القوانين الثلاثة لإدارة سلسلة التوريد العالمية

The Three Laws of Global Supply Chain Management

#التنسيق #strategicmanagement

 

أصول إدارة سلسلة التوريد العالمية ليست طويلة. منذ أكثر من عقد من الزمان ، لم يفكر سوى عدد محدود من الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات بشكل منهجي وإدارتها بشكل استراتيجي سلاسل التوريد الخاصة بها عند دمج معلوماتها ومواردها الداخلية. قبل ثلاث سنوات ، أجرى McKinsey مسحًا عالميًا لسلسلة التوريد. أدرك معظم المجيبين أن سلسلة التوريد في شركتهم كان من الصعب تحقيق الأهداف الاستراتيجية المقابلة ، لكنهم لم يعرفوا كيفية تعزيز إدارة سلسلة التوريد الخاصة بهم والتعامل مع سلسلة التوريد. الاتجاهات العالمية في السلاسل.

الآن ، تم عكس هذا الاتجاه مع نشر الشركات متعددة الجنسيات مخالبها في جميع أنحاء العالم. أصبحت مصطلحات مثل تأثير Bullwhip ، تحالف سلسلة التوريد ، وسلسلة التوريد التعاونية مألوفة للمديرين.

وفقًا للبيانات ، عادة ما تمثل تكاليف التشغيل للموردين 55 ٪ -85 ٪ من المبيعات. لذلك ، فإن إدارة المشتريات ، واللوجستيات والتحسينات التوزيع ، وتحسينات سلسلة التوريد أمر بالغ الأهمية لتحسين أرباح الشركات والقدرة التنافسية.

من منظور سلسلة التوريد بأكملها ، تشير إدارة سلسلة التوريد إلى مشكلة العمل المتعلقة بكيفية توفير المنتجات لتلبية احتياجات العملاء في بيئة معقدة وغير مؤكدة. ما إذا كانت سلسلة التوريد نفسها أبسط أو أكثر تعقيدًا ليست هي المشكلة. فقط من خلال إعادة تصميم نموذج سلسلة التوريد ككل وكونك جيدًا في الطرح ، يمكن أن تعمل بشكل أكثر كفاءة ويمكن أن تكون الشركات أكثر تنافسية. الارتفاع إلى مستوى سلسلة التوريد العالمية ، حتى أكثر من ذلك.

 

قانون الطرح


الطرح في سلسلة التوريد العالمية ليس مجرد خفض التكاليف ، ولكن لإعادة تشكيل بطريقة شاملة لتحقيق تكامل الموارد في المنبع والمصب. نايك مثال جيد على أن تكون جيدًا في الطرح.

من مارس إلى يوليو من هذا العام ، انخفضت أوامر التسليم العالمية للسلع الرياضية ذات الشهرة العالمية للأحذية الرياضية والملابس الرياضية بنسبة 10 ٪ مقارنة مع نفس الفترة من العام الماضي. في أعقاب إغلاق مصنع الأحذية الوحيد المملوك للذات في الصين ، قالت نايك في وقت سابق من هذا العام إنها ستتوقف عن تقديم الطلبات لأربعة مصانع للأحذية الرياضية في آسيا في الأشهر الستة المقبلة إلى عام واحد. بالإضافة إلى ذلك ، ستنهي Nike أيضًا شراكتها مع العديد من مسابك الملابس الآسيوية.

لتقليل التكاليف ، تقوم Nike بإجراء تدقيق شامل ، بما في ذلك تبسيط سلسلة التوريد وتقليل نفقات الموظفين. إن إغلاق مصانعها الخاصة وتوقف الطلب على المصانع المتعددة هو محاولة لتركيز الإنتاج على عدد أقل من مواقع الإنتاج. من المفهوم أن Nike قد تضيف بعض خطوط الإنتاج في Fujian ، وتغيير أعمال الإنتاج تدريجياً في Guangdong و Jiangsu وغيرها من الأماكن إلى Fujian ، ونقل بعض خطوط الإنتاج إلى دول جنوب شرق آسيا.

