إنشاء قيمة من تكامل سلسلة التوريد
لا تقلل سلسلة التوريد المتكاملة حقًا من التكاليف ، ولكنها تخلق أيضًا قيمة للشركة وشركائها في سلسلة التوريد وحملة الأسهم. أساس التكامل هو تبادل المعلومات. التكامل يتطلب تعاون مختلف. ثم هناك علاقات تنظيمية تحقق المخاطر والتكاليف والمزايا المشتركة. يخبرنا قادة الصناعة الحقيقة: إن مكافآت تكامل سلسلة التوريد الناجحة هائلة حقًا.
خلال الأزمة المالية الآسيوية ، ظهر نجم ساطع في أعين المستثمرين ، حيث نشرت مبيعات قياسية فاجأت الصناعة. لقد نجحت Seven-Eleven ، وهي سلسلة تجزئة محلية رئيسية ، لدرجة أن قيمة الأسهم قد تجاوزت قيمة وول ستريت دارلينج ، Dell Computer ، في السنوات الأخيرة. بطبيعة الحال ، فإن Dell هي معجزة ، ومبيعاتها ، ودخل الربح ، وسعر الأسهم ، وحتى الكتفين أعلى بكثير من منافسيها في سوق تنافسي ومشبع بوحشية.
ومن المثير للاهتمام ، من بين الشركات الأكثر ابتكارا في إدارة سلسلة التوريد ، سبع إيليفين في اليابان و Dell Computer في الولايات المتحدة هما أكثر الشركتين تمثيلا. تستخدم كلتا الشركتين طرقًا جديدة إبداعية لتشغيل سلاسل التوريد الخاصة بهما ، وتحديد القواعد الجديدة للعبة ، والحفاظ على أداء سلسلة التوريد كجزء من استراتيجياتها التنافسية الاستراتيجية. إنهم قادة في دمج سلاسل التوريد بنجاح.
تعتبر Computer Seven-Eledven و Dell في اليابان نجاحات ناجحة لتكامل سلسلة التوريد مع نتائج رائعة. تخفيض التكلفة هو توقع طموح راسخ ، ولكن ليس الوحيد. يمكن أن يولد تكامل سلسلة التوريد أيضًا أرباحًا ، وزيادة حصة السوق ، وتعزيز الوضع التنافسي وتعزيز قيمة الشركة.
كل هذه يمكن رؤية في Lanxun Technology. قبل عامين ، قامت الشركة بمراجعة استراتيجية سلسلة التوريد للشركة في آسيا ، وتعديل مهمة قاعدة إنتاج الشركة في آسيا ، واتصالات مع الموردين المحليين ، والمنتجات والعمليات المعاد تصميمها لدعم إدارة سلسلة التوريد. بعد ذلك بفترة وجيزة ، أجرت السلطات التايوانية تعديلات على صناعة الاتصالات السلكية واللاسلكية ، وفتحت سوق معدات الاتصالات في العالم. حقق Lanxun نتائج مذهلة في الفوز بحصة السوق بنسبة 100 ٪ من أنظمة التبديل في تايوان ، كل ذلك بفضل استراتيجية سلسلة التوريد الجديدة للشركة.
أظهرت الشركات العالمية مثل Lanxun Technology و Walmart و P&G و Sun Microsystems العالم أنه يمكن إنشاء القيمة من خلال تكامل سلسلة التوريد. لكن الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم يمكنها أيضًا جني هذه القيمة. Sport Obermeyer Corporation. على سبيل المثال ، أدى التكامل الضيق لقاعدة الإنتاج الخارجية للشركة مع عملائها وتجار التجزئة إلى زيادة بنسبة 60 ٪ في الأرباح بينما تم تصنيف الشركة في المرتبة الأولى في استطلاعات رضا العملاء في السوق لعدة سنوات متتالية. شهدت شركة National Bicycle Corporation ، وهي شركة تصنيع من مصنعي الدراجات اليابانية ، وتطبيق استراتيجيات مبتكرة لسلسلة التوريد لإنشاء منتجات جديدة واختراق مجالات السوق التي لا يمكن المساس بها في الصناعة ، حصة السوق في السوق في غضون بضع سنوات.
نجاح هذه الشركات هو نتيجة تكامل سلسلة التوريد ، والاستخدام الذكي للمعلومات لإحداث ثورة في المعاملات في عملية سلسلة التوريد. سلسلة التوريد الخاصة بهم ليست ثابتة ، ولكنها تتطور بشكل متزامن بناءً على تغيير احتياجات السوق والعملاء.
