Fähigkeiten der Lieferkette Kostenanalyse

Supply Chain Cost Analysis Skills

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Angesichts der sich schnell verändernden Technologiemärkte und der vielfältigen Kundenanforderungen haben viele Angebotsketten für die Herstellung beispiellosen Herausforderungen. Probleme wie längere Komponentenversorgungszyklen, erhöhte träge Materialien, häufige Versorgungsknappheit, steigende Materialpreise und begrenzte Produktionskapazität wurden zu Engpässen für Elektronikhersteller, um die Lieferketten zu optimieren und die Kosten zu senken. Im Gesicht schwerer Herausforderungen und heftiger Wettbewerb sind immer mehr Unternehmen auf Kernwettbewerbsfähigkeit spezialisiert und überleben als Verbindung innerhalb der Lieferkette, wodurch das Lieferkettenmanagement die Grenzen von Unternehmen überschreitet.

Traditionelle Analysemethoden sind bei der Berechnung der Lieferkettenkosten unwirksam, da sich die meisten herkömmlichen Methoden nur auf die internen Kosten von Unternehmen konzentrieren, und die heutigen Lieferketten haben die Grenzen von Unternehmen überschritten und die Bereitstellung von Kettenmanagement hat sich in die Zusammenarbeit und das Management von organisatorischen Unternehmen umgewandelt. Daher muss die Preisanalyse der Bereitstellungskette die "vier Wände" des Unternehmens überschreiten, sich auf die allgemeine Struktur der Bereitstellungskette konzentrieren, verschiedene Faktoren als vollen betrachten und sie aus der nächsten Ebene erfassen.

 

Drei Ebenen

Basierend auf den effektivsten Praktiken einer Reihe der weltweit besten Unternehmen und damit der Forschungsergebnisse von Experten ist der Autor der Analyse der Analyse der Verfügbarkeitskette aus drei Ebenen:


1 、 direkte Kosten, die sich auf den Wert der Herstellung jeder Produkteinheit beziehen, einschließlich Rohstoffen, Teilen, Arbeitskräften und Maschinenkosten. Diese Kosten werden hauptsächlich durch den Wert von Rohstoffen und Wehen bestimmt.

2 、 Aktivitätskosten, bei denen die Preise bei der Verwaltung der Versammlung und Lieferung von Produkten anfallen, und diese Kosten ergeben sich aus der Organisationsstruktur des Unternehmens.

3 、 Transaktionskosten, einschließlich aller Kosten, die bei der Bearbeitung von Lieferanten- und Kundeninformationen und -Kommunikationen entstehen. Diese Kosten werden hauptsächlich aus den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und anderen Partnern innerhalb der Lieferkette abgeleitet.


Die Kosten nehmen unterschiedliche Formen unter verschiedenen Lieferkettenprozessen und -zuständen an. Beispielsweise spiegelt sich der Preis von Komponenten an der Oberfläche hauptsächlich in den Bedingungen wider, was direkte Kosten sein könnten, aber unterschiedliche Komponenten können einige Wertschöpfungsdienste beinhalten, sodass die Servicekosten entstehen. Zum identischen Zeitpunkt, wenn Sie minderwertige Produkte kaufen, möchten Sie wiederum die Betriebskosten und Transaktionskosten zurückgeben und austauschen.

Nehmen wir einen bestimmten Fall: Ein chinesischer Hersteller kauft ein bestimmtes Gerät aus Singapur und führt eine Wertanalyse durch. Der Einheitspreis des Geräts beträgt 10 Yuan. Wenn Sie jeweils 10 kaufen, kostet es jeweils nur 4,5 Yuan. Der Anstieg innerhalb der Kaufmenge erhält einen Preisrabatt, der die direkten Kosten senkt. Der Preis in anderen Aspekten kann jedoch erhöhen, wie die Transaktionskosten mit dem Lieferanten, die Logistikkosten, die Betriebskosten für Zollaufgaben usw. steigt. Da der Hersteller die zehn Geräte nicht sofort benötigt, müssen die überschüssigen Geräte innerhalb des Lagerhauses gespeichert werden, was zu erhöhten Lagerkosten und Lagerbestandkosten führt. Wenn es sich nur um einen Kauf handelt, ist das Beschaffungsintervall äußerst lang und auch die direkte Kosten- und Transaktionswanderung.