في الوقت الحاضر ، تمتلك Nike ما مجموعه 640 مسكًا تعاونيًا في آسيا ، منها الصين لديها أكثر المصانع التعاونية ، تصل إلى حوالي 180. 35 ٪ من أحذية نايك في العالم يتم تصنيعها في الصين ، والصين هي أيضًا قاعدة شراء مهمة للملابس Nike ومنتجات المعدات. إلى جانب الصين ، لدى نايك أيضًا مسابك في فيتنام وإندونيسيا وتايلاند وكوريا الجنوبية.

في السنوات الأخيرة ، أصبحت أحذية Nike تدريجياً وظيفية ومهنية ، كما زادت المتطلبات التقنية والتكنولوجية للمصانع مقارنةً بالمتطلبات السابقة ، والتي رفعت أيضًا عتبة الموردين. من أجل تقصير سلسلة التوريد ، تم تخفيض فترة مبيعات نمط واحد من أحذية Nike Sports إلى 8 إلى 9 أشهر ، وهو أقل من نصف من قبل ؛ لقد تغير الأمر أيضًا من مرة كل أسبوعين إلى مرة واحدة في الأسبوع ؛ يتم اختصار دورة الحياة من 5 إلى 6 أشهر السابقة إلى حوالي 3 أشهر. هذا يتطلب المسبك لتقصير عملية الإنتاج. بالنسبة للمورد ، يبدأ دوره في التغيير إلى حد ما ، أي من مؤسسة تصنيع خالصة إلى صناعة تصنيع موجهة نحو الخدمة.

تجدر الإشارة إلى أن القيام بعمل جيد للطرح يعني أن المؤسسة يجب أن تتمتع بقدرة جيدة على تخطيط العملية ، ولا يمكن إكمال تزوير هذه القدرة بين عشية وضحاها.

 

قاعدة الإضافة


منذ التسعينيات ، مع التعزيز المستمر للتكامل الاقتصادي العالمي ، تحولت المنافسة بين الشركات تدريجياً إلى المنافسة بين سلاسل التوريد. إذا أرادت المؤسسة البقاء على قيد الحياة والتطور في مسابقة الأعمال الشديدة ، فيجب عليها تقليل تكلفة معاملاتها بشكل مستمر وزيادة أرباحها ، وإلا فإنه سيتم إلغاؤه بواسطة السوق القاسي. لذلك ، في الدول الغربية المتقدمة التي تمثلها الولايات المتحدة ، نوع جديد من نموذج تنظيم المؤسسات - يزدهر المودعين ، وسيحل محله تدريجيًا لمجموعات المؤسسات والتحالفات الاستراتيجية.

تكتسب العديد من المؤسسات الآن مزايا تنافسية غير مسبوقة من تحالفات سلسلة التوريد: أولاً ، قام عدد كبير من الشركات الكبيرة ذات الشهرة العالمية ، مثل IBM و Cisco و Dell و Wal-Mart وشركات أخرى ، ببناء تحالفات مرنة وفعالة لسلسلة التوريد إلى حد كبير تحسين الكفاءة التشغيلية ، موحدة أو أنشأت قيادتهم. ثانياً ، نمت العديد من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ذات الحجم الذي تتمتع بخصائص "التخصص" بسرعة قوتها من خلال الانضمام إلى تحالفات سلسلة التوريد والمشاركة في التقسيم الدولي للعمل ، وبالتالي تنمو إلى "عمالقة صناعية" في مجال معين في فترة قصيرة جدًا من الوقت.

Cisco هي شركة جيدة في إدارة سلسلة التوريد العالمية ، والتي أصبحت قدرة تنافسية رئيسية لسيسكو. في قائمة أفضل 25 سلسلة التوريد العالمية لهذا العام ، تم اختيارها من قبل AMR ، وهي معهد للأبحاث المتخصص في تقييم سلسلة التوريد ، احتلت Cisco المرتبة الخامسة. التعليقات التي قدمها محللو AMR هي: مفهوم إدارة سلسلة التوريد في Cisco هو بعيد النظر ، قوي في التنفيذ ، ويمكنني الثناء على تعاونه المتعمق مع العملاء والموردين.