تجد الشركات في أشباه الموصلات ، والموارد الطبيعية ، والمعالجة ، والاتصالات السلكية واللاسلكية ، والسلع الاستهلاكية ، قيمة مماثلة في سلاسل التوريد الرشيقة للمعلومات. لا عجب مثل Xilinx و Hewlett-Packard و
يجعل كبار قادة الشركات المبتكرة مثل Quantum إدارة سلسلة التوريد باستمرار أولويتهم عند التخطيط لاستراتيجية الشركات الشاملة.
بيئة سلسلة التوريد اليوم
تتضمن إدارة سلسلة التوريد الخدمات اللوجستية والمعلومات والتكوين المالي لشبكة العملاء والموردين والمصنعين. تتضمن الخدمات اللوجستية تدفق المنتجات من الموردين للعملاء من خلال سلسلة التوريد ، وتشمل أيضًا نفس النوع من التدفق من خلال عوائد المنتج ، وخدمات الإصلاح ، وإعادة التدوير ، وما إلى ذلك. يتضمن تدفق المعلومات توجيه الطلب وحالة التسليم. تشمل التدفقات المالية شروط الائتمان ، والخطط المستحقة الدفع ، ومعالجة حقوق التسمية ، وما إلى ذلك. يعد التعاون وتكامل هذه التدفقات داخل الشركات أو بينها أمرًا ضروريًا لإدارة سلسلة التوريد الفعالة.
إن إدارة هذه التدفقات بفعالية هي صداع ، خاصة بالنسبة لتلك الشركات العالمية. بالنسبة لشركة دولية متعددة الجنسيات ، يمكن أن تكون سلسلة التوريد من المنتجات أو خدمات الصيانة معقدة. تتكون سلسلة التوريد التابعة للشركة العالمية الآن من أعمال متعددة تقع في جميع أنحاء العالم. علاوة على ذلك ، تتمتع كل شركة بالوصول إلى مجموعة متنوعة من سلاسل التوريد مثل تنفيذ الطلبات ، والمصادر الدولية ، واكتساب تكنولوجيا المعلومات الجديدة ، وخدمة العملاء. من الممكن أيضًا تصميم علاقات أكثر تعقيدًا مثل العديد من الموردين لعدة عملاء ، أو قد يكون المورد عميلًا أو حتى منافسًا في مراحل مختلفة من عملية سلسلة التوريد. بسبب هذا التعقيد ، يشير البعض إلى سلاسل التوريد على أنها "شبكات التوريد".
بسبب تعقيد الويب ، فإن التواصل بين المجموعات ودقة ومواعيد نقل المعلومات معقدة. علاوة على ذلك ، فإن الطبيعة متعددة الطبقات لسلسلة التوريد يمكن أن تشوه معلومات الطلب. يمكن أن تؤدي المعلومات المشوهة إلى زيادة المخزون ، وقدرة إنتاج الخمول ، وارتفاع تكاليف التصنيع والنقل ، وزيادة عدم رضا العملاء. تتطلب سلسلة التوريد الفعالة أن تكون المعلومات دقيقة وفي الوقت المناسب. كلما زادت تعقيد سلسلة التوريد ، زادت المتطلبات.
في بيئة اليوم ، لن يتسامح العملاء مع سوء خدمة العملاء ويطلبون المزيد من المنتجات والخدمات المخصصة. نظرًا لأن منافسيك يطلقون باستمرار خدمات جديدة وفقًا لخصائص مناطق مختلفة من السوق ، يجب على شركتك أيضًا تقديم خدمات مماثلة أو حتى خدمات عالية الجودة وأكثر تخصيصًا وفقًا لذلك. بعد ذلك ، أصبحت المنتجات أكثر تنوعًا بسبب الاختلافات في البلدان والعملاء وأساليب المبيعات: كل هذه الأمور تجعل التنبؤ في السوق ، وإدارة المخزون ، وتخطيط الإنتاج ، ودعم ما بعد البيع أكثر صعوبة.