Aus diesem Fall ist hervorzuheben, dass die Preisanalyse der Bereitstellungskette die allgemeine Situation von vielen Aspekten berücksichtigen, eine eingehende Analyse der spezifischen und impliziten Kosten durchführen muss, die durch jeden Glied der Provision-Kette generiert werden, und die Struktur der Struktur der Struktur optimieren Beratungskette zur Skalierung der Kosten.

Vier Bereiche

Wir können diese drei Kostenniveaus mit der Abmessung der Supply-Chain-Produktionsverhältnis kombinieren, um ein Kostenanalyse-Rahmen für Lieferketten zu erstellen. Insbesondere wird der Schwerpunkt der Kostenanalyse der Lieferkette in vier Bereichen verteilt: Produkt- und Marketing -Netzwerkbildung, Produktdesign in der Lieferkette, Produktionsnetzwerkkonstruktion und Supply -Chain -Prozessoptimierung.


1. Bereich

Es ist die Bildung eines Produkt- und Marketingnetzwerks, das grundlegende Entscheidungen umfasst, z. B. welche Produkte und Dienstleistungen anbieten und die Auswahl relevanter Partner. In diesem Bereich müssen sich die Zeit für Markt, Kundenbedürfnisse, Produktdesign, Verkaufsnetzwerk und Tiefe der Beziehung zu Partnern usw. konzentrieren. Die Kosten sind hauptsächlich auf zwei Ebenen konzentriert: Betriebskosten und Transaktionskosten. Der Verkauf von Produkten wird in der Regel von Faktoren wie Kultur, Wirtschaftlichkeit, Verbrauchsgewohnheiten und Zoll in verschiedenen Regionen beeinflusst, und jedes Produkt hat einen bestimmten Lebenszyklus. Von der Entwicklung und der Auflistung bis zum Rückzug vom Markt ist die Zeit, in der ein Produkt auf dem Markt beliebt ist, oft unvorhersehbar. Daher haben die in diesem Bereich verbundenen Lieferkettenkosten häufig eine größere Unsicherheit.

Zum Beispiel verkauft sich eine bestimmte Art von Produkt in der südlichen Region nicht gut und hat ein halbes Jahr lang Inventar angesammelt und wird voraussichtlich bald vom Markt zurückziehen. Diese Art von Produkt ist zwar ein heißes Verkaufsprodukt in der nördlichen Region, oft nicht vorrätig und kann weiterhin mindestens ein halbes Jahr verkauft werden. Wie übertragen Sie also zwischen Regionen, um die Gesamtkosten mit niedrigen Lagerbeständen zu gewährleisten, ohne den Kundenservice zu beeinträchtigen? Zu viel Anpassung führt zu hohen Betriebskosten wie Logistikkosten und Arbeitskosten. Zu wenig Anpassung führt dazu, dass die Kosten für Kunden, Kosten außerhalb des Bestehens und die Bestandskosten für die Steigerung des Bestands.

Es ist ratsam, die Vertriebs- und Serviceanforderungen für die Verkaufsquote zu schließen, basierend auf den historischen Verkaufsdaten verschiedener Produkte, der Marktprognose des Vertriebsmitarbeiters, dem Grad der Kundenfugheit und dem möglichen Risiko einer Bestandshaltekosten . Als Grundlage für die Gestaltung von Supply -Chain -Aktivitäten, z. B. ob schnelle Antwort erforderlich ist, ob die Lieferanten das Inventar verwalten müssen, ob das Logistikinformationssystem -Docking usw. erforderlich ist.