في قمة شريك Cisco China Fiscal Fiscal 2010 المنقولة للتو ، حصلت Digital China على جائزة "أفضل شريك سلسلة التوريد في السنة المالية 09" من قبل Cisco. Cisco مصممة على إنشاء علاقات استراتيجية طويلة الأجل مع كيانات المنبع والمصب في سلسلة التوريد. كأكبر موزع لتكنولوجيا المعلومات في Cisco في الصين وواحد من الوكلاء العامين الثلاثة في Cisco في الصين ، حافظت Digital China دائمًا على علاقات وثيقة مع Cisco. توفر Cisco تطوير البحث والتطوير وتطوير المنتجات ، بينما توفر Digital China للعملاء مطابقة المنتجات والحلول واللوجستيات ، بالإضافة إلى إدارة أوامر التخطيط ونشر المنتج ودعم الخدمة. من خلال دمج سلسلة التوريد ، يمكن للطائلين فهم ورد على احتياجات العملاء والاستجابة لهما ، وتقليل المخزون وضغط رأس المال ، وتوفير التكاليف ، وتحسين الكفاءة التشغيلية ، والربحية ، ومرونة الأعمال ، وتحسين القدرة على الاستجابة للتغييرات. في الوقت نفسه ، من خلال التعاون مع Cisco ، حققت Digital China استجابة سريعة للطلب ، وصاغت في تحديد موقع أسعار أكثر ملاءمة ، وتجنب بيع المخزون الزائد بسعر مخفض.

جلبت إدارة سلسلة التوريد المثالية وضعًا مربحًا للجانبين إلى الصين الرقمي و Cisco. أدت شراكة سلسلة التوريد الجيدة إلى تقليل التكاليف بشكل كبير ، واختصار وقت الاستجابة ، وخلق قيمة سوقية أكبر للصين الرقمي و Cisco.

يمكن ملاحظة أنه فقط إذا كانت Cisco جيدة في القيام بالإضافات وتشكيل تحالفات سلسلة التوريد على نطاق عالمي ، هل يمكن للشركات تحويل خبرة شركائها إلى موارد شركائها إلى مواردهم الخاصة ، وجمع مزايا كل منها شريك في الكل في واحد ، تشكل ميزة تنافسية في سلسلة التوريد بأكملها.

 

قاعدة الضرب


على الرغم من أن تحالفات سلسلة التوريد يمكن أن تحسن بشكل كبير من كفاءة سلسلة التوريد بأكملها ، في كثير من الحالات ، بسبب العوامل الجغرافية وغيرها من العوامل ، لا يمكن نقل المعلومات بسلاسة في جميع أنحاء سلسلة التوريد. وبالتالي ، ظهرت شكل أعلى من أشكال إدارة سلاسل التوريد العالمية - سلسلة التوريد التعاونية -. سلسلة التوريد التعاونية التي يشار إليها باسم CPFR ، فهي الرسالة الأولى من الكلمات التالية: التعاون والتخطيط والتنبؤ والتجديد. تعتبر CPFR عمومًا رائدة من قبل الشركة المصنعة للضروريات اليومية Procter & Gamble وقائد البيع بالتجزئة وول مارت.

في الثمانينيات من القرن الماضي ، وجد سوبر ماركت وول مارت في سانت لويس بولاية ميسوري ، أن حفاضات الأطفال بامبرز كانت شائعة لدرجة أنها كانت في كثير من الأحيان غير مخزنة. لقد اتصلوا بروكتر آند جامبل في سينسيناتي ، أوهايو ، وأعربوا عن أملهم في تجديد الأسهم الجديدة تلقائيًا بمجرد بيع الرفوف ، بدلاً من الاضطرار إلى الذهاب إلى عملية الطلب في كل مرة ، ولكن شيك دفع شهري. ربطت الشركتان بشكل تجريبي أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهما لإنشاء نظام يعيد تعبئة الحفاضات تلقائيًا. منذ ذلك الحين ، زاد معدل دوران P&G للبضائع في متاجر Walmart بنسبة 70 ٪ ، مما يتوافق مع زيادة بنسبة 50 ٪ في مبيعات حفاضات P&G إلى 3 مليارات دولار.