أخيرًا ، تصبح دورات حياة المنتج أقصر وأقصر. تبلغ دورة الحياة المتوقعة للمنتجات عالية التقنية مثل أجهزة الكمبيوتر الشخصية الآن من 9 إلى 12 شهرًا فقط. بالإضافة إلى ذلك ، تزداد تحديثات التكنولوجيا بشكل أسرع وأسرع ، وتزداد تحديثات المنتجات بشكل أسرع وأسرع. والنتيجة هي زيادة كبيرة في مجموعة متنوعة من المنتجات التي تقدمها الشركة بسبب تكرار دورة حياة المنتجات التسلسلية. لذا فإن نجاح الشركة وخط الإنتاج يعتمد إلى حد كبير على الإدارة الفعالة لسلسلة التوريد لإدخال منتجات جديدة والقضاء على المنتجات القديمة.
مكونات سلسلة التوريد
تتطلب إدارة العملاء المتزايدة باستمرار وتزويد المنتجات في عمليات سلسلة التوريد العالمية المعقدة تكاملًا أكثر تشددًا من الشركاء. فما الذي تتكون منه سلسلة التوريد بالضبط؟ العوامل الرئيسية: تكامل المعلومات والتعاون والعلاقات التنظيمية.
يشير تكامل المعلومات إلى مشاركة المعلومات والمعرفة بين أعضاء سلسلة التوريد. يشاركون معلومات الطلب ، وحالة المخزون ، وخطط السعة ، وخطط الإنتاج ، وخطط الترويج ، وتوقعات الطلب ، وخطط التسليم. يشارك الأعضاء أيضًا في التنبؤ والتجديد التعاوني.
يشير التعاون إلى إعادة نشر سلطة صنع القرار ومسؤوليات العمل والموارد للأعضاء في أفضل المناصب في سلسلة التوريد. مثال على التوضيح: شركة تستخدم لوضع خطط تكميلية من تلقاء نفسها ، لكنها تختار الآن التخلي عن هذه القوة في صنع القرار والسماح للمورد بهذه القوة في صنع القرار نيابة عن ذلك. تعتبر سلطة صنع القرار هذه أكثر ملاءمة لأن معرفة المورد والمزايا الفنية للمنتج والسوق الكلي وتقنيات التنبؤ. هذا هو أساس برامج مثل VMI (المخزون المدار من البائعين) و CRP (برنامج تجديد الاستمرارية).
قد تقوم الشركات أيضًا بتحويل بعض الأعمال الفعلية التي تقوم بها من أجل تحسين كفاءة سلسلة التوريد بأكملها. تجميع أجهزة الكمبيوتر الشخصية هو مثال. يسمح صانعو الكمبيوتر الآن للموزعين بأن يكونوا مسؤولين عن بناء المنتجات النهائية واختبارها للعملاء ، ويعملون في السابق مملوكة للشركة المصنعة. أخيرًا ، يمكن أيضًا إعادة نشر الموارد أو تجميعها أو مشاركتها حتى يتمكن كل شخص في سلسلة التوريد من الاستفادة منها. المستودعات المشتركة ومراكز المخزون ومراكز الموردين هي أمثلة على ذلك.
لا يكتمل التكامل إذا لم يتضمن تشكيل علاقات تنظيمية أوثق بين الشركات. يحتاج شركاء سلسلة التوريد إلى تحديد وصيانة القنوات التي يتواصلون من خلالها مع بعضهم البعض ، سواء كانت هذه القنوات هي EDI (تبادل البيانات الإلكترونية) أو تبادل الإنترنت أو مجموعات الإبلاغ أو البرامج التنفيذية. يجب أيضًا قياس قياس أداء أعضاء سلسلة التوريد ودمجه ومراقبه. وبهذه الطريقة ، قد يكون أحد أعضاء سلسلة التوريد مسؤولاً عن تقييم أداء الآخر. يمكن أيضًا إجراء تقييمات الأداء بشكل مشترك من قبل منظمات متعددة. يشجع هذا النهج الموسع لتقييم الأداء التعاون والتعاون. أخيرًا ، إذا تم محاذاة دوافع أعضاء سلسلة التوريد ، فيمكن أن تعمل المنظمات المختلفة في سلسلة التوريد معًا بشكل أوثق لتحقيق هدف مشترك. يتطلب الحفاظ على الدافع ثابتًا آليات مثل أخذ المخاطر المشتركة والفوائد المشتركة المتساوية.
