المحاور الأربعة لإدارة سلسلة التوريد (الجزء 1)

The Four Pivots of Supply Chain Management (Part 1)
يتمثل تحقيق إدارة سلسلة التوريد في ربط الموردين والمصنعين والموزعين وتجار التجزئة وغيرها من الشركات في سلسلة التوريد للتحسين ، بحيث يمكن تغيير مواد الإنتاج بأسرع سرعة من خلال روابط الإنتاج والتوزيع. يصبح منتجًا ذا قيمة مضافة ويصل إلى أيدي المستهلكين الذين لديهم طلب للمستهلكين.
هذا لا يمكن أن يقلل التكاليف فحسب ، ويقلل من المخزون الاجتماعي ، ولكن أيضًا تحسين تخصيص الموارد الاجتماعية. والأهم من ذلك ، من خلال شبكة المعلومات والشبكة التنظيمية ، يتم تحقيق الارتباط الفعال للإنتاج والمبيعات وتدفق معقول للخدمات اللوجستية وتدفق المعلومات وتدفق رأس المال ، وأخيراً يتم تسليم المنتجات للمستهلكين بأسعار معقولة ومنتجات مناسبة في الوقت المناسب. متفوق. اتبعت Dell في صناعة الكمبيوتر مقاربة مبتكرة للغاية لإدارة سلسلة التوريد الخاصة بها ، مما يعكس تفوق إدارة سلسلة التوريد الفعالة. يمكن أن يبدأ بناء سلسلة التوريد الفعالة من أربعة جوانب:

1. يركز العميل

بمعنى ما ، فإن إدارة سلسلة التوريد نفسها هي نتيجة للتسويق "سحب" المتمحور حول العميل. تتمثل نقطة البداية ونقطة النهاية في خلق المزيد من القيمة للعملاء ، وكلاهما مدفوع بالطلب في السوق. المحرك الرئيسي. قيمة العميل هي جوهر إدارة سلسلة التوريد. تنظم المؤسسات الإنتاج وفقًا لاحتياجات العملاء. في الماضي ، جاءت قوة البداية لسلسلة التوريد من عملية التصنيع. تم إنتاج المنتجات لأول مرة ثم قدمت إلى السوق. قبل شراء المستهلكين ، لن يعرفوا المبيعات. تأثير. في هذا "نظام الدفع" ، هناك خطر من نفاد المخزون وسوء المبيعات. الآن ، يبدأ المنتج من التصميم ، وقد سمحت المؤسسة بالعميل المشاركة ، بحيث يمكن للمنتج تلبية احتياجات Gu Rong حقًا. هذه سلسلة التوريد "نظام السحب" مدفوعة بطلب العملاء.

تبدأ إدارة سلسلة التوريد بالمستخدم النهائي. تتكون الهندسة المعمارية من ثلاثة أجزاء:

تحدد استراتيجية خدمة العملاء كيف تستجيب الشركة لتعليقات العملاء وتوقعاتها من منظور تعظيم الربح ؛ استراتيجية تسليم الطلب هي كيف تربط الشركة احتياجات العملاء بتوفير المنتجات والخدمات ؛ وتحدد استراتيجية المشتريات مكان وأين تقع الشركة. كيفية إنتاج المنتجات وتقديم الخدمات ، استراتيجية خدمة العملاء.

تتمثل الخطوة الأولى في تقسيم سوق خدمة العملاء لتحديد مستوى الخدمة المتوقعة من قبل العملاء في قطاعات مختلفة.

يجب أن تكون الخطوة الثانية هي تحليل تكلفة الخدمة ، بما في ذلك هيكل تكلفة خدمة العملاء الحالي للشركة وتكلفة تحقيق مستويات الخدمة في قطاعات السوق المختلفة.

والخطوة الثالثة هي إدارة إيرادات المبيعات ، وهو أمر مهم للغاية ، ولكن غالبًا ما يتم تجاهله من قبل الشركات.

كيف سيكون رد فعل العملاء عندما تقدم الشركة خدمات جديدة لعملاء مختلفين؟ هل بسبب زيادة عمليات الشراء التي تحتاج إلى زيادة السعة ، أم أنها بسبب زيادة ولاء العملاء الذي يسمح للشركة برفع الأسعار؟ يجب أن تستجيب الشركات بشكل صحيح للعملاء من أجل زيادة الأرباح.

استراتيجية تسليم الطلب. إن مجموعة من قنوات المبيعات التي تتبناها الشركة لتقديم المنتجات والخدمات للعملاء لها تأثير مباشر على مستويات خدمة العملاء وتكاليف التوزيع. والتخطيط للطلب ، أي كيف أن الشركة تطور خطط الإنتاج والمخزون لتلبية طلب العملاء بناءً على التوقعات والتحليل ، هي واحدة من أهم وظائف معظم الشركات. التخطيط الجيد للطلب هو المفتاح لتلبية احتياجات العملاء بنجاح وتقليل التكاليف.

استراتيجية الشراء. القرار الرئيسي هو ما إذا كان سيتم إنتاج أو الاستعانة بمصادر خارجية ، مما يؤثر بشكل مباشر على هيكل تكلفة الشركة والمخاطر التي تتطلبها العمل وسعر الصرف والنقل وما إلى ذلك ؛ بالإضافة إلى ذلك ، فإن كيفية تخطيط وترتيب القدرة الإنتاجية للشركة ، وكيفية تحقيق التوازن بين العلاقة بين رضا العملاء وكفاءة الإنتاج ، هي محتوى مهم للغاية.

