur darin, die Kosten zu senken, sondern um die Integration von vorgelagerten und nachgelagerten Ressourcen auf allgemeine Weise umzugestalten. Nike ist ein gutes Beispiel dafür, dass sie gut in der Subtraktion ist.

Von März bis Juli dieses Jahres nahm die weltberühmten Sportwarenherstellungsaufträge für Sportschuhe und Sportbekleidung im Vergleich zum gleichen Zeitraum des Vorjahres um 10% zurück. Nach der Schließung seiner einzigen selbstbesitzenden Schuhfabrik in China sagte Nike Anfang dieses Jahres, dass es in den nächsten sechs Monaten bis zu einem Jahr aufhören würde, Bestellungen für vier Sportschuhfabriken in Asien zu erteilen. Darüber hinaus wird Nike seine Partnerschaft mit mehreren asiatischen Bekleidungsgießereien beenden.

Um die Kosten zu senken, führt Nike eine umfassende Prüfung durch, einschließlich der Straffung der Lieferkette und der Reduzierung der Personalkosten. Das Schließen ihrer eigenen Fabriken und das Einsetzen der Bestellungen an mehrere Fabriken ist ein Versuch, die Produktion auf weniger Produktionsstandorte zu konzentrieren. Es wird davon ausgegangen, dass Nike einige Produktionslinien in Fujian hinzufügen, das Produktionsgeschäft in Guangdong, Jiangsu und anderen Orten nach und nach an Fujian verlagern und einige Produktionslinien in südostasiatische Länder übertragen.

Gegenwärtig hat Nike insgesamt 640 Genossenschaftsrunden in Asien, von denen China die kooperativsten Fabriken hat und etwa 180 Jahre alt ist und Geräteprodukte. Neben China hat Nike auch Gießereien in Vietnam, Indonesien, Thailand und Südkorea.

In den letzten Jahren wurden Nike -Schuhe allmählich zu funktionellem und professionellem, und die technischen und technologischen Anforderungen von Fabriken haben sich im Vergleich zu den vorherigen ebenfalls zugenommen, was auch die Schwelle für Lieferanten erhöht hat. Um die Lieferkette zu verkürzen, wurde die Verkaufszeit eines einzelnen Stils von Nike -Sportschuhen auf 8 bis 9 Monate reduziert, was mehr als die Hälfte weniger als zuvor ist. Die Bestellung hat sich auch von einmal alle zwei Wochen auf einmal pro Woche geändert. Der Lebenszyklus wird von den letzten 5 bis 6 Monaten auf etwa 3 Monate verkürzt. Dies erfordert, dass die Gießerei den Produktionsprozess verkürzt. Für den Lieferanten beginnt sich seine Rolle bis zu einem gewissen Grad zu verändern, dh von einem reinen Fertigungsunternehmen bis zu einer dienstwertigen Fertigungsindustrie.

Es ist zu beachten, dass die Subtraktion, um eine gute Arbeit zu leisten, bedeutet, dass das Unternehmen eine gute Fähigkeit zur Prozessplanung haben muss und das Schmieden dieser Fähigkeiten nicht über Nacht abgeschlossen werden kann.

 

Additionsregel


Seit den neunziger Jahren hat sich der Wettbewerb zwischen Unternehmen mit der kontinuierlichen Stärkung der globalen Wirtschaftsintegration allmählich in den Wettbewerb zwischen Lieferketten verwandelt. Wenn ein Unternehmen im heftigen Geschäftswettbewerb überleben und entwickeln möchte, muss es seine Transaktionskosten kontinuierlich senken und seinen Gewinn steigern, sonst wird es vom rücksichtslosen Markt beseitigt. In den entwickelten westlichen Ländern, die von den Vereinigten Staaten vertreten werden, ist eine neue Art von Unternehmensorganisationsform - SupplyChainunions boomt und wird die Position von Unternehmensgruppen und strategischen Allianzen allmählich ersetzen.

Viele Unternehmen erhalten nun bei beispiellosen Wettbewerbsvorteilen von der Lieferkette Allianzen: Erstens haben eine beträchtliche Anzahl weltbekannter großer Unternehmen wie IBM, Cisco, Dell, Wal-Mart und andere Unternehmen flexible und effektive Lieferketten Allianzen aufgebaut, um sie stark zu machen Verbesserte betriebliche Effizienz, konsolidiert oder errichtete ihre Führung. Zweiten von Zeit.