مكّن دمج سلاسل التوريد التي تتضمن عناصر من المعلومات والتعاون والتنظيم الشبكات الناتجة من الاستمرار في النجاح. على أساس التكامل الناجح ، تختلف مسؤوليات أعضاء سلسلة التوريد باختلاف متطلبات العملاء.
التغيير حسب الرغبة. يتم تقليل المخاطر والتكاليف الناجمة عن الأعضاء الذين يدخلون أو الخروج من هذه السلسلة. يمكن أن تؤدي هذه الشبكة المتطورة إلى زيادة الكفاءة ومساءلة أكبر.
مشاركة المعلومات هي الأساس
تكامل المعلومات هو الأساس لتكامل سلسلة التوريد الأوسع. بالنسبة للشركات المشاركة في إدارة المخزون التعاونية ومشاركة المعلومات وإدارة التدفق المالي ، من الضروري أن يكون لديهم إمكانية الوصول إلى المعلومات التي تعكس أداء سلسلة التوريد الحقيقية في جميع الأوقات. إذا لم تتمكن من مشاركة المعلومات ، فلن تتوقع الحصول على عائد كبير من دمج سلسلة التوريد بأكملها.
المستوى الأول من التكامل هو تحقيق مشاركة المعلومات التي تعتمد على الطلب في سلسلة التوريد. في الواقع ، يحب بعض الأشخاص استدعاء إدارة سلسلة التوريد "إدارة سلسلة الطلب" للتأكيد على أن جميع الأنشطة في سلسلة التوريد تعتمد على الاحتياجات الفعلية للعملاء. أمر العميل هو المصدر الذي يدفع جميع الإجراءات التي تتبع في سلسلة التوريد في نهاية المطاف.
تعد مشاركة المعلومات هي الطريقة الأكثر فعالية لمعالجة مشكلة تشويه الطلب المعروفة في سلاسل التوريد المعروفة باسم "تأثير السوط الطويل".
وبالمثل ، يمكن لموقع المنبع مشاركة المعلومات حول مستويات المخزون ، والقدرة الإنتاجية ، وجداول التسليم مع مواقعه المصب. يتيح هذا للشركاء المصبتين فهم وضع العرض الخاص بالمورد بوضوح ، مما يقلل من ميلهم إلى "المقامرة". لذلك يمكن للموردين مشاركة معلوماتهم الخاصة حول المخزون والقدرة الإنتاجية فحسب ، ولكن أيضًا على بيانات الموردين. جميع المعلومات في سلسلة التوريد شفافة.
يشير المستوى التالي من تكامل المعلومات إلى تبادل المعرفة بين شركاء سلسلة التوريد. إنها علاقة أعمق. هذا يتطلب مستوى أعمق من الثقة بين الشركاء بدلاً من مشاركة البيانات البسيطة.
يعد تبادل المعرفة أساسًا للتعاون بين Wal-Mart و Warner-Lambert للتنبؤ وتكملة سوق الأدوية والمغذيات. يمكن للتجزئة الكبار مثل وول مارت فهم تفضيلات العملاء المحلية بوضوح من خلال التواصل مع العملاء وتحليل البيانات لنقاط البيع المختلفة. تتفهم شركات الأدوية خصائص أدويةها ويمكنها استخدام بيانات خارجية مختلفة مثل توقعات الطقس للمساعدة في تخطيط اتجاهات الطلب. يمكن للطرفين المساهمة في معرفتهما بالمشاركة والعمل معًا بشكل وثيق لتحديد خطة تجديد السوق المناسبة.
وبالمثل ، أنشأت شركة Seven-Japan Corporation of Japan العديد من المنتجات الجديدة والأكثر تخصيصًا من خلال التعاون الكامل مع مختلف الموردين ومراكز التسوق. الشركات قادرة على تجديد مراكز التسوق بسرعة ، وتلبية الاحتياجات الفردية للعديد من العملاء المختلفين في مواقع مختلفة وفي أوقات مختلفة من اليوم أو الأسبوع. هذا المستوى من التخصيص (مثل استراتيجية التسويق الفردية تقريبًا) يعزز علاقات العملاء بشكل كبير. في الواقع ، هذا هو العامل الرئيسي وراء نجاح Seven-Eleven في اليابان.
