10 يحتاج المستخدم إلى مصائد
#ProductOperations #CustomErresearch #Marketing
تجربة المنتج السيئ في كل مكان على الإنترنت. بعض المنتجات هي منتجات عديمة الفائدة على الإطلاق ، وقد لا تعمل بعض المنتجات بشكل صحيح ، وقد يكون من الصعب جدًا تشغيل بعض المنتجات ، وبعض المنتجات في الواقع منتج "طلب زائف". لن يقوم أحد بتنزيله ويستخدمه على الإطلاق. من أجل إنشاء منتج ناجح وتجنب بعض الأخطاء التي ارتكبت خلال مرحلة أبحاث المتطلبات ، يحتاج مديرو المنتجات إلى إلقاء نظرة على مصائد متطلبات المستخدم العشرة التالية.
1. العثور على احتياجات لإنشاء المفاهيم
قبل بضع سنوات ، ظهر مشروع "Maza المشترك" في شوارع بكين. وضعت شركة مجموعة من Maza في محطة الحافلات ، ويحتاج المستخدمون فقط إلى مسح الكود لاستخدامه مجانًا. بمجرد إطلاق المشروع ، اجتذب مناقشات ساخنة. قال بعض الناس إنه كان يزعج مفهوم اقتصاد المشاركة. نظرًا لعدم وجود إشراف يدوي ، كان من الممكن الجلوس دون مسح رمز الاستجابة السريعة. علاوة على ذلك ، فإن سيناريوهات استخدام هذا المنتج غريبة جدًا أيضًا. هل تريد من المستخدمين استخدامه أثناء انتظار الحافلة أو لاستخدامه في الحافلة؟ قام مستخدم الإنترنت الغريب بالتحقق من الخدمة ، وبعد مسح رمز الاستجابة السريعة على Maza ، كان في الواقع حسابًا عامًا ، ولم تكن هناك حاجة إلى الدفع. وقالت الشركة إنهم شملوا الاستطلاع أن المقعد العام للفرد في بكين هو 0.05 فقط ، لذلك أطلقوا خدمة "Maza المشتركة". مثل هذا المشروع هو إنشاء مفهوم من أجل اللحاق بطفرة رأس المال ، وإيجاد طلب مدعوم من البيانات لهذا المفهوم. يمكن تخيل الفوائد الفعلية.
2. فهم احتياجات المستخدم واحتياجات المنتج
عندما يتعلق الأمر باستخدام المنتج ، يكون المستخدم دائمًا على حق. لذلك ، يحدد المستخدم الوظائف التي يحتاجها المنتج ، ويجب على فريق التطوير تطوير المنتج وفقًا لاحتياجات المستخدم.
يجب على وثيقة المتطلبات التي كتبها مدير المنتج اجتياز المراجعة الفنية. في كثير من الحالات ، بعد تحليل متطلبات المستخدم ، غالبًا ما يقوم مدير المنتج ببعض مشكلات التنفيذ الفنية ومشاكل الخبرة التفاعلية وعوامل أخرى في عملية تحويله إلى مستند منتج. حذف ، هذا عرضة للمشاكل. بالطبع ، لا يمكن لمدير المنتج إجراء أي تغييرات وتعديلات على الإطلاق. من السهل جدًا إنشاء منتج فاشل ، ومنتج بدون قابلية للتوسع ، ومنتج له العديد من الوظائف التي لا يمكن إعادة استخدامها ، وبالتالي تضيع الكثير من موارد التطوير.
مديرو المنتجات مسؤولون عن تحديد المنتج المناسب. يجب على مديري المنتجات فهم احتياجات السوق المستهدفة والمستخدمين المستهدفين بعمق ، ثم يسعون إلى الجمع بين ما هو ممكن مع ما هو مثالي لإنشاء منتجات يمكنها تلبية احتياجات المستخدمين.
3. الخلط بين الابتكار مع خلق القيمة
لا يمكن اعتبار الابتكار بدون هدف واضح إلا كحل تقني للمشكلة. البحث والتطوير التكنولوجي الذي لا يعرف احتياجات المستخدمين لا قيمة لها. يلبي الابتكار احتياجات العملاء ، بغض النظر عن التكنولوجيا التي تنفذها. وبعبارة أخرى ، فإن أهم قدرة مدير المنتج ليست خيال ، ولكن الإبداع. مديرو المنتجات ليسوا موجودين لإيجاد حل ، فهي موجودة لتوفير القيمة.