Cisco ist ein Unternehmen, das gut in der Verwaltung der globalen Lieferkette ist, die zu einer großen Wettbewerbsfähigkeit von Cisco geworden ist. In der diesjährigen Top 25 Supply Chain Global 25 -Liste, ausgewählt von AMR, einem auf Supply Chain Assessment spezialisierten Forschungsinstitut, belegte Cisco den fünften Platz. Die Kommentare von AMR-Analysten sind: Ciscos Supply Chain Management-Konzept ist weitsichtig, stark ausführlich und für seine eingehende Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten lobenswert.

Auf dem gerade verständigen Partner-Summit von Cisco China im Geschäftsjahr 2010 wurde Digital China von Cisco mit dem "Best Supply Chain Partner Award im Geschäftsjahr 09" ausgezeichnet. Cisco ist entschlossen, langfristige strategische Beziehungen zu vorgelagerten und nachgelagerten Unternehmen in der Lieferkette aufzubauen. Digital China als größter IT -Vertriebshändler von Cisco in China und einem der drei Generalagenten von Cisco in China hat immer enge Beziehungen zu Cisco aufrechterhalten. Cisco bietet F & E- und Produktentwicklung, während Digital China Kunden Produkt- und Lösungsanpassungen und Logistik sowie Planungsverwaltung, Produkteinsatz und Serviceunterstützung bietet. Durch die Integration der Lieferkette können die beiden Parteien die Kundenbedürfnisse genauer verstehen und reagieren, Inventar- und Kapitaldruck reduzieren, die Kosten sparen, die betriebliche Effizienz, Rentabilität und Flexibilität des Geschäfts verbessern und die Fähigkeit verbessern, auf Veränderungen zu reagieren. Gleichzeitig hat Digital China durch Zusammenarbeit mit Cisco eine schnelle Reaktion auf die Nachfrage erlangt, eine günstigere Preisspositionierung formuliert und es vermieden, überschüssiges Lagerbestand zu einem ermäßigten Preis zu verkaufen.

Perfect Supply Chain Management hat Digital China und Cisco eine Win-Win-Situation gebracht. Eine gute Supply -Chain -Partnerschaft hat die Kosten stark gesenkt, die Reaktionszeit verkürzt und mehr Marktwert für Digital China und Cisco geschaffen.

Es ist zu erkennen, dass Cisco nur dann, wenn Cisco Ergänzungen durchführen und in globaler Ebene Supply -Chain -Allianzen bilden kann, das Know -how der Partner in ihre eigene Weise machen, die Ressourcen ihrer Partner in ihre eigenen Ressourcen verwandeln und die Vorteile jedes jeden sammeln Partner in einem in einem und bilden einen Wettbewerbsvorteil in der gesamten Lieferkette.

 

Multiplikationsregel


Obwohl die Bündnisse der Lieferkette die Effizienz der gesamten Lieferkette erheblich verbessern können, können Informationen in vielen Fällen aufgrund geografischer und anderer Faktoren nicht reibungslos in der gesamten Lieferkette übertragen werden. Somit ist eine höhere Form der Verwaltung globaler Lieferketten - der kollaborativen Lieferkette - entstanden. Die kollaborative Lieferkette, die als CPFR bezeichnet wird, sind der erste Buchstaben der folgenden Wörter: Zusammenarbeit, Planung, Prognose und Nachschub. CPFR wird allgemein als Pionier angesehen vom täglichen Hersteller von Procter & Gamble und dem Einzelhandelsleiter Wal-Mart.

In den 1980er Jahren stellte ein Walmart -Supermarkt in St. Louis, Missouri, fest, dass Pampers Baby Windeln so beliebt waren, dass sie oft nicht vorrätig waren. Sie kontaktierten Procter & Gamble in Cincinnati, Ohio, und hofften, dass die neue Aktie automatisch aufgefüllt wird, sobald die Regale ausverkauft waren, anstatt jedes Mal den Bestellvorgang durchlaufen zu müssen, aber einen monatlichen Zahlungsscheck. Die beiden Unternehmen haben ihre Computer experimentell miteinander verbunden, um ein System zu erstellen, das Windeln automatisch nachfüllt. Seitdem hat sich der Windelungsumsatz von P & G in Walmart Stores um 70% erhöht, was einem Anstieg des P & G -Windelverkaufs um 50% auf 3 Milliarden US -Dollar entspricht.