في عام 1987 ، شعر رالف دريير ، نائب رئيس Procter & Gamble ، أن المعاملات في المنبع والمصب في صناعة البيع بالتجزئة كانت عمومًا مرهقة للغاية ، تستغرق وقتًا طويلاً ، وكثافة عملًا ، ومكلفة ، لذلك قرر توسيع نموذج نظام حفاضات لتغطية كل منهم. الموزعين المصب والبائعين اليومية. أنشأت شركة Procter & Gamble و Wal-Mart تحالفًا للتسويق والتسويق ، وكسرت تمامًا نظام الدورة الدموية متعددة الروابط المستند إلى الوصلات المزدوجة التي سيطرت على مجال الدورة الدموية الأمريكية في ذلك الوقت. وُلد تعاون التسليم التلقائي ، وفي الوقت نفسه ظهر مفهوم "التجديد المستمر".

قبل إدخال CPFR ، اقتصر نموذج التعاون لشركاء سلسلة التوريد على التوقعات والإجهاد الإجمالي (AFR) ، والمخزون المدارة المشترك (JMI) ، والمخزون المدير للبائع (VMI). إنهم جميعًا يفتقرون إلى خطة سلسلة التوريد المتكاملة لتجنب معدلات تعبئة المخزون المرتفعة أو منخفضة الطلب بشكل فعال ، ولا يمكنهم حل مشكلة ارتفاع تكاليف الصيانة. يمكن لـ CPFR أن تفعل كل شيء من نقل بيانات المبيعات إلى عمليات التخطيط التعاوني والتنبؤ والتجديد ، إلى مزامنة البيانات العالمية.

على وجه التحديد ، قام موظفو Procter & Gamble و Wal-Mart بتطوير نظام اتصال إلكتروني لتبادل البيانات. من خلال هذا النظام ، يمكن لـ P&G جمع بيانات مبيعات المنتجات الخاصة بها من مختلف متاجر Walmart للبيع بالتجزئة ، ثم توفر الكمية المناسبة من منتجات P&G من المصنع إلى المتجر في الوقت المناسب. قام Procter & Gamble بإلغاء قسم المبيعات وأقام قسم تطوير أعمال العملاء ، وتحويل أقسام دعم متعددة الخلفية مثل التمويل والخدمات اللوجستية والتسويق إلى أقسام الخطوط الأمامية لتحقيق مشاركة المعلومات مع شركاء التحالف الاستراتيجي. وبهذه الطريقة ، تغيرت Procter & Gamble و Wal-Mart من الأصل فقط في رابط المبيعات إلى الالتحام الحالي الشامل. من حيث إرساء العملية ، بدأت عملية CPFR على أساس التجديد المستمر. سيقوم الطرفان بصياغة خطة عمل مشتركة ، وتنفيذ تعزيز السوق بشكل مشترك ، وتوقعات المبيعات ، وتوقعات الطلب ، وتقييم وتلخيص أنشطة السوق بشكل مشترك. انتهى جرد منتجات P&G في متاجر Walmart بالقرب من الصفر ، وارتفعت الإيرادات والربح من مبيعات منتجات P&G في Walmart بأكثر من 50 ٪.

يتطلب تعاون سلسلة التوريد أن جميع مؤسسات العقدة في إحداثيات سلسلة التوريد والعمل مع بعضها البعض من أجل تحسين القدرة التنافسية الإجمالية لسلسلة التوريد.

جوهره هو إنشاء منصة معلومات موحدة. نظرًا لإنشاء هذه المنصة ، في سلسلة التوريد بأكملها ، تعمل منصة المعلومات كمضاعف. نظرًا لوجودها ، بمجرد أن يتغير السوق ، يمكن نقل المعلومات إلى جميع الروابط في سلسلة التوريد والاستجابة بسرعة لذلك. ، مما أدى إلى تأثير واحد زائد واحد أكبر بكثير من اثنين. في المنافسة العالمية المتزايدة بشكل متزايد ، اتخذت الشركات متعددة الجنسيات زمام المبادرة وقد مارست بالفعل قدرات إدارة سلسلة التوريد العالمية الناضجة. بالنسبة للمؤسسات المحلية ، فقط من خلال تعلم صياغة استراتيجية عالمية لسلسلة التوريد التي تتوافق مع واقعها الخاص ، هل يمكنهم التكيف بنشاط مع المنافسة الشاملة للعولمة.

اترك تعليقا

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.