هناك الكثير من هذه المنتجات على الإنترنت اليوم ، وهي لا تحل بالضرورة مشكلة حقيقية أو توفر حلاً أفضل من غيرها. قد يكون فقط أن مدير المنتج يعتقد أن المنافس قد صنع منتجًا ، وعليهم أن يصنعوا آخر. ربما يمكنهم قبول الرداءة. ومع ذلك ، فإن مديري المنتجات لديهم رؤية واضحة للمنتج. يمكن أن تكون المنتجات الاختراق ممكنة باستخدام منتجاتك بانتظام والقدرة على التوصل إلى حلول مبتكرة لمشاكل حقيقية للغاية.
4. التعاطف ، خذ احتياجاتك الخاصة كاحتياجات المستخدم
عندما تقوم Tencent بصنع منتجات ، هناك مقولة تسمى "تصبح أحمق في ثانية واحدة" ، وهي وسيلة لتجربة المنتج ، والغرض من ذلك هو التخلص من بعض الاستنتاجات أو الأفكار المسبقة من قبل مدير المنتج. إذا لم تتمكن من القيام بذلك ، فلا يهم ، فيمكنك العثور على زملاء آخرين أو حراس أمن ، يمكن لموظفي التنظيف تحقيق أغراض أبحاث مستخدم مماثلة. لكن الكثير من الناس يخطئون ، معتقدين أنه يمكنهم التفكير في موقف مختلف ، وقدموا بعض آراء المستخدم ، ويتخيلون أنفسهم كعملاء مستهدفين. هذا خطير جدا. هذا النوع من التعاطف يمكن أن يكون له العديد من العواقب السلبية. لا يمكن لمديري المنتجات تمثيل المستخدمين. يمكنهم اقتراح قصة مستخدم جديدة ومعرفة ما إذا كان يمكنهم العثور على قصص مستخدم مماثلة وفقًا لطريقة تقسيم دور المستخدم.
مدير المنتج هو بالفعل على دراية بالمنتج عند تصميم المنتج ، لذلك عند القيام بالكثير من الخبرة ، يختلف منظور الملاحظة بالفعل عن منظور المستخدمين العاديين ، تمامًا مثلما شاهد العديد من الأشخاص الأفلام والتفكير مرة واحدة ، وبعد ذلك ، شاهد نفس الفيلم مرة أخرى. كان الجواب معروفًا بالفعل في وقت الفيلم.
ليس لدى العديد من مديري المنتجات مهارات التواصل والتعبير القوية فحسب ، بل هم أيضًا أقوياء في إقناع الناس. غالبًا ما يكون من السهل اعتبار احتياجاتك الخاصة باحتياجات المستخدمين. في كثير من الحالات ، لا يجوز لمديري المنتجات العثور على خصائص المستخدمين المستهدفين ، أو لا يقومون بإجراء أبحاث المستخدم بالكامل عند القيام ببعض الأعمال التجارية ، أو المنتجات التي يعملون عليها ليس لديها منتجات منافسة للإشارة إليها. في هذه الأوقات ، من السهل اعتبار احتياجاتك الخاصة باحتياجات المستخدمين. هذا خطير.
5. تريد يائسة القيام بميزات لا يتم تحقيقها من قبل المنافسين
يجب تمييز المنتجات ، لكن لا يمكن التمييز بينها من أجل التمايز. يمكن للمستخدمين اختيار منتجك لأنه يحتوي على بعض الميزات المتمايزة. ولكن هذه ليست بالضرورة القيمة التي من المفترض أن يوفرها المنتج نفسه ، أو أنه لا يمثل القيمة الكاملة. لا يمكن أن تشكل الوظائف المتمايزة وحتى براءات الاختراع التكنولوجية القدرة التنافسية الأساسية على المدى الطويل ، والمنافسين دائمًا لديهم وسيلة لتجاوزها.
يوفر المنتج الجيد قيمة وهو مفيد للمستخدم ، بدلاً من توفير بعض الوظائف للمستخدم. يجب أن يكون المنتج الجيد في وضعه بوضوح وبسيط للاستخدام وتقديم عرض قيمة مقنع. يجب أن يكون لدى مديري المنتجات فهم عميق للسوق المستهدف والمستخدمين المستهدفين ، ويجب على مديري المنتجات مساعدة المستخدمين على حل مشكلة حقيقية.