 

2. Bereich

Ist das Produktdesign in der Lieferkette, die Transaktionskosten, Aktivitätskosten und einige direkte Kosten umfasst. Unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen haben unterschiedliche Anforderungen, was weitgehend die Tiefe der Zusammenarbeit mit Lieferkettenpartnern bestimmt. In einigen Produkten und Dienstleistungen müssen beispielsweise die zugehörigen Lieferanten in der Entwurfsphase eng zusammenarbeiten. Die Transaktionskosten, wenn Supply Chain Partners erstmals eine Partnerschaft einrichten Aufgrund der langfristigen engen Beziehung untereinander wird diese Investition jedoch durch die Reduzierung der Betriebskosten und der Transaktionskosten in der späteren Zusammenarbeit belohnt.

Andererseits wird die Verwendung verschiedener Arten von Geräten im Produktdesign auch unterschiedliche Kosten beinhalten, z. After-Sales-Wartungsdienste in zukünftigen Hoch und das Beschaffungsrisiko ist hoch. Daher sollten im Produktdesign die damit verbundenen Kosten für die Auswahl der Geräte umfassend berücksichtigt werden.

 

 

3. Bereich

Es handelt sich um den Bau des Produktionsnetzwerks, hauptsächlich auf das Netzwerklayout zwischen Herstellern und ihren Lieferanten und Gießereipartnern, die die Transaktionskosten für Kommunikations- und Informationsaustausch zwischen Herstellern und Lieferanten und Gießerei -Partnern, dem Management der Lieferung und der Aktivitätskosten der Produktion betreffen Verarbeiten und direkte Kosten wie der Preis für Komponenten und Dienstleistungen.

Jeder Hersteller in der Lieferkette versucht, seine Produktionsbasis in der Nähe von großen Kunden und wichtigen Lieferanten zu lokalisieren, während er erwartet, die Produktionskosten niedrig zu halten. Um diese Ziele zu erreichen, sollten die Hersteller die Gesamtkosten basierend auf den Merkmalen des Produkts umfassend analysieren, basierend auf Faktoren wie Standort, Komplexität der technischen Anforderungen, einfacher Zugang zum Rohstoffversorgung und der Kundendachfrage Reaktion. In diesem Bereich sollten wir nicht ausschließlich vorschnelle Urteile auf dem Niveau der individuellen Kostenkategorien beruhen. Infolgedessen ist das Gesamtlayout des Produktionsnetzwerks unwirtschaftlich und es fehlt keine Kostenwettbewerbsfähigkeit. Zum Beispiel haben einige Regionen niedrige Arbeitskosten und können niedrigere direkte Kosten erhalten. Abgelegene Standorte und unangenehme Transportkosten werden jedoch höhere Betriebskosten und Transaktionskosten einbringen. Während einige Regionen eine hohe Produktionseffizienz und niedrigere Betriebskosten und Transaktionskosten aufweisen, werden höhere Arbeitskosten und Landkosten zu erhöhten direkten Kosten führen.

 

4. Bereich

Es ist die Prozessoptimierung der Lieferkette, einschließlich der Optimierung des Beschaffungsprozesses, des Produktionsprozesses und des Preisprozesses. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf Kostensenkungsmaßnahmen, einschließlich der Reduzierung der direkten und Betriebskosten. Analyse des Produktionsprozesses und des Inventars Sweet Spot der gesamten Lieferkette, Analyse der Gründe für die hohe Schrottquote, das Neugestalten des Produktionsprozesses oder die Optimierung der Auftragserfüllung zwischen dem Unternehmen und dem Lieferanten usw. Link.

 

Acht Wege

Die relative Bedeutung der drei Kostenstufen hängt weitgehend von den Produkten und Dienstleistungen ab, die der Hersteller bereitstellt. Zum Beispiel erfordern Produkte mit einem längeren Lebenszyklus niedrigere Transaktionskosten bei der Auswahl der Lieferanten, in Bezug auf den Aufbau von Beziehungen sowie bei Produkt- und Prozessdesign. Produkte mit einem kürzeren Lebenszyklus- oder Technologiezyklus erfordern in der anfänglichen Entscheidungsstufe höhere Investitionskosten. Da diese Produkte in der Regel für weniger Zeit als Produktentwicklung überleben, müssen die Hersteller ein höheres Risiko für nicht wiederbeschreibbare Investitionen haben, was feststellt Muss aktiv Transaktionskosten und Betriebskosten verwalten. Insgesamt gibt es acht Möglichkeiten, wie Hersteller die Kosten für die Lieferkette verbessern können.