Im Jahr 1987 war Ralph Drayer, der damalige Vizepräsident von Procter & Gamble, der Ansicht, dass die stromaufwärts- und nachgelagerten Transaktionen in der Einzelhandelsbranche im Allgemeinen zu mühsam, zeitaufwändig, arbeitsintensiv und kostspielig waren, also entschied er sich, das Modell von zu erweitern das Windelsystem, um alle abzudecken. Nachgeschaltete Händler und tägliche Notwendigkeiten. Procter & Gamble und Wal-Mart haben eine Produktions- und Marketing-Allianz eingerichtet und das Dual-Link-basierte Multi-Link-Zirkulationssystem, das zu diesem Zeitpunkt das US-amerikanische Zirkulationsfeld dominierte, vollständig gebrochen. Die Zusammenarbeit der automatischen Lieferung wurde geboren, und gleichzeitig wurde das Konzept der "kontinuierlichen Nachschub" entstanden.

Vor der Einführung von CPFR war das Kooperationsmodell von Supply Chain Partners auf aggregierte Prognose und Nachschub (AFR), gemeinsam verwaltetes Inventar (JMI) und Vendor Managed Inventory (VMI) beschränkt. Sie alle fehlen ein integrierter Lieferkettenplan, um effektiv hohe Lagerbestände oder geringe Auftragsfüllungsraten zu vermeiden, und sie können das Problem der hohen Wartungskosten nicht lösen. CPFR kann alles von der Übertragung von Verkaufsdaten über die Co-Konstruktion der kollaborativen Planung, Prognose und Nachschubprozesse bis hin zur globalen Datensynchronisation tun.

Insbesondere haben die Mitarbeiter von Procter & Gamble und Wal-Mart gemeinsam ein elektronisches Datenaustauschverbindungssystem entwickelt. Durch dieses System kann P & G seine Produktverkaufsdaten aus verschiedenen Walmart -Einzelhandelsgeschäften sammeln und dann rechtzeitig die richtige Menge an P & G -Produkten aus der Fabrik in das Geschäft liefern. Procter & Gamble hat sogar die Vertriebsabteilung abgesagt und eine Kundenentwicklungsabteilung für Kunden eingerichtet, wobei mehrere Back-End-Support-Abteilungen wie Finanzen, Logistik und Marketing in die Abteilungen an vordersten Abteilungen geworfen wurden, um den Informationsaustausch mit strategischen Allianzpartnern zu erreichen. Auf diese Weise haben sich Procter & Gamble und Wal-Mart nur im Verkaufslink zum aktuellen Allround-Docking vom Original verändert. In Bezug auf das Prozessdocking wurde der CPFR -Prozess auf der Grundlage des kontinuierlichen Auffüllens gestartet. Die beiden Parteien werden einen gemeinsamen Geschäftsplan formulieren, Marktförderung, Umsatzprognose, Bestellprognosen und gemeinsame Bewertung und Zusammenfassen von Marktaktivitäten ausführen. Das Bestand an P & G -Produkten in Walmart -Läden endete nahe Null, und der Umsatz und der Gewinn aus dem Umsatz von P & G -Produkten bei Walmart stieg um mehr als 50%.

Die Zusammenarbeit der Lieferkette erfordert, dass alle Knotenunternehmen in der Lieferkettenkoordinate und miteinander arbeiten, um die Gesamtwettbewerbsfähigkeit der Lieferkette zu verbessern.

Sein Kern ist die Einrichtung einer einheitlichen Informationsplattform. Aufgrund der Einrichtung dieser Plattform in der gesamten Lieferkette fungiert die Informationsplattform als Multiplikator. Aufgrund seiner Existenz können die Informationen nach Änderungen des Marktes an alle Verbindungen in der Lieferkette übermittelt werden und schnell entsprechend reagieren. , was zu dem Effekt führt, dass einer plus eins weit größer als zwei ist. Im immer heftigen globalen Wettbewerb haben multinationale Unternehmen die Führung übernommen und ihre ausgereiften Fähigkeiten zum Management von Lieferketten bereits ausgeübt. Für inländische Unternehmen können sie nur durch das Lernen einer globalen Lieferkettenstrategie, die ihrer eigenen Realität entspricht, aktiv an den umfassenden Wettbewerb der Globalisierung anpassen.

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