هناك عدة أسباب لعدم وجود اقتراح واضحة للقيمة ، والأكثر شيوعًا في أن المنتج لا يعالج مشكلة مهمة بما فيه الكفاية. قد تستخدم بعض المنتجات التكنولوجيا الرائدة أو لديها تجربة مستخدم جيدة ، ولكن هذه المنتجات ليست مفيدة للغاية للمستخدمين. إذا لم تتمكن من شرح ماهية منتجك في دقيقة أمام المستخدمين ، فأنت تفعل الكثير.
6. الترويج دون تفكير بوضوح ، السببية الخاطئة
يجب أن يستخدم المستخدمون منتجًا جيدًا أولاً. إذا لم يستخدمها المستخدمون بعد ، فسيكون من الصعب الترويج له على عجل ، وسيكون من الصعب النجاح في النهاية. هذا لا يعني أن الترقية ليست مهمة ، ولكن قد تخطئ في العلاقة السببية في مرحلة الطلب ، وبغض النظر عن مقدار الترويج الذي تقوم به ، فقد لا يساعد ذلك. على سبيل المثال ، فإن الشركة التي تدير خزائن Express Lines لدعم 100 مليون يوان لحملة تسويقية واسعة النطاق للترويج لأعمالها التجارية Express Cabinet والسماح لمزيد من السعاة باستخدام منتجاتهم. أعتقد أن العديد من الأشخاص في المدن الكبرى من الدرجة الأولى قد عانوا من أعمال الخزانة السريعة ، وأن العديد من المجتمعات أو المباني المكتبية لها خزائن صريحة. بعد الحصول على خزانة Express ، يمكن لـ Courier وضع Express مباشرة في خزانة Express ، وسيقوم النظام بإرسال رسالة نصية لتذكير المستلم ، مما يحفظ وقت التسليم بشكل كبير. بعد تحليل البيانات الأولي ، تعتقد الشركة أن معدل الشواغر الحالي في مجلس الوزراء مرتفع وأن معدل دورانه منخفض نسبيًا ، ولا يزال هناك العديد من السعاة في عشرات ملايين مجموعات البريد السريع الذين لم يستخدموا منتجات مجلس الوزراء السريعة. المزيد من المساعدين يستخدمون المنتج. هذا هو خطأ الارتباك السببية.
بادئ ذي بدء ، فإن أعمال مجلس الوزراء السريعة ليست جديدة بالنسبة للسعاة ؛ ثانياً ، يحتاج Courier إلى دفع ثمن استخدام الخزانات السريعة ، وليس التوصيل المجاني. لذلك ، فإن الوصف الصحيح لهذه الظاهرة هو "شاهد البريد السريع خزانة صريحة لشركة معينة ، لكنها لم تستخدمها لسبب ما." يجب أن تكون الطريقة الصحيحة هي العثور على السبب ، سواء كانت التكلفة العالية لاستخدام الخزانة السريعة أو مشكلة وظيفة المنتج للخزانة السريعة.
على العكس من ذلك ، تتمثل طريقة القيام بالتسويق في الحصول على علاقة السببية والتفكير "لأن البريد السريع لا يستخدم المنتج ، لذلك نقوم بعمل حملة تسويقية لجعل البريد السريع لاستخدام Courier Cabinet" ، وهو مثل " أعمل متعبًا جدًا كل يوم ، لذلك أحتاج إلى النوم أكثر "، يبدو أن النوم يمكن أن يخفف حقًا من التعب ، ولكن السبب الحقيقي يجب أن يكون التفكير في ما تفعله كل يوم للتعب.
إذا كانت العلاقة السببية مخطئة في مرحلة المتطلبات ، فلن تحل العديد من ميزات المنتج المشكلة الأساسية.
7. اللحاق بالمنافسين ومعالجة الطلب المتزايد كمنتج محسن
تذهب إلى أي شركة إنترنت بدءًا الآن ، وموظفوها يعملون جميعًا في العمل الإضافي المجنون تقريبًا ، وكل فريق منتج يتسابق مثل الجنون ، على أمل أن يكونوا أفضل قليلاً من المنافسة. لا حرج في هذا النوع من روح المبادرة ، ولكن إذا كان فريق المنتج يأمل في تفوق المنافسة مع مجموعة من الميزات الجديدة التي ينتهي بها الأمر إلى تنزيل العملاء أو شراءه ، فهذا يخطئ.