مثال آخر ناجح على مشاركة المعرفة هو تجديد الغاز التنبؤية للبرنامج التعاوني (CPFR). CPFR هي الأولى لصناعة البقالة. يساعد تبادل المعرفة في السوق والمنتج تجار التجزئة والمصنعين على تطوير أفضل خطط الترويج وأفضل خطط إطلاق منتج جديدة. في بعض الحالات ، يمكن لـ CPFR أن يجمعوا تجار التجزئة والمصنعين معًا لتصميم منتجات جديدة.
خلال الأزمة المالية الآسيوية ، ظهر نجم ساطع في أعين المستثمرين ، حيث نشرت مبيعات قياسية فاجأت الصناعة. لقد نجحت Seven-Eleven ، وهي سلسلة تجزئة محلية رئيسية ، لدرجة أن قيمة الأسهم قد تجاوزت قيمة وول ستريت دارلينج ، Dell Computer ، في السنوات الأخيرة. بطبيعة الحال ، فإن Dell هي معجزة ، ومبيعاتها ، ودخل الربح ، وسعر الأسهم ، وحتى الكتفين أعلى بكثير من منافسيها في سوق تنافسي ومشبع بوحشية.
ومن المثير للاهتمام ، من بين الشركات الأكثر ابتكارا في إدارة سلسلة التوريد ، سبع إيليفين في اليابان و Dell Computer في الولايات المتحدة هما أكثر الشركتين تمثيلا. تستخدم كلتا الشركتين طرقًا جديدة إبداعية لتشغيل سلاسل التوريد الخاصة بهما ، وتحديد القواعد الجديدة للعبة ، والحفاظ على أداء سلسلة التوريد كجزء من استراتيجياتها التنافسية الاستراتيجية. إنهم قادة في دمج سلاسل التوريد بنجاح.
تعتبر Computer Seven-Eledven و Dell في اليابان نجاحات ناجحة لتكامل سلسلة التوريد مع نتائج رائعة. تخفيض التكلفة هو توقع طموح راسخ ، ولكن ليس الوحيد. يمكن أن يولد تكامل سلسلة التوريد أيضًا أرباحًا ، وزيادة حصة السوق ، وتعزيز الوضع التنافسي وتعزيز قيمة الشركة.
كل هذه يمكن رؤية في Lanxun Technology. قبل عامين ، قامت الشركة بمراجعة استراتيجية سلسلة التوريد للشركة في آسيا ، وتعديل مهمة قاعدة إنتاج الشركة في آسيا ، واتصالات مع الموردين المحليين ، والمنتجات والعمليات المعاد تصميمها لدعم إدارة سلسلة التوريد. بعد ذلك بفترة وجيزة ، أجرت السلطات التايوانية تعديلات على صناعة الاتصالات السلكية واللاسلكية ، وفتحت سوق معدات الاتصالات في العالم. حقق Lanxun نتائج مذهلة في الفوز بحصة السوق بنسبة 100 ٪ من أنظمة التبديل في تايوان ، كل ذلك بفضل استراتيجية سلسلة التوريد الجديدة للشركة.
أظهرت الشركات العالمية مثل Lanxun Technology و Walmart و P&G و Sun Microsystems العالم أنه يمكن إنشاء القيمة من خلال تكامل سلسلة التوريد. لكن الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم يمكنها أيضًا جني هذه القيمة. Sport Obermeyer Corporation. على سبيل المثال ، أدى التكامل الضيق لقاعدة الإنتاج الخارجية للشركة مع عملائها وتجار التجزئة إلى زيادة بنسبة 60 ٪ في الأرباح بينما تم تصنيف الشركة في المرتبة الأولى في استطلاعات رضا العملاء في السوق لعدة سنوات متتالية. شهدت شركة National Bicycle Corporation ، وهي شركة تصنيع من مصنعي الدراجات اليابانية ، وتطبيق استراتيجيات مبتكرة لسلسلة التوريد لإنشاء منتجات جديدة واختراق مجالات السوق التي لا يمكن المساس بها في الصناعة ، حصة السوق في السوق في غضون بضع سنوات.
نجاح هذه الشركات هو نتيجة تكامل سلسلة التوريد ، والاستخدام الذكي للمعلومات لإحداث ثورة في المعاملات في عملية سلسلة التوريد. سلسلة التوريد الخاصة بهم ليست ثابتة ، ولكنها تتطور بشكل متزامن بناءً على تغيير احتياجات السوق والعملاء.