2. التأكيد على القدرة التنافسية الأساسية للمؤسسة

في إدارة سلسلة التوريد ، هناك مفهوم مهم هو التأكيد على الأعمال الأساسية والقدرة التنافسية للمؤسسة ، ووضعها في سلسلة التوريد ، والاستعانة بمصادر خارجية للأعمال غير الأساسية. نظرًا للمحدودة لمؤسسة ما ، من الصعب للغاية على المؤسسة الحصول على ميزة تنافسية في مختلف الصناعات والمجالات ، لذلك يجب أن تركز مواردها على مجال معين من خبرتها الخاصة ، أي أعمالها الأساسية . وبهذه الطريقة ، أصبح تحديد المواقع في سلسلة التوريد دورًا لا يمكن الاستغناء عنه في سلسلة التوريد.

القدرة التنافسية الأساسية للمؤسسة لها الخصائص التالية:

النقطة الأولى هي أنه لا يمكن تقليدها ، أي أن الشركات الأخرى لا يمكنها تقليدها. قد تكون التكنولوجيا أو ثقافة الشركات.
النقطة الثانية هي أنه لا يمكن شراؤها ، مما يعني أنه لا يوجد سوق لمثل هذه الموارد ، ولا يمكن شراؤها في السوق. لن تصبح جميع الموارد المتاحة في السوق القدرة التنافسية الأساسية للمؤسسة.
النقطة الثالثة هي أنه لا يمكن تفكيكها. ما لا يمكن تفكيكه يؤكد أن موارد وقدرات المؤسسات تكميلية. مع هذا التكامل ، فإنها لا قيمة لها عندما يتم فصلها ، ولكن فقط عندما يتم دمجها.
النقطة الرابعة هي عدم الاستيلاء. التركيز على تنظيم الموارد. قد تكون العديد من الموارد مثل الأفراد. على سبيل المثال ، إذا كان لديك درجة ماجستير إدارة

مثل هذه الموارد نفسها لا تشكل القدرة التنافسية الأساسية للمؤسسة. ما لا يمكن أن يؤخذ بعيدا يشمل التكامل ، أو ينتمي إلى المؤسسة ، مثل حقوق براءات الاختراع. إذا كانت حقوق براءة الاختراع تخص الأفراد ، فلن تكون المؤسسة تنافسية. السبب وراء قدرة بعض الشركات الممتازة على بناء سلسلة توريد فعالة تتمحور حول نفسها هو أن لديهم القدرة التنافسية التي لا يمكن تعويضها ، وبمجرد أن تستخدم هذه القدرة التنافسية لتوصيل الشركات في اتجاه المنبع والمصب لتشكيل شركة تنشئ شركة للعملاء. السلسلة العضوية ذات القيمة. على سبيل المثال ، كمؤسسة تجارية تجارية ، تتمثل القدرة التنافسية الأساسية لـ Wal-Mart في الخدمة عالية المستوى وشبكة العملاء استنادًا إليها. ونتيجة لذلك ، تجاوزت وول مارت هويتها باعتبارها "مؤسسة تجارية تجارية" وأنشأت سلسلة توريد فعالة.

بادئ ذي بدء ، فإن Walmart ليس فقط مؤسسة تجارية خالصة تنتظر شركات تصنيع المنبع لتزويد وتنظيم التوزيع ، ولكنها تشارك أيضًا بشكل مباشر في خطط إنتاج الشركات المصنعة للأعلى ، ومناقشة وصياغة خطط المنتجات ، ودورات التوريد ، وحتى مساعدة المصنعين في المنبع. يقوم مصنعو المنبع بإجراء عمل على تطوير المنتجات الجديدة ومراقبة الجودة. هذا يعني أن Walmart يمكنه دائمًا الحصول على المنتج الأكثر رغبة في السوق أولاً. بينما ينتظر تجار التجزئة الآخرين كتالوج منتجات المورد أو التفاوض على عقد ، بدأ رف Walmart بالفعل في بيع هذا المنتج. .

ثانياً ، يمكن لخدمة العملاء عالية المستوى في Wal-Mart أن تتغلب في الوقت المناسب على آراء المستهلكين للمصنعين ، ومساعدة الشركات المصنعة على تحسين منتجاتهم وإتقانها. في الماضي ، لم تتصرف شركات البيع بالتجزئة التجارية فقط كوسيطين ، وتم نقلهم للسلع من الشركات المصنعة إلى المستهلكين ، وبالتالي ، تم تغذية آراء المستهلكين للمصنعين عبر الهاتف أو كتابيًا.

لا يبدو أن Walmart فريد من نوعه ، لكن النتائج تختلف على نطاق واسع. والسبب هو أن Wal-Mart يمكن أن تشارك في تخطيط الإنتاج والتحكم في الشركات المصنعة للمثول أمام المنبع ، لذلك يمكن أن يعكس بسرعة آراء المستهلكين في الإنتاج ، بدلاً من مجرد التصرف كمستقلة أو ميكروفون.

أفكار وول مارت ليست معقدة ، ولكن معظم المؤسسات التجارية "تتصرف كجسر بين الشركات المصنعة والمستهلكين" وتفتقر إلى القدرة على المشاركة والتحكم في الإنتاج. وبعبارة أخرى ، تجاوز نموذج وول مارت نطاق الإدارة الداخلية و "التواصل" مع العالم الخارجي ، لكنه شكل سلسلة توريد عالمية مع نفسها كسلسلة رئيسية تربط الشركات المصنعة والعملاء. وسلسلة التوريد هذه مضمونة من خلال تكنولوجيا المعلومات المتقدمة ، وهي مجموعة كاملة من نظام إدارة سلسلة التوريد المتقدمة. بدون نظام إدارة سلسلة التوريد الموحدة والمركزية في الوقت الفعلي ، سيكون من المستحيل "التحكم في الإنتاج" المباشر لـ Wal-Mart و "خدمة العملاء" عالية المستوى.

اترك تعليقا

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.