 

 

1. Erhalten Sie die Unterstützung der Geschäftsleitung.

Ohne Unterstützung auf hoher Ebene wird das Kostenmanagement der Lieferkette ein Luxus. Um diese Unterstützung zu erhalten, muss das Top -Management den Wert und die Bedeutung des Lieferkettenmanagements bis zum Endergebnis vollständig verstehen.

2. Wählen Sie das entsprechende Informationssystem aus.

Informationssysteme können dazu beitragen, Möglichkeiten zur Koexistenz mit anderen Mitgliedern der Lieferkette innerhalb des relevanten Umfangs zu ermitteln, wie z. B. Kostenverträglichkeit, Wissensintegration und Technologieaustausch. Darüber hinaus kann ein gutes IT -System Informationen darüber liefern, wo Verbesserungen vorgenommen werden können, um die Kosten zu senken, Ressourcen effizient zu nutzen und zu optimieren, wo das Inventar verteilt ist.

3. Bestimmen Sie die Gesamtkosten -Treiber.

Analysieren Sie in einer bestimmten Lieferkette, welche Elemente die Gesamtkosten ausmachen. Treiber von Gesamtkosten können je nach geografischer Lage variieren und können Logistik, Versand, Inventar, Vorlaufzeiten und schlechte Infrastruktur, fehlende ausgebildete Mitarbeiter, minderwertige Lieferanten oder die Herstellung einiger spezieller Produkte umfassen. Beeinflussen. Bei globaler Ebene können die Gesamtkostentreiber auch Zölle, Wechselkurse, politische Faktoren und Geographie umfassen.

4. Stellen Sie so bald wie möglich ein Modell der Hauptkostenkomponenten der Lieferkette ein.

In einem globalen Umfeld der Lieferkette sollten auch Kostenmodelle für verschiedene Länder und Regionen angepasst werden. Zu den Techniken zum Erstellen von Kostenmodellen gehören Lernkurvenanalysen, empirische Effektanalyse, Preiskapazitätsanalyse, Analyse der Installationskosten, die Analyse der Kostenkosten, die Prozessvergleichsanalyse und die Kostenabbauung.

5. Entwickeln Sie einen strategischen Kostenmanagementplan.

Die Ziele des Kostenmanagements müssen klar anerkannt werden, und ein Plan, wie sie erreicht werden können, muss entwickelt werden.

6. Erstellen Sie effiziente funktionsübergreifende Teams.

Da verschiedene Abteilungen an der Umsetzung des Kostenmanagements beteiligt sein müssen, sind effektive funktionsübergreifende Teams für die Umsetzung des Kostenmanagements von entscheidender Bedeutung.

7. Analysieren Sie die Gesamtkaufkosten.

Oft werden die Kostensenkungen für die Kostenkette nicht hauptsächlich durch Senkung der Preise erreicht. Der Preis ist ein wichtiger Kostenfaktor, aber nicht der einzige. Die Senkung der Kosten hat mehr Potenzial als nur die Verringerung der Preise und ist manchmal viel einfacher zu implementieren als die Verringerung der Preise.

8. Führen Sie effektive Leistungsbeurteilungen durch.

Ohne einen effektiven Mechanismus zur Leistungsbewertung wissen Unternehmen nicht, wie weit sie erreicht haben, wie weit sie mit der Vergangenheit verglichen wurden und wie sie sich in Zukunft entwickeln werden. Der Leistungsmessmechanismus sollte auf dem umfassenden Management strategischer Kosten basieren, die für den Erfolg von entscheidender Bedeutung sind. Beginnen Sie zunächst festzustellen, welche Faktoren für den Erfolg von entscheidender Bedeutung sind. Messen Sie dann den Abschlussgrad der zugewiesenen Metriken. Die Ergebnisse der Bewertung können Erfolg oder Misserfolg widerspiegeln und Probleme identifizieren, und es ist auch die Grundlage für Korrekturmaßnahmen.


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