تجد الشركات في أشباه الموصلات ، والموارد الطبيعية ، والمعالجة ، والاتصالات السلكية واللاسلكية ، والسلع الاستهلاكية ، قيمة مماثلة في سلاسل التوريد الرشيقة للمعلومات. لا عجب مثل Xilinx و Hewlett-Packard و
يجعل كبار قادة الشركات المبتكرة مثل Quantum إدارة سلسلة التوريد باستمرار أولويتهم عند التخطيط لاستراتيجية الشركات الشاملة.
بيئة سلسلة التوريد اليوم
تتضمن إدارة سلسلة التوريد الخدمات اللوجستية والمعلومات والتكوين المالي لشبكة العملاء والموردين والمصنعين. تتضمن الخدمات اللوجستية تدفق المنتجات من الموردين للعملاء من خلال سلسلة التوريد ، وتشمل أيضًا نفس النوع من التدفق من خلال عوائد المنتج ، وخدمات الإصلاح ، وإعادة التدوير ، وما إلى ذلك. يتضمن تدفق المعلومات توجيه الطلب وحالة التسليم. تشمل التدفقات المالية شروط الائتمان ، والخطط المستحقة الدفع ، ومعالجة حقوق التسمية ، وما إلى ذلك. يعد التعاون وتكامل هذه التدفقات داخل الشركات أو بينها أمرًا ضروريًا لإدارة سلسلة التوريد الفعالة.
إن إدارة هذه التدفقات بفعالية هي صداع ، خاصة بالنسبة لتلك الشركات العالمية. بالنسبة لشركة دولية متعددة الجنسيات ، يمكن أن تكون سلسلة التوريد من المنتجات أو خدمات الصيانة معقدة. تتكون سلسلة التوريد التابعة للشركة العالمية الآن من أعمال متعددة تقع في جميع أنحاء العالم. علاوة على ذلك ، تتمتع كل شركة بالوصول إلى مجموعة متنوعة من سلاسل التوريد مثل تنفيذ الطلبات ، والمصادر الدولية ، واكتساب تكنولوجيا المعلومات الجديدة ، وخدمة العملاء. من الممكن أيضًا تصميم علاقات أكثر تعقيدًا مثل العديد من الموردين لعدة عملاء ، أو قد يكون المورد عميلًا أو حتى منافسًا في مراحل مختلفة من عملية سلسلة التوريد. بسبب هذا التعقيد ، يشير البعض إلى سلاسل التوريد على أنها "شبكات التوريد".
بسبب تعقيد الويب ، فإن التواصل بين المجموعات ودقة ومواعيد نقل المعلومات معقدة. علاوة على ذلك ، فإن الطبيعة متعددة الطبقات لسلسلة التوريد يمكن أن تشوه معلومات الطلب. يمكن أن تؤدي المعلومات المشوهة إلى زيادة المخزون ، وقدرة إنتاج الخمول ، وارتفاع تكاليف التصنيع والنقل ، وزيادة عدم رضا العملاء. تتطلب سلسلة التوريد الفعالة أن تكون المعلومات دقيقة وفي الوقت المناسب. كلما زادت تعقيد سلسلة التوريد ، زادت المتطلبات.
في بيئة اليوم ، لن يتسامح العملاء مع سوء خدمة العملاء ويطلبون المزيد من المنتجات والخدمات المخصصة. نظرًا لأن منافسيك يطلقون باستمرار خدمات جديدة وفقًا لخصائص مناطق مختلفة من السوق ، يجب على شركتك أيضًا تقديم خدمات مماثلة أو حتى خدمات عالية الجودة وأكثر تخصيصًا وفقًا لذلك. بعد ذلك ، أصبحت المنتجات أكثر تنوعًا بسبب الاختلافات في البلدان والعملاء وأساليب المبيعات: كل هذه الأمور تجعل التنبؤ في السوق ، وإدارة المخزون ، وتخطيط الإنتاج ، ودعم ما بعد البيع أكثر صعوبة.
أخيرًا ، تصبح دورات حياة المنتج أقصر وأقصر. تبلغ دورة الحياة المتوقعة للمنتجات عالية التقنية مثل أجهزة الكمبيوتر الشخصية الآن من 9 إلى 12 شهرًا فقط. بالإضافة إلى ذلك ، تزداد تحديثات التكنولوجيا بشكل أسرع وأسرع ، وتزداد تحديثات المنتجات بشكل أسرع وأسرع. والنتيجة هي زيادة كبيرة في مجموعة متنوعة من المنتجات التي تقدمها الشركة بسبب تكرار دورة حياة المنتجات التسلسلية. لذا فإن نجاح الشركة وخط الإنتاج يعتمد إلى حد كبير على الإدارة الفعالة لسلسلة التوريد لإدخال منتجات جديدة والقضاء على المنتجات القديمة.