يضيف المنتج ميزات جديدة قد لا تسهم كثيرًا في قيمة المنتج. يمكنك المحاولة:
قد يخبرك مستشار المبيعات: "يحب المستخدمون المنتج A ، ويحتاج المستخدمون حقًا إلى القيام بشيء مثل المنتج A."
قد يقول مدير العمليات: "نحتاج إلى إضافة إمكانيات X و Y الآن لأن منافسينا يسحقوننا".
قد يقول رئيسك ، "انظر إلى مدى جودة تجربة المنتجات الأخرى ، والنظر إلى منتجاتنا بسيطة للغاية ، لا توجد وظيفة".
عند مناقشة متطلبات المنتج في اجتماع الشركة ، نسمع في كثير من الأحيان اقتراحات متشابهة للطلب على المنتجات ، وفي كثير من الأحيان نتبع المنافسين ، بدلاً من أن تستند إلى احتياجات المستخدم الخاصة بنا ، ووضع المنتج ، وبيانات المنتج ، وأبحاث المنتجات ، والعوامل الأخرى. لاعتبار.
قد يكون لمديري المنتجات قائمة طويلة من المتطلبات في العمل ، وهي جميع هذه الأنواع من المشاكل. إنهم لا يحلون المشكلات المحتملة (مثل قابلية استخدام المنتج أو قيمة المنتج) ، فقد يضيفون بعض الميزات فقط ، فقط إكمال مشكلة معينة. مؤشرات الأداء الرئيسية. غالبًا ما تزيد إضافة الميزات من المشكلات ، لأن إضافة ميزات تميل إلى زيادة تعقيد المنتج ، مما يجعل المنتج أقل قابلية للاستخدام وأسهل في الاستخدام. تقوم فرق المنتجات الممتازة بتحسين المنتجات باستمرار وإيلاء المزيد من الاهتمام لتجربة المستخدم وقيمة المستخدم.
8. الفرق بين منتج مثالي ومنتج قابل للإزالة
لا يمكن لمديري المنتجات متابعة الكمال المنتج أكثر من اللازم ، ولا يمكنهم التخطيط لوظيفة كبيرة فائقة. يجب عليهم الانتباه إلى تخطيط إصدار المنتج والتحكم في إيقاع إصدار المنتج.
قدمت Google ذات مرة مفهومًا لـ "إصدار Beta Forever" ، مما يعني أنه يقترح ألا يتابع الجميع منتجًا مثاليًا. نظرًا لأن معظم منتجات الإنترنت عبارة عن منتجات "تشغيلية" ، وليس منتجات "تسليم" مثل البرامج التقليدية ، حتى لو قامت شركتك بتطوير منتجات ذات الوظائف الأكثر اكتمالا وأفضل تجربة ، إذا تم تفويت النافذة الزمنية ، فقد تغيرت عادات المستخدم ، أو شركتك ليس لديها قنوات توزيع ومبيعات جيدة للمنتجات ، أو أن شركتك لا توفر دعمًا معقولًا لعمليات المنتج اللاحقة ، فلن يتمكن هذا المنتج من الحصول على التأثير الذي كنت تأمل فيه.
9. التأكيد على الابتكار بما يتجاوز قيمة المستخدم
المنتج الجيد هو الأفضل في إعطاء المستخدمين ما يريدون ، بدلاً من محاولة تغيير سلوكهم. لا تحاول أن تقود احتياجات المستخدم بسهولة. إن التطور السريع للتكنولوجيا يجلب العديد من الفرص للابتكار ، ولكن إذا كان الابتكار يفتقر إلى التركيز ، فقد تكون الجهود المشتركة لفرق التنمية سهلة ، وقد تعيد اختراع العجلة.
بالنسبة لمديري المنتجات ، يعتمد النجاح على قدرتك على تقديم ما يريده المستخدمون ، وليس على من هو أكثر ابتكارًا. هناك العديد من المنتجات في السوق مع تجربة مستخدم بسيطة وحملات تسويقية تقليدية ، ولكن يمكن أن تكون ناجحة ، على العكس من ذلك ، فإن العديد من المنتجات المبتكرة في الغالب قصيرة الأجل. والسبب هو ما إذا كان المنتج يوفر قيمة المستخدم ، وليس ما إذا كان المنتج مبتكرًا.
اترك تعليقا