مكونات سلسلة التوريد
تتطلب إدارة العملاء المتزايدة باستمرار وتزويد المنتجات في عمليات سلسلة التوريد العالمية المعقدة تكاملًا أكثر تشددًا من الشركاء. فما الذي تتكون منه سلسلة التوريد بالضبط؟ العوامل الرئيسية: تكامل المعلومات والتعاون والعلاقات التنظيمية.
يشير تكامل المعلومات إلى مشاركة المعلومات والمعرفة بين أعضاء سلسلة التوريد. يشاركون معلومات الطلب ، وحالة المخزون ، وخطط السعة ، وخطط الإنتاج ، وخطط الترويج ، وتوقعات الطلب ، وخطط التسليم. يشارك الأعضاء أيضًا في التنبؤ والتجديد التعاوني.
يشير التعاون إلى إعادة نشر سلطة صنع القرار ومسؤوليات العمل والموارد للأعضاء في أفضل المناصب في سلسلة التوريد. مثال على التوضيح: شركة تستخدم لوضع خطط تكميلية من تلقاء نفسها ، لكنها تختار الآن التخلي عن هذه القوة في صنع القرار والسماح للمورد بهذه القوة في صنع القرار نيابة عن ذلك. تعتبر سلطة صنع القرار هذه أكثر ملاءمة لأن معرفة المورد والمزايا الفنية للمنتج والسوق الكلي وتقنيات التنبؤ. هذا هو أساس برامج مثل VMI (المخزون المدار من البائعين) و CRP (برنامج تجديد الاستمرارية).
قد تقوم الشركات أيضًا بتحويل بعض الأعمال الفعلية التي تقوم بها من أجل تحسين كفاءة سلسلة التوريد بأكملها. تجميع أجهزة الكمبيوتر الشخصية هو مثال. يسمح صانعو الكمبيوتر الآن للموزعين بأن يكونوا مسؤولين عن بناء المنتجات النهائية واختبارها للعملاء ، ويعملون في السابق مملوكة للشركة المصنعة. أخيرًا ، يمكن أيضًا إعادة نشر الموارد أو تجميعها أو مشاركتها حتى يتمكن كل شخص في سلسلة التوريد من الاستفادة منها. المستودعات المشتركة ومراكز المخزون ومراكز الموردين هي أمثلة على ذلك.
لا يكتمل التكامل إذا لم يتضمن تشكيل علاقات تنظيمية أوثق بين الشركات. يحتاج شركاء سلسلة التوريد إلى تحديد وصيانة القنوات التي يتواصلون من خلالها مع بعضهم البعض ، سواء كانت هذه القنوات هي EDI (تبادل البيانات الإلكترونية) أو تبادل الإنترنت أو مجموعات الإبلاغ أو البرامج التنفيذية. يجب أيضًا قياس قياس أداء أعضاء سلسلة التوريد ودمجه ومراقبه. وبهذه الطريقة ، قد يكون أحد أعضاء سلسلة التوريد مسؤولاً عن تقييم أداء الآخر. يمكن أيضًا إجراء تقييمات الأداء بشكل مشترك من قبل منظمات متعددة. يشجع هذا النهج الموسع لتقييم الأداء التعاون والتعاون. أخيرًا ، إذا تم محاذاة دوافع أعضاء سلسلة التوريد ، فيمكن أن تعمل المنظمات المختلفة في سلسلة التوريد معًا بشكل أوثق لتحقيق هدف مشترك. يتطلب الحفاظ على الدافع ثابتًا آليات مثل أخذ المخاطر المشتركة والفوائد المشتركة المتساوية.
مكّن دمج سلاسل التوريد التي تتضمن عناصر من المعلومات والتعاون والتنظيم الشبكات الناتجة من الاستمرار في النجاح. على أساس التكامل الناجح ، تختلف مسؤوليات أعضاء سلسلة التوريد باختلاف متطلبات العملاء.
التغيير حسب الرغبة. يتم تقليل المخاطر والتكاليف الناجمة عن الأعضاء الذين يدخلون أو الخروج من هذه السلسلة. يمكن أن تؤدي هذه الشبكة المتطورة إلى زيادة الكفاءة ومساءلة أكبر.
مشاركة المعلومات هي الأساس
تكامل المعلومات هو الأساس لتكامل سلسلة التوريد الأوسع. بالنسبة للشركات المشاركة في إدارة المخزون التعاونية ومشاركة المعلومات وإدارة التدفق المالي ، من الضروري أن يكون لديهم إمكانية الوصول إلى المعلومات التي تعكس أداء سلسلة التوريد الحقيقية في جميع الأوقات. إذا لم تتمكن من مشاركة المعلومات ، فلن تتوقع الحصول على عائد كبير من دمج سلسلة التوريد بأكملها.
المستوى الأول من التكامل هو تحقيق مشاركة المعلومات التي تعتمد على الطلب في سلسلة التوريد. في الواقع ، يحب بعض الأشخاص استدعاء إدارة سلسلة التوريد "إدارة سلسلة الطلب" للتأكيد على أن جميع الأنشطة في سلسلة التوريد تعتمد على الاحتياجات الفعلية للعملاء. أمر العميل هو المصدر الذي يدفع جميع الإجراءات التي تتبع في سلسلة التوريد في نهاية المطاف.
تعد مشاركة المعلومات هي الطريقة الأكثر فعالية لمعالجة مشكلة تشويه الطلب المعروفة في سلاسل التوريد المعروفة باسم "تأثير السوط الطويل".
وبالمثل ، يمكن لموقع المنبع مشاركة المعلومات حول مستويات المخزون ، والقدرة الإنتاجية ، وجداول التسليم مع مواقعه المصب. يتيح هذا للشركاء المصبتين فهم وضع العرض الخاص بالمورد بوضوح ، مما يقلل من ميلهم إلى "المقامرة". لذلك يمكن للموردين مشاركة معلوماتهم الخاصة حول المخزون والقدرة الإنتاجية فحسب ، ولكن أيضًا على بيانات الموردين. جميع المعلومات في سلسلة التوريد شفافة.
يشير المستوى التالي من تكامل المعلومات إلى تبادل المعرفة بين شركاء سلسلة التوريد. إنها علاقة أعمق. هذا يتطلب مستوى أعمق من الثقة بين الشركاء بدلاً من مشاركة البيانات البسيطة.
يعد تبادل المعرفة أساسًا للتعاون بين Wal-Mart و Warner-Lambert للتنبؤ وتكملة سوق الأدوية والمغذيات. يمكن للتجزئة الكبار مثل وول مارت فهم تفضيلات العملاء المحلية بوضوح من خلال التواصل مع العملاء وتحليل البيانات لنقاط البيع المختلفة. تتفهم شركات الأدوية خصائص أدويةها ويمكنها استخدام بيانات خارجية مختلفة مثل توقعات الطقس للمساعدة في تخطيط اتجاهات الطلب. يمكن للطرفين المساهمة في معرفتهما بالمشاركة والعمل معًا بشكل وثيق لتحديد خطة تجديد السوق المناسبة.
وبالمثل ، أنشأت شركة Seven-Japan Corporation of Japan العديد من المنتجات الجديدة والأكثر تخصيصًا من خلال التعاون الكامل مع مختلف الموردين ومراكز التسوق. الشركات قادرة على تجديد مراكز التسوق بسرعة ، وتلبية الاحتياجات الفردية للعديد من العملاء المختلفين في مواقع مختلفة وفي أوقات مختلفة من اليوم أو الأسبوع. هذا المستوى من التخصيص (مثل استراتيجية التسويق الفردية تقريبًا) يعزز علاقات العملاء بشكل كبير. في الواقع ، هذا هو العامل الرئيسي وراء نجاح Seven-Eleven في اليابان.
مثال آخر ناجح على مشاركة المعرفة هو تجديد الغاز التنبؤية للبرنامج التعاوني (CPFR). CPFR هي الأولى لصناعة البقالة. يساعد تبادل المعرفة في السوق والمنتج تجار التجزئة والمصنعين على تطوير أفضل خطط الترويج وأفضل خطط إطلاق منتج جديدة. في بعض الحالات ، يمكن لـ CPFR أن يجمعوا تجار التجزئة والمصنعين معًا لتصميم منتجات جديدة.
اترك تعليقا